02:02 Ponnos en situación: ¿quién eres?, ¿quién es Estrella Galicia?

Siempre he sido una persona inquieta, a la que le gustaba preguntarse el por qué de las cosas, y fue gracias a eso que comencé a interesarme en la investigación de mercados y marketing. Me llevó en su día a escribir mi primer libro,‘’El Cubo Noriso’’, que gustó mucho ya que hablaba de cómo se comportan diferentes personas con diferentes personalidades en los entornos digitales. Gracias a esto conseguí un trabajo en Amazon en 2014.

Trabajé durante tres años para Amazon en Londres y para mí supuso una catarsis profesional, ya que entendía realmente cómo era una empresa del futuro a escala. Fue un aterrizaje en una compañía de más de 300.000 trabajadores pero que seguía un modelo de startup, lo cuál para mí fue bastante disruptivo profesionalmente. 

Llegado un punto me di cuenta de que si estaba ahí era para entender cómo funcionaba una compañía de este tipo y poder volver a las empresas tradicionales y ayudarles a ser más competitivos. Fue en ese momento, alrededor de 2017, cuando me surgió la oportunidad de incorporarme con Estrella Galicia, una compañía bastante tradicional con más de 100 años de historia en el sector pero sobre todo llena de ilusión e innovación. Me uní liderando lo que en ese momento se llamaba transformación digital. Es algo para lo siempre he sentido que he nacido, el ayudar a las compañías a moverse, transformarse y sobre todo para entender qué está pasando en las nuevas compañías.

Me uní liderando lo que en ese momento se llamaba transformación digital. Es algo para lo siempre he sentido que he nacido, el ayudar a las compañías a moverse, transformarse y sobre todo para entender qué está pasando en las nuevas compañías.

05:40 ¿Qué te cautivó?

El equipo, sobre todo el CEO. Me contó el proyecto y conocí al resto del equipo y me di cuenta de que eran profesionales diferentes, de los que saben mucho y quieren hacer más. Cuando me contaron el proyecto, dije "me sumo". El sector de la cerveza siempre es más atractivo, ¿no?

06:55 ¿Cuál era tu objetivo cuando entraste?

Es una transformación holística. Es un proceso 360, desde infraestructuras tecnológicas que estén preparadas para la expansión; pasando por sistemas de información (ciberseguridad, data); hasta nueva conexión con el consumidor (marketing digital, conocimiento del consumidor) y el mundo del emprendimiento.  Para mí la magia está en unir los dos mundos: el de una empresa tradicional y más grande y el de las startups, que encarnan la flexibilidad, la rapidez y la innovación. De ahí que montásemos este programa de creación de startups y de emprendimiento colaborativo.

09:00 Este programa, ¿lo montasteis solos? ¿Os inspiró alguien? ¿Cómo nació?

Desde el principio tenía la inquietud de unir estos dos mundos. La aceleración de startups en 2017 se estaba explotando mucho en el sector corporativo y de ahí montamos The Hop. Lo montamos de la mano de una consultora (Valhalla), en la cual invertimos después y tomamos una posición importante en el board.

10:30 ¿Cómo cautivabais a las startups para venir a trabajar con vosotros? 

Pues la verdad es que tuvimos mucha suerte porque es justo el miedo que teníamos, ¿no? Es la primera vez, ¿cómo conectamos? Es verdad que yo conocía mucho ese mundo, pero la verdad es que la compañía ayudó. Las startups no nos ven como su padre, sino como un hermano mayor. Estrella Galicia ha crecido mucho en los últimos 10 años, pero hace no mucho éramos una empresa pequeña-mediana y hemos sido capaces de escalar. Por eso muchas startups se acercaban a nosotros buscando esto.

Las startups no nos ven como su padre, sino como un hermano mayor. Esto nos ayudó a que se apuntaran a The Hop

De aquí han salido startups que han tenido muchísimo éxito, como Trackster, por ejemplo. En ese sentido, la compañía ha ayudado mucho.

12:16 ¿Qué sectores buscabais? ¿Tienen que tener cualquier relación cómo tenía que estar vinculado con Estrella Galicia?

En fase inicial nos centramos en cadena de valor: desde compañías que nos ayudaran en la  adquisición de materias primas, transformación de materias primas, logística, conexión directa con el consumidor. 

Lo que era realmente importante es que fuesen startups pequeñas, capaces de cocrear con nosotros. Yo creo que eso fue parte del éxito de la primera edición.

14:25 En la segunda edición había otros objetivos, ¿no? En la primera fase se consiguió una transformación cultural

Está bien que lo digas, porque uno de los objetivos de este programa es la transformación cultural, pero también recíproca.

Para nosotros también es importante que las startups absorban nuestros valores y principios. A veces parece que todo el mundo startup está bien y todo el mundo corporate está mal, y esto no es así. 

14:45 En esta segunda fase de The Hop, ¿en qué os centrasteis más? ¿Cuál es la relación con las startups?

Ha habido evolución. Primero nos centramos mucho más en startups pequeñas que nos ayudaran a pasar más tiempo con nosotros. En la segunda edición ya hicimos un cambio: fuimos a startups más grandes, más maduras, con un producto que pudiéramos llevar al mercado, más fase de laboratorio. También hicimos el salto internacional a Brasil, otro de los mercados más importantes que tenemos. Allí montamos un pasillo emprendedor. El mundo emprendedor brasileño está muy evolucionado y por volumen tiene mucha relevancia. Lo que montamos funcionó muy bien.

Después de la segunda edición vino el covid y eso lo cambió todo. Nuestra batería de pruebas, que son los bares, cerraron sus puertas. Entonces nos centramos en otras partes de la cadena de valor, pivotamos muy rápido. Buscábamos startups más grandes centradas en la cadena de valor. Pusimos todos los recursos en la digitalización de los bares.

Después de la segunda edición vino el covid y eso lo cambió todo. Pusimos todos los recursos en la digitalización de los bares.

20:28 ¿Qué proyectos lanzasteis con estas startups para ayudar a los bares en esta situación?

Empezando por soluciones de delivery, porque en ese momento estas empresas estaban a tope. Por ejemplo nos juntamos con Xa Vou, que se centra más en punto de venta. También impulsamos proyectos de carta digital, como con Watson, de forma que pudieses hacer el pedido y el pago desde ahí. También trabajamos con Cover Manager, que facilita la reserva de mesas. 

22:00 ¿Cómo se ordena esto internamente? ¿Hay un equipo dedicado a esto?

El equipo y estructura lo trabajamos de forma híbrida con Valhalla. Para mí lo más importante es el programa de mentores, formado por 25 personas, directivos o mandos intermedios de la organización. Para mí ha sido un descubrimiento. El primer año era obligatorio, en la segunda edición fue voluntario y ya la gente levantaba la mano. La gente quería participar y sacar tiempo. 

La gente quiere hacer cosas, hay mucha presión, pero nos apetece meternos en líos. Y eso es una cosa que se respira en la compañía.

En la primera edición eran mandos más altos, pero lo ideal es tener un equipo mixto, con gente de todas las capas.

24:00 Una vez termina este pilotaje y el programa, ¿llegáis a invertir en estas compañías?

Estuvimos dándole muchas vueltas, la verdad. En nuestro caso, queríamos una aproximación pura, queríamos ayudar a los emprendedores. Un poco egoístamente, sabíamos que esa ayuda nos vendría de vuelta.

Desde un punto de vista corporativo es difícil conjugar esos dos mundos, desde un punto de vista de equity. Los puedes coartar un poco porque van a girar su estrategia hacia ti. Por eso la política que tenemos hoy si el piloto tiene éxito es hacer partnerships. Para ellas es más interesante hacer partnerships que hacer equity.

26:32 De otras iniciativas que tenéis en marcha. ¿Por qué nace MOVE? ¿Qué es esto?

Yo siempre he defendido que la transformación digital tiene un principio y tiene un fin. Estuvimos 3 años impulsado la parte de transformación digital, después esto ya estaba hecho. Entonces vimos que teníamos que hacer una especie de spin off, que es todo lo que tiene que ver con los negocios digitales, lo que llamamos “business as unusual”. 

28:57 Me imagino que esto también te viene de tu experiencia en Amazon, ¿no? El Fail cheap and fast. ¿Qué cosas habéis probado y que no han funcionado?

Muchísimas cosas. Es que yo considero que en todo hemos acertado, porque ¿qué es fallar? El objetivo siempre es aprender, no es otro. Porque si aprendes al final terminas eficientando, terminas teniendo más información para poder crecer, etc.

El objetivo siempre es aprender.

30:50 ¿Qué cosas habéis lanzado al mercado desde Move?

La venta digital es una de las cosas que han salido muy bien. Lo teníamos mapeado, era un proyecto de 8 meses, y lo lanzamos en 8 días. O sea, era modelo lean, no; lo siguiente. Para mí eso fue el resultado de años de trabajo y aprendizaje. La cervecería de La Resistencia que es el proyecto que sacábamos funcionó bien, fue uno de los grandes éxitos, representa muchas cosas y es una de nuestras mayores apuestas.

32:41 ¿Qué es lo que se encuentra de diferente el cliente cuando va a la cervecería de La Resistencia frente a cualquier otro canal?

Sin consumidores no hay nada. El principal objetivo de cualquier empresa es captar clientes y captar su atención.

Lo que ofrece La Resistencia es una relación directa con la compañía, productos diferentes. Los canales tradicionales no te dan flexibilidad ni ese feedback, si les has gustado o no les ha gustado. El direct to consumer es muy diferente.

34:10 Igual no es lo que te da la escala, pero te sirve como campo de pruebas, ¿no?

Es una venta muy cualitativa, porque a veces los clientes cocrean contigo, que es una de las grandes revoluciones de la digitalización.

35:25 En estos años que lleváis trabajando, ¿cuáles han sido vuestros principales aprendizajes?

Yo creo que el principal aprendizaje es que todo va de personas. No es un tema de tecnología o metodologías. Eso vamos a llamarlo un commodity. Pero lo crítico al final son las personas y la clave es darles la confianza y los contextos para que puedan desarrollarse. Creo que esto es lo que falla en muchas empresas, que la gente se siente encorsetada y tiene miedo a fallar. Cuando cambias a la persona, cambias al profesional. Cuando cambias al profesional, cambias a la compañía. Si cambias la compañía, cambias el sector.

El principal aprendizaje es que todo va de personas.

39:00 Tiene que venir impulsado desde arriba, pero tienes que permearlo, que la gente lo asuma en su día a día, ¿no?

Sí, sobre todo para que coja escala. Si quieres que coja escala y haya cambios de verdad, la innovación tiene que estar en el ADN. Yo creo que ese es nuestro gran éxito, que la gente ha abrazado la innovación.

40:08 ¿Cómo ves tú el sector de la hostelería o de la alimentación en los próximos años? ¿Hacia dónde va a ir cambiando el consumidor y cómo os vais a ir adaptando vosotros?

Yo creo que el futuro es digital y personalizado, pero porque creo que ya es así. A la gente le da miedo lo digital, pero en realidad son cuatro cosas y es gratuito. Parte del consumo viene de ahí, por ejemplo de redes sociales. Con 4 o 5 herramientas digitales baratas, ya has digitalizado el negocio.

41:45 ¿Qué recomendación le darías al Juanjo que empezó en Estrella Galicia?

1. No todo lo tradicional está mal: La innovación no quiere decir que haya que cambiarlo todo.

2. Ten paciencia: Los cambios comportamentales de las personas llevan tiempo y los resultados pueden tardar en llegar

3. Trabajar menos y disfrutar más: La creatividad y las ideas suelen llegar cuando no estás trabajando.

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