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2:00 ¿Cómo nació VIKO?

Empecé en Galicia lanzando un proyecto llamado Galicia Banner, que se trataba de una red exclusivista de medios gallegos. Agregábamos todo el inventario de las principales cabeceras de medios gallegos y lo comercializábamos. El negocio evolucionó hacia una agencia de medios. Aquellos clientes a los que nosotros vendíamos espacio en los medios que gestionábamos de forma exclusiva nos empezaron a demandar que querían también estar en plataformas como Terra, Portales Verticales y después incluso en Google.

La idea de Galicia Banner surgió cuando empecé a trabajar en una pequeña consultora llamada Redding, que se dedicaba a  proyectos de desarrollo propio y de desarrollo para terceros. Ahí se había desarrollado una tecnología para rotar banners en otros medios que tenía una característica que en aquel momento era necesaria, que era que permitía intercambiar banners introduciendo aquellos que admitían formato flash. En aquella época era común el ‘bartering’ entre diferentes websites, donde se podían intercambiar banners para intentar redistribuir el tráfico. Empecé a ver modelos de negocio donde se agregaba el inventario, de lo que se encargaba Doubleclick.  

Cuando vi ese modelo, pensé que podría tener sentido aglutinar el inventario con los medios gallegos y ahí surgió la idea de Galicia Banner. En ese momento abandoné la compañía junto con otros socios, entre los que estaba Javier Represas, fundador de Redding. Se unieron otros inversores y también capital riesgo, como Unirisco en 2002. El negocio de agencias acabó siendo fusionado con Elogia. 

En 2007 comenzamos a trabajar para Privalia. Crecimos mucho en el ámbito de incomers, y posteriormente se configuró el grupo VIKO. Había diferentes negocios dentro de Elogia que tenía sentido que tuvieran una entidad propia porque en muchos casos eran productos que se comercializaban como competidores de Elogia. Se creó una sociedad ‘holding’, que es dueña de 6 compañías, que no vende ni comercializa y solo provee servicios a las diferentes filiales. Posteriormente empecé a invertir como ‘business angel’ con cierto éxito y fue ahí cuando junto con otros ‘business angels’ decidimos fundar Lanai Partners, ya que consideramos que era bastante ineficiente invertir de forma individual. 

8:10 ¿Por qué empezó VIKO a invertir en pequeñas compañías?

Por un lado, existía la posibilidad de rentabilidad de inversión. Es cierto que cuando comenzamos a trabajar para Privalia no nos lo habíamos planteado. Éramos proveedores y eso ya nos parecía bastante arriesgado. Teníamos acceso a muchas startups gracias a nuestra reputación, que habíamos generado especialmente con los inversores. Pensamos que podría tener sentido ser algo más allá de un proveedor y pasamos a ser partners. Hicimos algunas operaciones, incluso algunas híbridas, donde parte de nuestros servicios los capitalizamos en equity y en otra parte hacíamos una inversión en cash.

Por otra parte también queríamos que la relación fuera de socio-socio y no tanto cliente-proveedor, donde pudiésemos sentirnos mucho más implicados y construir una relación más a largo plazo. La experiencia con Privalia, donde trabajé más de 12 años, fue muy satisfactoria y la relación fue de partner real a pesar de no ser socio,y queríamos replicar ese modelo.En todas estas oportunidades tenía que haber alguna sinergia de negocio potencial que encajase con VIKO. 

12:44 ¿Qué piensas que será grande dentro de unos años?

YABA es sin duda el proyecto más ambicioso en el que me he involucrado fuera de VIKO. Creo que detrás de su modelo existe un modelo de transformación en la forma en la que se construyen las marcas. En el proceso tradicional en marketing una marca necesitaba primero construir un reconocimiento de marca y una serie de atributos que se traducía después en una intención de compra. Con la llegada de Amazon y los marketplaces sucedieron dos cosas muy importantes:  se democratizó el acceso, es decir, cualquiera podía poner su marca delante del consumidor, y posteriormente también cambió como los usuarios decidían qué comprar y que no. Hoy en día en una empresa como en Amazon el sello de calidad de las marcas es el número de reseñas y el rating. En YABA compramos estas marcas y las escalamos a otros canales e incluso a la venta física. 

Con la llegada de Amazon y los marketplaces sucedieron dos cosas muy importantes:  se democratizó el acceso al canal es y cambió como los usuarios decidían qué comprar y que no.

19:34 ¿Cómo se identificó y validó la oportunidad de YABA desde el grupo de inversión?

En el caso de YABA se alinearon muchos astros. Por mi faceta de inversor suelo estar al tanto de nuevas tendencias, iniciativas y modelos de negocio. Me llamó mucho la atención una noticia de Thrasio, donde se decía que había invertido 240 millones de dólares en marcas de Amazon. Me llamaron la atención dos cosas: el negocio era rentable y la inversión había sido liderada por capital privado. Esto era un cambio de reglas radical. 

"Me llamaron la atención dos cosas de las Amazon-native brands: el negocio era rentable y la inversión había sido liderada por capital privado. Esto era un cambio de reglas radical".

Dentro de VIKO habíamos visto casos parecidos de iniciativas dentro de Amazon, que sin inversión y en muy poco tiempo adquirían unas volumetrías de ventas muy significativas y siendo rentables, lo cual es difícil en ventas digitales. Los costes de contratación de clientes son muy altos y alcanzar una rentabilidad por pedido es algo que se consigue con mucha volumetría. Vi una oportunidad clara donde el potencial era enorme y el riesgo era asumible, ya que a la larga estábamos adquiriendo marcas rentables que generaban un flujo positivo de dinero.  

El número de nuevos vendedores en Amazon crece con razón de 4000 al día y esto se está acelerando porque ahora el emprendedor tiene dos incentivos: vender sus productos de forma rentable y  liquidez, ya que hoy en día hay mucho interés en comprar esas nuevas marcas. 

24:04 ¿Cuál es la posición de VIKO en las compañías en las que invierte?

Hay compañías en las que tenemos un rol más activo y hay otras en las que somos más pasivos. Poder analizar modelos de negocio e invertir en ellos nos permite ser mucho más innovadores y estar mucho más al tanto de cómo evoluciona el mercado. Estar cerca de este ecosistema es muy positivo y nos otorga una mentalidad mucho más emprendedora. Como mínimo un inversor debe no molestar. 

Como mínimo un inversor debe no molestar. 

27:18 ¿Cómo ves que están afrontando esta innovación las grandes empresas?

Creo que este es el reto más grande que tiene cualquier compañía, y a mayor tamaño mayor es este. En la mayoría de los casos la innovación en modelos de negocio lleva parejo una disrupción de tu propio negocio que implica canibalizarlo, lo que puede ser duro para muchas empresas.

La innovación en modelos de negocio lleva parejo una disrupción de tu propio negocio que implica canibalizarlo, lo que puede ser duro para muchas empresas.

Para muchos renunciar a su modelo actual y comenzar a hacer otro es muy complicado. Sin embargo, los negocios nuevos que no tienen nada que perder juegan con todo, y pensar que por ejemplo dentro de la industria hotelera nadie vio el surgimiento de plataformas como Airbnb es erróneo. La mayoría de grandes corporaciones del mundo digital comenzaron desde cero. 

Desde fuera de la empresa es muy fácil opinar. Ser el CEO de una compañía e intentar rediseñar la estructura de costes, reducir el número de trabajadores, etc. es complicado y requiere tomar decisiones valientes.

Desde fuera de la empresa es muy fácil opinar. Pero rediseñar toda tu empresa requiere ser muy valiente.

30:26¿Piensas entonces que toda la innovación ‘in house’ referente a modelos de negocios se atascará?

Hay diferentes grados, aquel donde el negocio se hunde por completo y otros que buscan negocios híbridos. 

En el caso de la industria hotelera por ejemplo se pensó que Airbnb era una amenaza a su forma de negocio, pero algunas empresas como Room Mate Hotels aprovechó la situación y lanzó una iniciativa donde se buscaban apartamentos de terceros con proximidad a sus hoteles y se les suministraba servicios a través de ellos, generando experiencias parecidas a Airbnb. Pueden existir modelos híbridos, pero es complicado que un negocio tradicional lidere estos nuevos modelos de negocios.

En definitiva, es difícil ya que la primera respuesta en la mayoría de los casos es competir contra dichos modelos. 

33:17 ¿Cuál fue tu motivación para lanzar Corporate Lab?

A pesar de ser muy importante, en todos los proyectos en los que he trabajado el marketing nunca fue diferencial sino un acelerador. Lo que es determinante es si eres capaz de lanzar una propuesta de valor que el mercado acepta en ese momento y a ese precio. Gracias a toda la experiencia trabajando con startups, tanto como proveedor como como inversor, decidimos dar un paso al frente y participar con el cliente en la definición de producto.

Siendo fieles a nuestra propuesta de valor, que es ayudar a nuestros clientes a vender más utilizando canales digitales, podíamos hacerlo siguiendo dos vías: optimizando su marketing o ayudándoles a generar productos o negocios digitales, complementarios con su negocio, que les permitiese vender más. Podía haber empresas a las que podíamos ayudar a innovar de esta manera.

35:57 ¿Qué líneas rojas te suelen plantear en estos nuevos proyectos?

La disponibilidad de tiempo y la administración de recursos pueden generar muchas fricciones internas de todo tipo: departamentales, legales, logísticas, técnicas, etc.

Nuestro acercamiento es siempre como negocio lateral, donde no tenemos que interrumpir absolutamente nada de la cadena principal y no involucramos a ningún miembro de ese equipo. Aprovechamos nuestra experiencia como negocio digital para validarlo e intentar construir el famoso mínimo producto viable. 

38:58 ¿Crees que en el caso de YABA y VIKO habría pasado de la misma forma si este último no hubiese estado involucrado desde el inicio?

Es evidente que no. En muchos casos nos encontramos con que el propio equipo de la empresa puede considerar estos proyectos como amenaza a sus negocios o a su forma de hacer las cosas. Nuestra experiencia es que sin duda esto tiene que ser un proyecto que tiene que venir directamente apadrinado al máximo nivel Ejecutivo posible, donde se vea claramente el potencial de mercado a explorar.

Cuanto más arriba te encuentras en una organización más tienes que analizar a largo plazo.

42:00 ¿Cuáles son tus principales fuentes de información o personas de referencia?

A veces son noticias que leo, podcasts o publicaciones en redes sociales, pero para mí la principal referencia son las propias startups. Al ser inversor tengo la suerte de hablar con mucha gente que nos comenta nuevas ideas y modelos de negocio que en un principio nos generan inquietud y curiosidad.  Esta curiosidad de aprender y saber qué está pasando en el mundo se ha convertido en mi principal herramienta para estar al día. Muchos de estos jóvenes emprendedores tienen una capacidad de innovación y ejecución en poco tiempo que me asombra.

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