02:36 ¿Quién es Jorge?

Soy el responsable de innovación de AstraZeneca en España. Somos una compañía de marketing y estamos muy enfocados en la parte comercial. Toda esta innovación está muy orientada a todos los servicios de valor añadido y a todos los que nos permitan potenciar la venta y comercialización de nuestros medicamentos. El ‘core’ de AstraZeneca es la ciencia y la innovación, pero eso está en otras geografías y nosotros nos dedicamos al marketing.

03:34 ¿Cómo es AstraZeneca como empresa?

AstraZeneca es una de las mayores farmacéuticas del mundo. Estamos presentes en más de 100 países y tenemos a más de 83.000 empleados a nivel global. Como dije anteriormente, el foco y el ‘core’ de la compañía es la ciencia, donde investigamos, desarrollamos y suministramos medicamentos. Tenemos cinco grandes áreas terapéuticas en las que trabajamos: oncología, cardiovascular-renal-metabólico, respiratorio, vacunas e inmunoterapias, y estudio de enfermedades raras.

En España somos alrededor de unos 800 empleados, y somos una unidad de marketing, ya que aquí no existe una fábrica por así decirlo.

05:10 ¿Cómo es tu equipo? ¿Cómo se estructura la innovación?

AstraZeneca está poniendo muchísimo foco en la innovación y la transformación digital, y creo que en ese sentido somos también referentes en el sector. El año pasado, entre marzo y abril, se incorporó a la compañía Mosiri Cabezas, la actual directora de innovación y estrategia digital. Ella reporta directamente al presidente de la compañía en España y lleva toda la transformación digital en un sentido amplio. Dentro esa dirección, se está poniendo mucho foco en potenciar, a partir de las semillas que ya existían, dos grandes áreas: una de tecnología, data y plataforma, de la que se encarga mi compañero Antonio Velasco, y otra parte de innovación, estrategia y experiencia, que es de la que me encargo yo.

06:31 ¿Qué te motivó a pasar de Telefónica a este sector?

Soy ingeniero de telecomunicaciones, por lo que poder trabajar en Telefónica siempre había sido algo inspiracional. Todos los años que pasé ahí fueron maravillosos, donde desde la unidad de corporación siempre ha habido un foco en el mundo digital, en el desarrollo de servicios digitales y en la innovación. Fue un gran aprendizaje y no puedo estar más que agradecido por esos años. Salir voluntariamente de Telefónica es una decisión dificilísima, pero había varias cosas que me motivaron a cambiar de sector.

En primer lugar, la amplitud del sector, ya no sólo farmacéutico sino también del sector salud, donde existe una componente aspiracional y de ganas de cambiar la vida de las personas. Sabemos que todo lo que hacemos tiene un impacto y que está orientado a mejorar la vida de los pacientes, y para mí eso tiene un valor fundamental. Por otro lado, AstraZeneca es una de las compañías con mayor potencial de crecimiento en el sector. Juntando una cosa con otra, la entrada a este sector y empresa era muy atractiva. Además, existía el factor de que ya había trabajado con Mosiri en Telefónica, lo que era un plus ya que para mí es una persona con un liderazgo increíble y maravilloso.

10:03 Esos aprendizajes en Telefónica los estás aplicando ahora

Sin duda. Tuve la suerte de pasar por el área digital de Telefónica, que en su momento se denominaba Telefónica Digital, ahí estaba integrada la unidad de innovación. Además, se aúnaban tanto la innovación interna como la abierta, así que tuve la suerte de ver todo lo que se hacía y me supuso un gran aprendizaje que ahora aplico en AstraZeneca.

11:09 En este caso, ¿la innovación interna sería la generación de esas moléculas y la innovación abierta sería la relación con todo el ecosistema?

Sí, con algún matiz. La innovación interna puede ser ese R&D puro científico. Nosotros a lo que no dedicamos es a nuevas propuestas de valor. Mucho más enfocado a mezclar la tecnología con ese core de AstraZeneca, que es la ciencia. A mí me gusta pensar que tecnología y ciencia unidas es un multiplicador exponencial de cómo impactar en la vida de las personas. Y yo de verdad creo firmemente en ello. Nosotros lo que hacemos es nuevas propuestas de valor en base a esto; aquí en el sector se denomina beyond the pill: ¿cómo transicionar de una venta pura de medicamentos a una visión más holística y transversal del tratamiento del paciente? En otras industrias ya se está haciendo y en este sector queda mucho por hacer en este sentido.

A mí me gusta pensar que tecnología y ciencia unidas es un multiplicador exponencial de cómo impactar en la vida de las personas.

12:54 ¿Qué es esto de beyond the pill? ¿Cuáles son los horizontes de esto?

Trabajamos en dos grandes prioridades: por un lado, industrializar el pilotaje de estos servicios, de forma que seamos capaces de tener un proceso industrializado, tanto de ideación, cocreación, diseño y pilotaje. Un proceso que nos permita un fail fast and cheap, que no tengamos miedo a que fracasen los proyectos, pero seamos capaces de medir. 

No tengamos miedo a que fracasen los proyectos, pero seamos capaces de medir. 

14:26 ¿[La innovación] tiene que estar cerca de cualquiera de estas áreas?

Absolutamente. Totalmente. Por definición de innovación, cualquier equipo de innovación del mundo en cualquier corporación (salvo innovación disruptiva) debería huir de estar aislado; sí o sí tienes que estar pegado al negocio. En un caso como el nuestro, no tendría ningún sentido no estar pegados a las marcas y unidades de negocio de AstraZeneca. 

En este sentido, parte de mi equipo está dedicado a ideación y procesos estratégicos y en esa parte de ideación trabajamos codo con codo con esas unidades de negocio para trabajar mucho el pacient journey: todo lo que vive el paciente desde que no sabe que tiene una enfermedad hasta que se le diagnostica, cuando empieza a ser tratado y qué pasa después del tratamiento. Analizamos, buscamos paint points y, junto a las unidades de negocio, buscamos soluciones. Después, por supuesto hay que escuchar a médicos y pacientes para hacer una cocreación que tenga sentido. 

Cualquier equipo de innovación del mundo en cualquier corporación (salvo innovación disruptiva) debería huir de estar aislado; sí o sí tienes que estar pegado al negocio. En un caso como el nuestro, no tendría ningún sentido no estar pegados a las marcas y unidades de negocio de AstraZeneca. 

Por resumirlo, intentamos afectar al proceso asistencial con nuevas tecnologías que se puedan integrar en el proceso asistencial.

17:04 Para hacer estos pilotos, ¿os planteáis X pilotos al año o es más oportunístico?

Ni una ni otra. No hay un objetivo numérico, sino que el objetivo es trabajar con todas las marcas foco y dar solución a un paint point en todas ellas. Es un objetivo ambicioso porque hablamos de más de 20 marcas, son muchas por cada unidad de negocio. Estos proyectos tienen que tener sentido para las marcas, se usa su presupuesto y es una forma de que la innovación sea una prioridad para todo el mundo.

El objetivo es trabajar con todas las marcas foco y dar solución a un pain point en todas ellas.

19:05 O sea que el presupuesto tiene que salir de esa marca.

Idealmente sí. Es una forma de que la marca demuestre que tiene interés. Luego se pueden cruzar los proyectos entre marcas.

21:09 Me comentabas que había dos puntos en vuestra estrategia. ¿Cuál es el segundo?

El segundo es abrirse mucho más al ecosistema de emprendimiento y estamos trabajando sobre ello. Globalmente Astrazeneca tiene mucho impulso a través de la red A. Catalyst Network , que es una red que tiene más de 20 hubs a nivel internacional.

Abrirse más es la única forma de aprender, de captar talento, formas de trabajo, etc. 

22:22 Es la parte más inicial, ¿no?

Sí. Nosotros nos apalancamos en la red de hubs, por ejemplo trabajamos mucho con el hub de Israel, con startups que tienen identificadas y que forman parte de sus programas de aceleración. Merece la pena poder llegar al ecosistema más local. Igual que industrializamos la forma de hacer los PoCs, también la forma de hacer scouting también.

23:34 ¿Actualmente os apalancáis solo en vuestro hubs o también red externa?

Sí, hay varias fuentes, pero es muy puntual, caso a caso. Por un lado tenemos la red de hubs de AstraZeneca. Por otro lado, si ninguna de las nuestras nos sirve, tenemos bases de datos internas en las que se almacena toda la información de distintos países. A veces también hacemos búsquedas internas tirando de contactos. Otras veces nos llega gente que nos ofrece cosas. 

24:55 Es parte del proceso, ¿no? El ir avanzando.

Sí, sin duda. Las prioridades del equipo es ir avanzando e ir trabajando en esas dos iniciativas. 

25:21 Hablas del paciente, pero ¿hacéis solo cosas para el paciente o para toda la cadena sanitaria? 

Sí, para nosotros eso es parte del pacient journey. Todo eso es parte de la experiencia que tiene el paciente. Lo vemos como un todo.

26:24 ¿Cómo es el equipo? ¿Quién hace ese análisis del pacient journey?

Para la identificación de pain points, por un lado hacemos trabajo interno, porque tenemos mucho trabajo en campo y tenemos mucha información. Por otro lado, también trabajamos de la mano de sociedades de pacientes y cuentas hospitalarias. 

27:48 ¿Cuáles son los actores de esta colaboración?

Hay dos formas de aproximarse. Por un lado, hospital a hospital para poder realizar PoCs. Ahí cada hospital es un mundo, porque cada uno tiene sus particularidades. Y luego está la aproximación por Comunidad Autónoma o consejería. Cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Una de las principales barreras es que sea un modelo escalable. Al ser un sector muy regulado, para nosotros es crucial tener caautela para cumplir con toda la regulación que tenemos. En ese sentido, a veces tienes que ir negociando con cada hospital el tipo de acuerdo.

A nivel industria hay mucho campo de mejora. En España aún nos queda mucho recorrido para dar cabida a estos servicios digitales en el mundo digital y en cómo se comercializan, como se integran, etc. Por ejemplo hay otros países en la Unión Europea un poquito más avanzados.  En Alemania por ejemplo, ya existen los DiGAs: digital therapies. Un proceso con la homologación de una terapia digital que tiene reembolso. Es un proceso que cambia totalmente las reglas del juego y en Alemania ya está implantado. Es un proceso muy complicado, porque hay que salvaguardar mucho los datos, pero es un paso muy importante que ya se ha dado.

Otros países están avanzando en análisis de este tipo, en España también aunque no sabemos cuándo llegará.

31:17 Una parte muy importante del proceso será la edad, ¿no?

Sí, hay que tenerlo en cuenta a la hora de diseñar soluciones, por la brecha digital. No puedes dejar a grandes grupos de población fuera porque sería muy injusto.  Se trata de facilitar la vida de las personas, no de la tecnología por la tecnología. 

32:32 ¿Qué son estos “DiGAs”?

Es ampliar el concepto de tratamiento médico más allá del medicamento, con software y dispositivos (médicos y consumo masivo). Los dispositivos médicos son muy relevantes y hay dos tipos: el dispositivo médico y el de consumo masivo. Por eso aquí hay que tener cuidado con las regulaciones. En el caso de los dispositivos de consumo, tenemos los wearables, que a todos nos encantan, pero que están más orientados a la concienciación, pero esos datos que te ofrecen tienen que ser contrastados por un especialista. 

34:16 ¿También planteáis la parte de la prevención dentro de ese pacient journey?

Sí, todo, incluso hasta antes de saber que tienen la enfermedad. Analizamos todo y vamos analizando los pain points. 

34:54 ¿Puedes contarnos algún proyecto o colaboración que hayáis hecho en los últimos meses?

El año pasado recibimos un premio por un proyecto que se hizo en AstraZeneca: Vik Asma, una app con chatbot basado en IA, alrededor del asma. Hemos trabajado con una startup y l experiencia fue muy buena. Se trata de nuevo de hacer concienciación y mejora de información sobre la enfermedad, no es un tratamiento, pero te orienta y después tú lo puedes consultar con tu médico.

36:48 ¿Cómo disteis con esta startup?

Si te soy sincero no lo sé, porque yo aun no estaba. Creo que fuimos nosotros quienes iniciamos la búsqueda. 

En la que estamos haciendo actualmente, con una startup de Israel, surge por la unión de dos voluntades. El hub de Israel lanzó una call, la vimos e hicimos match.

38:00 ¿Tenéis un playbook de cómo funcionan estas PoCs?

No lo tenemos, pero lo estamos construyendo. Lo que estamos construyendo es tanto un playbook de forma de trabajo como de repositorio de aprendizajes. Para mí es interesante, porque a mí me ha pasado al entrar en la compañía. Cuando yo entré ya se hacían cosas en innovación, por eso es importante un repositorio de información y saber qué funcionó   y qué no. Además, también saber qué cosas no han salido porque no era el momento, que eso pasa mucho. A lo mejor el año que viene ya es el momento, por eso es importante tener un repositorio y tener auditorías que analicen qué se hace y qué no y que ese conocimiento genere valor. 

Ese es un tema del que habla muchísimo Ferrán Adrià y yo creo que tiene toda la razón. El proceso en sí te enseña y hay mucho valor en analizar los éxitos y los fracasos.

40:43 ¿Qué opinión tienen los responsables de marca respecto a la innovación?

Esto es como todo en la vida, va persona a persona. Pero el mood general de la empresa es darle importancia a la innovación, por eso todos estamos volcados en la transformación de la industria y del negocio. Todos perciben ese valor, que no siempre es directo. 

Al estar la parte comercial y la parte de innovación, que puede implicar fracaso, siempre es importante fallar rápido y medir las cosas. 

Un equipo de innovación de una empresa tiene que hacer una innovación muy inmediata, de hoy por la noche. Hay que mantener la mirada en mañana y pasado mañana, pero hay que demostrar que podemos traer cosas que pueden fallar, pero que tienen una metodología clara.

45:15 ¿Qué aprendizajes te has llevado estos años como responsable de innovación en diferentes compañías? ¿Qué 3 consejos te darías?

Uno es la forma de trabajo con startups, el empatizar con ellas. Hay que ponerse en su piel. A lo mejor si tienes una reunión con una startup, esa reunión es la más importante para la startup, pero no para la corporación. También manejar la diferencia de los tiempos entre startups y corporación. 

En AstraZeneca intentamos respetar esta diferencia entre los tiempos. Nosotros como equipo de innovación, tenemos la responsabilidad de trabajar mucho el mindset de la compañía e incidir en estos temas.

48:46 ¿Habéis hecho programas de intraemprendimiento?

Se lanzó en el pasado con una plataforma en la que se recogían ideas y retos. No estaba tan estructurado como en otras corporaciones, pero sí se hacía. Ahora mismo, lo hemos despriorizado un poco porque tenemos que construir esa base sólida con estas dos líneas de prioridad. Lo que se recogían eran ideas de innovación de cualquier tipo. Por eso tiene sentido empujar las prioridades que tenemos ahora y enfocarnos en el pacient journey.

50:25 Dentro de estas prioridades, tampoco está la inversión en startups, ¿no? 

No, ni siquiera en la red de hubs. En principio no lo veo ni en el corto ni en el medio plazo, pero luego la vida da muchas vueltas. Sin embargo, sí hacemos mucho partnership, más que invirtiendo.

51:22 ¿Dónde vamos a estar dentro de 3 años? 

Me encantaría estar en un escenario en que esos DiGAs de Alemania tengan una regulación europea.

Que tengamos un campo de regulación claro donde podamos jugar con esos beyond the pill y que haya un tratamiento holístico de las patologías, con tratamiento y servicios digitales. 

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