02:46 ¿Quién eres para quien no te conozca?

Creo que es muy curioso hoy en día cómo se dan forma a los perfiles de innovación abierta en las compañías. Es muy variopinto y cada área dentro de las corporaciones y cómo se le dan forma son muy distintas. Cómo llegué aquí tiene que ver mucho con lo que me ha ocurrido en la vida. Soy del año 1985 y entro en lo que se considera generación millennial, y creo que eso influye de manera determinante en cómo se ha desarrollado mi carrera profesional.

Me incorporé por primera vez en el mundo laboral más o menos en el 2008, que coincide con el gran auge de dos cosas. En primer lugar, la web 2.0. Para perfiles no tecnológicos o al menos no digitales, como el mío, lo recibimos de manera muy humana, ya que después de haber estado durante mucho tiempo relacionándonos a base de monólogos encontramos un mundo bidireccional en el que se puede conservar y hacer otras muchas cosas. Esto influye en cómo yo aterrizo en el mercado laboral.

Por otra parte, tuvimos una gran crisis económica, donde veíamos que toda nuestra estructura vital y cómo funciona nuestro mundo se iba a tambalear en los próximos años. Esto determina mucho quién es Rubén Hidalgo hoy en día y siempre que me preguntan me gusta explicarlo. 

Al final, para esa generación millennial, cómo han influido esas dos cosas de manera determinante en nuestras vidas tiene que ver con cómo nos comportamos hacia lo público, es decir, si tomamos posturas activistas y nos involucramos en un cierto nivel. No aceptamos las cosas sin más, sino que queremos influir en ellas. Fue ahí cuando me di cuenta de que España era un país en el que no ocurría nada en términos de innovación o emprendimiento. Las empresas del IBEX 35 seguían siendo las mismas desde hace mucho tiempo y no se observaba ningún tipo de dinamismo económico, y eso era lo que pretendía cambiar. Ese era mi activismo desde el principio.

Yo pienso que ese dinamismo económico nos lleva a actualizarnos y a superponer industrias y servicios cada vez más novedosos y traccionados por personas con espíritu de innovación. También observé que, si se maneja bien el impacto de estos nuevos modelos de negocios, tanto medioambientalmente como socialmente, y se es capaz de unir innovación con retos sociales, se genera una muy potente combinación.

Esto, que ocurre en un campo que podemos llamar el fenómeno del emprendimiento en impacto, es necesario traducirlo para personas que se insertan en el mundo laboral, trabajando para otras organizaciones. He tenido tres grandes experiencias laborales antes de llegar aquí, y tienen que ver con el intraemprendimiento, que básicamente se puede entender cómo se empiezan a manejar cosas nuevas y cómo se puede cambiar la mentalidad de las compañías con el objetivo de ampliar horizontes y romper barreras.

Después de acabar de estudiar ingeniería química, mi primera experiencia fue en el sector energético, donde trabajaba en la industria de elementos mecánicos, y mis clientes eran compañías como Repsol o Iberdrola. Desde aquí empecé a ver que es posible desde un modelo de negocio tradicional expandirse y colaborar con el cliente para ver qué otro tipo de productos puedes hacer. 

Más tarde, ya unido con esa idea de intraemprendimiento, me surgió la oportunidad de ser el director de emprendimiento e innovación de una ciudad. Trabajé durante años y fue un auténtico placer, ya que podía focalizar ese activismo económico que ya tenía en un laboratorio enorme como es una ciudad. Conociendo muy bien prácticamente cada arista de la ciudad pude aplicar esa teoría de cambio y de dinamismo económico, llegando a la primera compra pública de innovación en una ciudad, el primer fondo de capital riesgo, la primera experiencia ‘sandbox’, etc. Pude hacer cosas muy interesantes en ese campo.

Tras llegar esto a su fin, me di cuenta que el sector que permitía el mayor cambio sistemático era el sector alimentario y el suministro de alimentos en general. Este es un sector que francamente transforma cómo viven las personas y su conexión con el mundo de la innovación es una fórmula importante. Tuve la suerte, siendo de Asturias, de poder trabajar con CAPSA FOOD, la empresa que comercializa Central Lechera Asturiana y que actualmente está en el 70% de los hogares españoles. A pesar de ser líderes de un sector tan tradicional como es la leche, se siente esa ambición de cambiar y afrontar retos de la sociedad.

15:08 Al final, como en otras compañías, esto nace de la cooperativa de algunos ganaderos o de familia de ganaderos para tener una mejor economía de escala, etc. ¿Esto está presente en una compañía como CAPSA Food?

En el sector alimentario que algunas de las empresas más grandes pertenezcan a cooperativas. Creo que dentro del sector lácteo CAPSA Food es la única empresa grande de tipo cooperativa. Esto en realidad tiene una gran fortaleza, ya que en nuestro caso tenemos más de 7000 asociados y más de 1000 ganaderías en activo, por lo que la propia compañía tiene un impacto enorme en la economía rural asturiana.

En el sector lácteo CAPSA Food, es la única empresa grande de tipo cooperativa. Esto es una gran fortaleza, ya que la compañía tiene un impacto enorme en la economía rural asturiana.

17:07 ¿Cómo surgió y cómo se estructura la innovación dentro de CAPSA?

En primer lugar, debemos identificar el factor movilizante, que en nuestro caso es la alimentación natural. A partir del año 2013 fue cuando la compañía comenzó a realizar cambios realmente innovadores. Ese año representó el suelo de la crisis económica, donde el desempleo llegó a máximos históricos y la sociedad estaba tremendamente castigada económicamente, y de esta situación surgió el concepto ‘low cost’. Esto afectó a muchos precios, y en concreto al precio de la cesta de la compra, donde el lácteo juega un papel importantísimo. Se produjo una guerra de precios y una devaluación del sector, y la compañía lo pasó mal. 

Nuestro CEO en aquel momento propuso una reconexión de las ideas básicas de nuestro negocio, en las que por un lado teníamos a los ganadores en Asturias con una idea de preservación de los elementos naturales de la alimentación, y por otro lado tenemos que reconectar con el consumidor. Se creó un proyecto vertebrador de innovación llamado ‘proyecto esencia’, y se decide que sólo van a estar en el portafolio de la compañía productos 100% naturales. Eso produjo un desapalancamiento de mucha de la innovación dentro de la empresa y es el origen de nuestra posición actual en el mercado.

20:56 Debajo de este proyecto esencia, ¿nace también CAPSA Vida?

No realmente, aunque CAPSA Vida nace de una reflexión parecida. Allá por el año 2019 nuestro CEO volvió a hacer una consideración parecida a la de 2013. El mundo era un caos y había unos cambios enormes de conciencia y de consumo, junto con unos retos sociales ya ineludibles. Aunque hace años hiciéramos un gran proyecto transformador a nivel interno, creíamos que a partir de ahora no podíamos hacerlo solo internamente, sino que debido a la complejidad del contexto competitivo necesitábamos incorporar alguna herramienta que nos permitiese trabajar la innovación en otro plano, colaborando con agentes externos.

De esa reflexión surgió CAPSA Vida, que consiste en recoger todo ese trabajo e investigación sobre la alimentación natural e invertir en proyectos externos que refuercen esa innovación dentro de la compañía.

24:24 ¿Cómo es el funcionamiento de CAPSA Vida?

Se puede dividir en tres partes. En primer lugar, una de las cosas que teníamos que afrontar era la no existencia de una parte de gobernanza reservada a los procesos de exploración, lo cual es normal en compañías tradicionales. Lo que hicimos entonces fue crear una gobernanza que permitiese la creación y activación de estos procesos de exploración. Se creó, a parte del comité directivo, un comité de inversiones, donde aplicamos una metodología similar a un fondo de capital riesgo, ya que eso ayuda a guiar esos procesos de exploración y en definitiva a crear negocios rentables.

A partir, hicimos un análisis de nuestra cadena de valor y dividimos nuestra unidad de gestión en origen, transformación y consumo. Fue ahí cuando empezamos a identificar aquellos elementos bajo superficie que pueden transformar nuestro negocio, y qué palancas de innovación pueden no ser relevantes hoy pero sí en un futuro. Se creó una matriz denominada amenaza-oportunidad, donde realizamos una revisión anual con nuestro comité de inversiones para establecer los retos para ese año y a qué áreas de conocimiento tenemos que acceder a través de la inversión en proyectos externos.

28:22 En esta primera parte, ¿cómo realizáis esta labor de exploración?

Aunque lo coordino yo personalmente, estamos dados de alta en sistemas de vigilancia tecnológica y tenemos alianzas con organizaciones que nos proveen de este conocimiento. Justo ahora estamos validando nuestra estrategia a largo plazo con llamadas a expertos internacionales, donde describimos cuáles son las líneas fronteras en las que tenemos que trabajar.  

Además, a diario constantemente nos estamos realimentando en nuestra matriz para ver las amenazas y oportunidades. Puede que haya algunas cosas que se nos escapen, pero tenemos fuentes muy diversas y completas.

Nos realimentamos constantemente  para ver las amenazas y oportunidades. Puede que haya algunas cosas que se nos escapen, pero tenemos fuentes muy diversas y completas.

29:36 ¿Cómo gestionáis todo estos ‘inputs’ desde vuestra matriz?

La matriz es algo muy sencillo, donde se valora origen, transformación y consumo, y donde al final el acento está en partes muy características.  

En origen, por ejemplo, la oportunidad puede estar en como tú te conviertes en una herramienta a favor del clima. La ganadería, de forma profunda, es muy compleja. Un ganadero, por nuestro modelo de ganadería, es también agricultor y tiene tanto cultivo de verano como de invierno, que complemente lo que consumen sus animales. En la superficie agraria, que nosotros llamamos de manera general la granja, hay muchas cosas que hacer que no tienen que ver solamente con la ganadería y cultivos sino también por ejemplo con el paisaje o el mantenimiento de caminos. A partir salen hojas de rutas muy claras sobre lo que hay que trabajar, como por ejemplo la reducción de emisiones de carbono por litro de leche generada.

Como decía anteriormente, la agricultura es una parte importante de este proceso, y en concreto la agricultura regenerativa, que consiste en mantener los suelos de cultivos fértiles y saludables. Para que esto sea posible debe existir una convivencia entre ganadería y agricultura. En la parte de suelo se trabaja en modelos multicultivo o cómo aplicar biofertilizantes de tal forma que se consigan dos cosas.

En primer lugar, mejorar la estructura y salud del suelo, ya que hoy en día estamos sufriendo una degeneración masiva de este. Aquí tenemos un campo de desarrollo muy grande, ya que su calidad no solo favorece la economía humana, sino que también tiene que ver con la capacidad de secuestro de carbono del mismo. No se debe pensar en las granjas solo como emisores de CO2, sino también como captadores de CO2. Esa es la discusión real que hay que tener acerca de las granjas cómo se pueden convertir en herramientas a favor de retos sociales como es el cambio climático.

34:23 ¿Son quizás los métodos tradicionales poco sostenibles a esta escala?

Es una respuesta un poco compleja, ya que dentro de cómo se fabrican los alimentos hay conceptos que a menudo se mezclan. Una cosa es la fabricación artesanal, otra cosa es la de kilómetro cero, otra cosa es la ecológica, la industrial, etc. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Todos esos conceptos son válidos en tanto en cuanto sean más sostenibles, es decir, lo que tenemos que procurar es que el modelo final que tengamos, cogiendo lo mejor de cada uno, sea lo más sostenible posible. Tenemos que intentar, sin ponernos límites ni trabas, entender cuál es el mejor modelo. ¿Y cuál es el mejor modelo? Pues el que trabaje con la máxima eficiencia y la máxima sostenibilidad.

Conectando un poco con origen y transformación, nos encontramos con los residuos y sus productos. Por ejemplo, no todos los purines pueden ser biofertilizantes, ya que depende de la capacidad de absorción de los suelos. Hemos creado un concepto que llamamos biofactoría para estudiar nuevos procesos biotecnológicos que sean capaces de valorizar residuos y sus productos en la industria alimentaria. Es prácticamente un universo nuevo por descubrir, donde existen diversas biotecnologías que nos permiten pensar en cómo vamos a hacer estas cosas. Por ejemplo, una de las organizaciones con las que participamos es Entomo, que basa su tecnología en el crecimiento de una larva de mosca para obtener diferentes fertilizantes o productos con otras aplicaciones.

38:31 ¿Cómo se llega de la parte de transformación a consumo?

De lo que obtenemos de organizaciones como esta última pensamos otras industrias, como en la industria cosmética o industria de consumo animal. Más pensando en el consumo humano, nosotros en transformación invertimos más en investigación sobre cómo afecta el consumo de un alimento a nuestra salud. Eso tiene que ver con cómo mejor el perfil nutricional de nuestros alimentos, es decir, cómo podemos sustituir diferentes ingredientes para darles mayor capacidad en términos de nutrición y salud.

Tenemos el caso de otra organización, Baïa Food, que investiga cómo endulzaremos los alimentos en el futuro. Consiguió recientemente superar el proceso Novel Food de la EFSA, en este caso para suplementos, por lo que todavía tenemos que trabajar para que pueda ser un ingrediente. Se trata de un ingrediente llamado miraculina, que se extrae de una planta de origen africano, y tiene la capacidad de actuar sobre los receptores del gusto convirtiendo lo ácido en dulce. Eso es un parte que es muy real ahora, pero hay otra parte enorme sobre nutrición personalizada, que abarca cómo se comporta tu microbiota intestinal y qué salud a largo plazo se está generando.

Este es un proyecto de innovación propio, ya que hoy en día esta nutrición personalizada es como el santo grial, ya que todo el mundo la quiere, pero no sabe muy bien por dónde está. Desde aquí intentamos acercar un poco el mundo científico al campo real de la manera que mejor sabemos. A través del proyecto microbioma español hemos caracterizado la microbiota intestinal tipo de España saludable, hemos identificado marcadores microbianos correlacionados con problemas de salud genéricos del consumidor, y con esta información hemos creado un test de microbiota intestinal que puedes encargar desde casa para identificar esos marcadores.

43:02 ¿Surge este proyecto dentro de vuestra matriz amenazas-oportunidades?

No, este proyecto es algo interno de la compañía, y nosotros desde CAPSA Vida hemos llegado hasta este conocimiento sobre la microbiota intestinal y los probióticos que son capaces de modularla, que son esta parte de suplementos.

A partir de ahí, CAPSA Vida lo que intenta es buscar oportunidades de inversión en compañías que nos ayuden a desarrollar la carrera. Por ejemplo, Baïa Food ahora está emigrando al campo de la nutrición personalizada para ver de qué manera puede jugar un papel relevante. Ahora estamos a punto de hacer otra inversión en otra compañía, que todavía no es pública, que tiene un modelo de negocio B2B y que permite desarrollar ampliamente la incorporación en las matrices alimentales de elementos bioactivos que puedan dotar de esa ‘personalización’ al alimento.

44:36 Dentro de tu rol de CAPSA Vida, ¿cómo os llega ese ‘dealflow’ de oportunidades de inversión?

Una vez que identificamos en que oportunidades queremos trabajar, activamos lo que yo llamo comunicación 360, donde se pone a trabajar la maquinaria de comunicación de CAPSA Vida. Tenemos nuestro propio podcast, donde entrevistamos a diferentes personas y discutimos ciertos temas que creemos que son relevantes dentro de nuestra matriz amenazas-oportunidades. También participamos en eventos que creemos que se ajustan al tipo de contenidos que queremos manejar, pero yo diría que fundamentalmente creamos alianzas estratégicas en el territorio para ser muy permeables a qué cosas están pasando.

Es algo que nos tomamos muy en serio, ya que la comunicación nunca es suficiente. Estamos continuamente pensando cómo podemos comunicar más, cómo podemos comunicar mejor y cómo podemos ser más eficientes. Al fina también tiene cierto sentido que de vez en cuando creemos convocatorias, donde hacemos un scouting un poco más específico. Ahora mismo en abril estamos en el tercer año de CAPSA Vida, y el primer año vimos unas 72 startups en comparación a las 180 del año siguiente.

47:23 ¿Cuáles son los principales beneficios para una ‘startup’ al trabajar con vosotros?

Nosotros en definitiva buscamos compañeros de viajes que nos ayuden a entender la transformación de nuestra cadena de valor desde un punto de vista un tanto humilde. Humilde en el sentido de coger una gran corporación como es CAPSA Food y parte de nuestra cadena de valor en plataforma para que terceros puedan trabajar en ella. Antes de esperar a que las cosas pasen y no tengamos tiempo, les ofrecemos nuestra ayuda para recoger esos cambios en conjunto. Eso requiere un aprendizaje en dos lados: la startup tiene la oportunidad de entender por dentro las cadenas de valor de las industrias y nosotros vemos cómo las cosas se hacen ahora y cómo pueden transformarse. A partir de ahí realizamos una labor de amplificación del mensaje de esa compañía, donde esta pueda crecer más allá de nosotros

49:40 ¿Cómo de difícil fue incorporar estas startups?

Es una tarea muy compleja. Hay que ser realista y entender que, en la industria, sobre todo en las industrias tradicionales que tienen ese marco muy claro de tiempo y operación, estos cambios de modelos son difíciles de implementar, incluso cuando estas mismas quieran. Es algo en lo que a día de hoy todavía estamos trabajando, ya que tiene que ver también con un trabajo de comunicación interna donde se clarifique el tipo de trabajo que quiere hacer CAPSA Vida y que la industria en cierto nivel también forma parte de esa innovación.

Una vez que llega la oportunidad de colaboración, debe haber mucho seguimiento, acompañamiento, traducción entre mundos, etc. La startup tiene su forma de trabajar y es necesario escalar esos procesos a tiempos diferentes. Somos como una ‘interphase’ que intenta que dos engranajes desacoplados que funcionan a velocidades diferentes pueden trabajar juntos. Es el trabajo que hacemos cada día y no existe fórmula mágica.

52:28 Desde el punto de vista de la startup, ¿os habéis encontrado con alguna que se sorprendiese de vuestro modelo de trabajo?

Piensa que en realidad llevamos pocas operaciones y poco tiempo, por lo cual no sé con qué propiedad puedo hablar de lo que una startup recogió, ya que está por ver. Lo que sí creo que los equipos fundadores de las startups valoran es nuestra humildad. Nuestro CEO, a pesar de ser una empresa muy grande, se pone un poco a su nivel para entender cuáles son sus necesidades con el objetivo de aprender y asesorarles.

Esto, que cualquiera puede entender, es complicado que lo encuentren. La colaboración con un industrial es compleja, ya que normalmente actúan como que todo lo saben ellos. Esto no tiene que ver con que sea mala la industria, sino más bien por la falta de cultura en esos modelos de colaboración.

54:32 Mencionaste anteriormente el rol del CEO en la comunicación con estas startups. ¿Crees que su presencia tiene mucho impacto?

Es fundamental. Esto no se puede hacer sin un CEO con esta capacidad. Es una persona que maneja perfectamente los procesos de explotación, la cuenta de resultados y los indicadores mes a mes, pero también piensa en exploración, estrategia y en el siguiente paso que hay que dar. Creo que es difícil observar esa dualidad en una persona, pero las empresas necesitan ser ambidiestras, donde una mano tiene que asegurarse que las cosas se están haciendo bien y de forma eficiente, pero la otra tiene que estar explorando y viendo opciones.

Sé, a nivel conceptual, que esto debe suceder, pero sí que es verdad que puede haber empresas que aborden esto o no, o lo hagan a nivel más bien cosmético. Afortunadamente en nuestro caso, nuestro CEO es capaz de implantar las dos estrategias, dirigiendo tanto la junta directiva como el comité de inversiones.

‍58:17 ¿Cómo se medirá el resultado de vuestro trabajo?

Es muy difícil, sobre todo ahora con la guerra de precios, el aumento de las materias primas, la factura de la luz, etc. Obviamente, yo tengo mi rendición de cuentas. En primer lugar, debe haber un aprendizaje. Tenemos que demostrar en cada paso que damos que la compañía está aprendiendo, aunque esto es un poco cualitativo. Todo el mundo debe aprender de manera general, y en particular los procesos que se ven afectados.  

En segundo lugar, se trata de las métricas de impacto. Tiene que haber una teoría del cambio en la manera en la que hacemos inversión de impacto, es decir, por ejemplo, al invertir en Entomo que revaloriza los residuos y sus productos es necesario estudiar cuánto soy capaz hacerlo y cuánto soluciona a la industria. Al final CAPSA Food es una compañía que no solo pretende ser rentable, sino también tener un impacto en la sociedad.

Y, por último, obviamente la rentabilidad financiera. Nosotros medimos en los eventos de rondas de inversión de las startups si vamos bien o mal. No somos agresivos en cómo tiene que crecer, ya que queremos rentabilidad a largo plazo, pero queremos señales de crecimiento. En algunos casos inclusive hemos terminado la colaboración, ya que entendíamos que la compañía podría crecer sin nosotros con otro tipo de socios, pero siempre con un mínimo de rendimiento mínimo esperado.

01:04:02 ¿Cómo crees que será el ‘foodtech’ en veinte o treinta años?

Hay tres preguntas a las que tenemos que responder. En primer lugar, cómo podemos hacer productos alimenticios más bajos en carbono, y eso tiene que ver con medir huella y reducir huella. En 2030, nuestros alimentos deben ser trazables respecto a su impacto en el medio ambiente, ya que no es solo una cuestión climática sino también importante para la biodiversidad.

En segundo lugar, cómo hacer alimentos más saludables. Siempre digo que no hay que hacer dieta, sino ser culto nutricionalmente y saber qué es bueno para ti. Esto tiene que ver con listas limpias, con ingredientes sencillos, y que sean los más natural posibles, y esto se consigo con consumo de productos de economías locales.

Y un último lugar, cómo vamos a hacer productos para nativos digitales, como la generación Z o la generación Alpha. Para estas generaciones la comunicación es 100% digital y hay ciertas tecnologías, lo que se denomina marketing 5.0, que tienes que adoptar ya, como es el marketing basado en datos, para proveer de experiencias y soluciones a un consumidor que viven en el mundo digital.  

01:10:00 Por último, ¿qué consejos te darías a ti mismo cuando empezaste?

Los errores más problemáticos siempre tienen que ver con la comunicación. En este tipo de procesos de innovación abierta tienes que unir las personas al barco, y hay procesos internos de unidades de negocio que no tienen que ver como enemigo la innovación abierta, sino que tienen que ver un área con la que pueden desarrollarse.

Es necesario explicar muy bien a las startups por qué es bueno esto que estás haciendo y cuál es el valor aportado, y sobre todo tienes que explicar bien a la sociedad por qué estás haciendo esto. Esto último es algo en lo que nos damos cuenta que tenemos que trabajar mejor, en cómo poder comunicar a todas esas personas que sujetos pasivos de la innovación su parte en los procesos.