Hola a todos hoy tenemos a Marisol Menéndez, experta en innovación abierta con experiencia en BBVA, Nordic Future Innovation. Bienvenida.

Como tienes un bagaje tremendo, me gustaría que te presentaras tú misma. Cuéntanos tú experiencia desde BBVA hasta hoy.

01:30 Presentación y bagaje de Marisol

Soy Marisol Menéndez y nací en México. Llevo 22 años viviendo en España, soy ingeniera industrial, que creo que ha sido muy importante en mi vida porque me ha dado la visión de procesos y de relaciones que tiene bastante relación con lo que hago en mi vida diaria. Trabajé en consultoría estratégica, sistemas. Me tocó trabajar con bancos, en las épocas de las grandes fusiones y adquisiciones de BBVA, Santander en Latinoamérica, yo trabajaba en los procesos por el año 2000 - 2005. Era un omento interesante en la definición de sistemas, infraestructuras, procesos que estamos viviendo hoy en día. Parte de los proyectos era la creación de infraestructuras básicas para la comunicación entre los distintos bancos de un grupo, por ejemplo, para que se comportaran como una unidad. Esto me gustaba mucho. Trabajé en Portugal y viajé mucho. Creo que ha sido importante para ver y entender el mundo, saber cómo se han configurado estas grandes corporaciones.

03:36 La parte cultural en estas fusiones y en estas compañías tan grandes, tiene que ser compleja, ¿no?

Claro, cómo cocinamos una personalidad común viniendo de organizaciones con mucha personalidad. Entonces, en un gran banco en un país, a mí me tocaba decirles qué hacer por política corporativa. Todos los procesos de cómo se conectan no solo con las diferencias entre países sino también las culturas internas de las organizaciones. Creo que aquí empieza uno de los temas comunes que nos saldrá, y es que al final va de las personas. Cómo logramos enganchar a las personas en un proyecto común, entender el cambio, cómo afrontarlo y cómo unirnos. Esto fue muy apasionante. 

Creo que aquí empieza uno de los temas comunes que nos saldrá, y es que al final va de las personas. Cómo logramos enganchar a las personas en un proyecto común, entender el cambio, cómo afrontarlo y cómo unirnos. Esto fue muy apasionante. 

Quería contarte que yo decidí montar una empresa, una tienda de bisutería y complementos. Empezó 6 meses antes de una de las crisis que hemos vivido, así que no tuvo mucho futuro, pero para mí fue muy formativo el entender cómo se monta un negocio, los elementos, entender mis propias debilidades en el proceso.

05:40 ¿Seguías haciéndolo como side project?

Lo hice en paralelo y era antes de la época del e-commerce, sobre 2005. Era una cadena que iba a dominar todo el mundo y lo hacía paralelo al trabajo. Yo siempre pensé en hacer muchas cosas a la vez. 

Entré en el BBVA y me mudé a Bilbao, cerramos la tienda y empecé a trabajar en BBVA, que ha sido un proceso interesante porque de alguna forma continuaba con la visión de procesos y de conexión de donde yo venía, pero luego evolucionó y fui cambiando internamente, cosa buena que tienen las organizaciones como el BBVA. Pude pasar por distintos puestos hasta que estuve en el equipo que tenía el mandato de diseñar y definir la unidad de innovación abierta, por 2011 - 2012, donde no existía organización en España que tuviera una unidad de este tipo. Ahora sé que Telefónica era la otra gran insignia. Y seguro que no había otro banco en el mundo que estaba diseñando una actividad como esta. Tuve el lujo de que tocara a mi puerta, lo que descubrí que era mi vocación. 

07:36 ¿Quién llama a tu puerta?¿Cómo se inspira el banco para tomar esa decisión?

Yo tengo también esa curiosidad. En aquel momento yo lo vi como una reorganización interna. Estoy convencida que viene de tendencias, observando y colectando tendencias. Posiblemente llegara de estos esfuerzos exploratorios. Comenzó como un pequeño esfuerzo: podíamos explorar, entender y definir. ¿Qué es la innovación abierta y qué puede hacer por una organización como nosotros? Exploramos todas las posibilidades, y en nivel general, la innovación abierta tiende puentes con otros conectando áreas distintas, con emprendedores, organizaciones, universidades. Hay muchos posibles experimentos. Y pudimos jugar con las variables que determinan cómo pueden llegar a ser.

Comenzó como un pequeño esfuerzo: podíamos explorar, entender y definir. ¿Qué es la innovación abierta y qué puede hacer por una organización como nosotros?

09:26 ¿Cuáles fueron los primeros pasos que disteis?

La primera línea de actuación es entender conceptualmente qué es y conectamos con  Harry Chesbrough, padre de la innovación abierta.

La segunda es lanzar iniciativas concretas de ideación con los empleados. Conexión con proveedores. Hicimos los primeros hackathones de datos en 2013. 

La tercera cosa era descubrir qué existía dentro de la casa que pudiera ser aglutinado dentro del concepto innovación abierta.

Ya había un concurso de emprendedores que era Open Talent que llevaba un par de años y era una iniciativa de responsabilidad social corporativa. Luego ves que esto también sucedía en otras corporaciones. El traslado que hace papá banco de ayudar a estos emprendedores -yo lo caricaturizo así-, las dinámicas de responsabilidad social corporativa a una dinámica de aliado en la innovación y hablamos de tú a tú. El hecho de pasar de áreas de RCC a áreas de innovación ha sido un cambio importante cultural.  

12:05 Se empieza a pensar más en negocio, ¿no? La innovación debería estar pegada al negocio y a generar este valor.

Es interesante, porque piensa en cómo era el mundo en 2012: ¿quién va a sobrevivir? ¿Corporaciones o emprendedores? Un primer encuentro entre emprendedores y corporaciones se hizo en aquella época. Y había un momento de crisis en el que había un reto conjunto de cómo salir de esto. Empezaba a haber una semilla de unir fuerzas, no de elegir entre unos u otros. Esta es la primera etapa que como sociedad hemos logrado desarrollar y surgieron muchas ideas de innovación, como: Endesa, Telefónica.

¿Quién va a sobrevivir? ¿Corporaciones o emprendedores?  Empezaba a haber una semilla de unir fuerzas, no de elegir entre unos u otros.

13:57 ¿Casos de éxito que nos puedas contar en ese periodo en BBVA?

El proyecto que desarrollé hasta principios de 2019 pasó desde los principios de colaboración hasta la implementación. Por lo tanto, los éxitos y fracasos iban desarrollándose en función del nivel de madurez.

El primer hito fue el poder hacer una primera apuesta consciente y conectada a las unidades de negocio. El hecho de que los directivos de la banca seriamente utilicen el input de iniciativas de innovación abierta es un cambio cultural y marca un antes y un después. Se requería mucho apoyo del nivel CEO y la organización. Cuando terminé hice un proceso de reflexión sobre lo que pudimos aprender y lo reflejo en mi metodología de las 3 dimensiones de innovación abierta. 

El primer hito fue el poder hacer una primera apuesta consciente y conectada a las unidades de negocio.

Otro hito fue lograr diseñar una estrategia corporativa en BBVA que incluyera la colaboración con otros, incluyendo los equipos internos. 

16:20 ¿Esto estaba unido?

Sí, y esa conexión es parte de los grandes logros. Requiere muchísimo trabajo, buena disposición. Requiere mandato, por lo tanto es importante tener una buena estrategia y una buena organización interna, y mucha transformación en las pequeñas cosas como los presupuestos o los procedimientos internos. 

17:28 En los presupuestos es donde se ve quién está detrás. ¿Esto era un servicio global que se repartía entre las unidades de negocio? O cada una repartía su parte?

Tuvo un proceso de evolución. Hay cosas que se pueden contar y cosas que no tanto. Hay artículos en BBVA, ahí recomiendo mirar artículos sobre la Single Development Agenda (SDA). 

Surgía un problema en la dinámica de continuación de las iniciativas y también en la determinación del porcentaje que se designa a proyectos de innovación.

Algo interesante es que cuando no hay un área encargada de investigación y desarrollo, en el fondo todas las áreas son de innovación. La asignación de los recursos tiene más sentido que se distribuyan. 

20:20 En innovación, una vez que la estrategia es “vamos a innovar todos como compañía”, es algo que está para todos, ¿no? Que no tiene que ser solo de uno

Claro y aquí hay un cambio de mindset que está muy presente en la innovación abierta: las dinámicas de generosidad. Lo que yo hago tiene que contribuir a tu éxito. 

Estas dinámicas determinan la clave del éxito de la colaboración y las dinámicas de colaboración son las dinámicas de futuro.

Las dinámicas de generosidad determinan la clave del éxito de la colaboración.

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Ser conscientes de cómo contribuimos a los éxitos comunes o a los éxitos del otro subyace mucho en la cultura de la innovación abierta. La propia empresa es un ecosistema de colaboración y tiene que fluir. Me gusta mucho pensar en estas dinámicas, que luego también podemos extrapolar fuera de las organización y que es donde la innovación abierta triunfa.

22:40 Creo que esto es bastante importante dentro de las compañías: los incentivos

Justo una de mis líneas de trabajo actual es los KPIs en la innovación: cómo podemos ir midiendo a lo largo del camino que las dinámicas de colaboración que tenemos van a provocar los resultados que queremos en el futuro.

Como la innovación es un plato que se cocina a fuego lento y no ves la inmediatez de los resultados, tenemos que generar los mecanismos de la paciencia. Lo que estamos haciendo hoy está avanzando hacia el objetivo que queremos obtener, que va a tardar un tiempo. 

Pero, ¿cómo sabemos si estamos yendo a ese camino correcto o no? Y esto es consiguiendo los KPIs adecuados. Y ser generosos no quiere decir regalar las cosas. Y puede haber KPIs de generosidad, creo yo. 

¿Cómo sabemos si estamos yendo a ese camino correcto o no? Consiguiendo los KPIs adecuados.

24:54 ¿Había proyectos de lanzar nuevos negocios en BBVA? ¿Participaste en los proyectos?

Había un área de Nuevos Negocios Digitales. Nosotros colaborábamos, hacíamos más dinámicas de pasarles cosas o recibir requerimientos.

Esto conecta con el tema intersectorial. El sector financiero llama a la transversalidad y a la intersectorialidad: todas las dinámicas de innovación colaborativa tienden a pedir la colaboración con otros sectores. La gente no quiere a los bancos; los necesita. Si pensamos en estos momentos vitales de las personas, nos damos cuenta de que viene muy bien colaborar con otras corporaciones.

Quería explorar la innovación colaborativa entre muchos sectores, entre muchos actores y entre muchos países: multisector, multipaís y multiactor. Ahí es donde el cocido se empieza a poner bueno. Así es que me dedico ahora a la orquestación de ecosistemas.

28:32 ¿En qué consiste esto? ¿Cómo empiezas a montar este ecosistema?

El punto de arranque es tan variado como personas, porque esto va de personas. Y lo pude aprender muy bien en South Summit, un ecosistema que es intersectorial, multinacional y  multiactor. South Summit nació con la idea de conectar a gente que no estaba colaborando en una crisis y esa es una buena forma de empezar un ecosistema. 

Otra forma de empezar un ecosistema es lo que hicimos con Women in Tech Spain. Un driver para crear un ecosistema es empezar por una necesidad común. 

30:38 South Summit es el vértice alrededor de lo que gira todo. ¿Tienen que ser así todos los ecosistemas? ¿Funciona como eje o sistema autogestionado?

Puede haber configuraciones diversas, pero siempre hay quien juega el rol de dinamizador u orquestador. Siempre hay alguien que se asegura que esto no muera. Como va de personas según los ciclos de vida, surgen los ecosistemas. Funciona mejor si el orquestador es un jugador neutral.

Yo por ejemplo he estado orquestando ecosistemas, por ejemplo en los “Nordics”, entre bancos. Los bancos no se habían sentado a compartir conocimiento entre ellos nunca, porque son acérrimos competidores. No tienes que compartir tus secretos, pero vamos a compartir lo que podamos compartir.

Como va de personas, surgen los ecosistemas, que funcionan mejor si el orquestador es un jugador neutral. No tienes que compartir tus secretos, pero vamos a compartir lo que podamos compartir.

32:52 ¿Qué son los Nordic Future Innovation?

He colaboro que colaboro en South Summit como Chief Open Innovation y allí desarrollo las prácticas de innovación abierta.

Pero después conecté con esta red que se llama Nordic Future Innovation. Los bancos de 5 países nórdicos (Finlandia, Dinamarca, Suecia, Noruega, Islandia) por sí mismos son pequeños, pero si los juntas ya representan 27 millones de clientes. Por ejemplo el banco nórdico más grande no es un banco muy grande a nivel global, pero si juntas a todos los bancos ya empezamos a poder sentarnos en la mesa de los mayores.

La idea es hacer piña para tener más influencia en la innovación mundial. Ahí hay una necesidad común. Creo que siempre tiene que haber un orquestador que puede ser uno de los miembros, pero esto generará dinámicas más complicadas: Puede ser autoregulado, pero la innovación abierta por definición es la creación de puentes para crear más valor o innovación en conjunto. No todas las comunidades son innovación abierta. Facebook no es innovación abierta.

La innovación abierta por definición es la creación de puentes para crear más valor o innovación en conjunto.

35:26 En el caso de los Nordic por ejemplo: ¿Quién es el que da el paso adelante?

En el caso de los Nordic fue Chris Skinner, líder del mundo fintech. Él conocía en Londres clubs de bancos y vino con la idea de hacer un club de bancos nórdicos. En la construcción de las ideas se añade más para que sirva para un fin. 

Creo que las anécdotas detrás de los ecosistemas son muy variadas y parte de tener a las personas adecuadas. Los ingredientes son la curiosidad y la propia necesidad. Actualmente estamos en un mundo de redes, pero hay quien se da cuenta de que no llega solo y necesita conectar con otros. Esta colaboración es el germen de los ecosistemas.

Los ingredientes son la curiosidad y la propia necesidad. La colaboración es el germen de los ecosistemas.

37:50 Viene por necesidad, ¿no? 

Tenemos una curiosidad común: explorémosla.

38:18 ¿Este es un rol similar al de South Summit?

Creo que aquí queda más patente el rol del orquestador. Yo como organizador conozco a cada uno de los players y sé por dónde van tus prioridades estratégicas. South Sumit juega como ensaladera. Y un rol importante es el estar atentos a conectar a quien no se hubiese conocido de otra forma. Por eso yo digo que soy orquestadora de sistemas.

40:05 Cuando has visto todos estos proyectos implantados, ¿dirías que es realmente útil? ¿Cómo sabemos si llegan a tener impacto los esfuerzos que hemos hecho hace 5 años?

Es indudablemente útil y va ligada a la historia de la humanidad. Nosotros hemos evolucionado a base de colaboración. Entonces, ¿por qué ahora es innovación abierta y no la misma colaboración de toda la vida? Nuestro día de hoy se caracteriza por la complejidad y velocidad. Tenemos la necesidad de cruzar puntos que no lo habíamos vivido como humanidad. La voz a través de la colaboración indudablemente tiene un valor así como intentar optimizar estas conexiones. Los KPI de esta innovación son un poco perversos, porque no puedes saber qué hubiera pasado si no lo hubieras hecho.

Nosotros hemos evolucionado a base de colaboración

43:00 Pero es difícil medirlo, ¿no? La sensación que tenemos es que sí tiene valor. ¿Cómo se puede resolver eso?

El valor de lo que no perdí. Tengo otra línea de investigación que es digamos la economía circular de la innovación abierta, que es de todos estos errores. Si vemos el embudo de la innovación, imaginemos 100 iniciativas y que solo 10 son exitosas, ¿qué pasó con las otras 90? Las 90 sí tienen un valor porque entendemos por dónde no había que ir, y que en estos momentos no hay que priorizar una iniciativa, adquirí un conocimiento, etc. Hay muchas decisiones y conocimiento, y creo que estos 90 casos descartados tienen un valor. ¿Tienen valor para la organización estos descartes?

45:05 ¿Cuáles han sido tus aprendizajes?

Empezar mucho antes las dinámicas de la colaboración interna porque es donde está todo el valor. El valor de conexión entre las personas entre las distintas organizaciones es grandísimo y se tarda mucho en activar. Hay que invertir mucho tiempo y ser echados para adelante.

Hay que invertir mucho tiempo y ser echados para adelante.

También disfrutar del camino, porque hay muchas cosas lindas que aprender.

47:10 ¿Cómo ves el camino de la innovación abierta y los ecosistemas?

Indudablemente, esta intersectorialidad se está acelerando, muchas megatendencias que van mezclando productos y las fronteras que se iban borrando entre los sectores lo están haciendo más. Hay que estar preparados para esa complejidad. Prepararse para nuevos competidores, pero también hay nuevas posibilidades de competir en sectores que antes era impensable. En el open talent, que va creciendo ante la escasez de talento y las especializaciones que se necesitan. Esto permitirá el conocimiento entre industrias porque las personas van a ir colaborando con más organizaciones, lo que llevará a otras dinámicas de innovación y colaboración. 

Habrá que tener cuidado con las dinámicas de apego y lealtad, las dinámicas de comunicación y las dinámicas de colaboración que son cosas humanas que generan la cohesión entre los grupos.