00:28 ¿Quién es Cristian Ull?

Estudié Ingeniería Industrial, aunque me gustan más la parte Humanidades y Sociales que la parte Ingeniería, pero la Ingeniería me atraía por los procesos de empresa. Acabé haciendo un MBA y descubrí la innovación en el último año de carrera. Me di cuenta de que no me gustaba la parte industrial, la parte de procesos y de operaciones, y sí me gustaba más la parte de creatividad, exploración. 

Empecé a testar innovación en el puerto de Valencia, en 4º, estaba dentro del departamento de Innovación y empecé viendo el tema de mejoras de procesos, cómo explorar startups en tecnología para introducir nuevas mejoras en actividades portuarias.

Mi gran experiencia fue en 4º, cuando tuve unos meses de experiencia internacional en Japón. Allí me fui con el Banco Santander. Comparábamos varios países y cómo el factor cultural impactaba en cómo cada país de una manera inherente desarrollaba la innovación con el objetivo de entender si las personas, de manera innata, tienen una mayor prospección hacia la innovación. Por ejemplo, los americanos tienen una baja aversión al riesgo, al contrario que en Japón. Los españoles estamos entre medias, tirando más a japoneses que a americanos.

Este fue el primer pinito.

03:40 En Japón siempre han sido muy innovadores por ejemplo en ingeniería industrial, ¿no? Pero con riesgo controlado

Japón fue potencia en innovación hasta el año 2000, cuando llegó internet. Con ese cambio de contexto cambia el paradigma, se necesita tomar riesgos de forma más activa. Todo este tipo de compañías (Sony, Panasonic) se ven superadas por compañías chinas, coreanas, etc.

La parte cultural tiene un peso muy importante y una visión de la innovación muy humanista basada en la persona más que en el proceso. Al final todo son personas y los ciclos en los que te mueves determinan cómo te comportas.. 

05:34 ¿Cómo sigues la temporada después de volver de Japón?

Me fui con 22 años y, cuando volví a España, se me habían abierto varias vías: consultoría o un MBA. Hice el master y este fue el siguiente paso para introducirme en la innovación, ahí fue cuando empecé en Logifruit donde desempeñé un puesto de innovación y luego como responsable del área de innovación. 

07:02 ¿Qué hace Logifruit?

Te puedo contar una anécdota. Yo no conocía Logifruit y no me imaginaba como el modelo de innovación podría impactar en la compra

Es una B2B que se encarga de logística para la distribución alimentaria especialmente para Mercadona, para proveedores. Lo que hace es un servicio de economía circular, a través del alquiler de envases, y pone el producto de forma sostenible en el super.

Fue una apuesta brutal desde la dirección general. Se dan cuenta de que eran innovadores en producto y proceso, pero necesitaban un aproach más digital que acelerara este tipo de propuestas de valor. Empecé a los 23 en innovación y me dieron un reto enorme.

09:06 ¿Cómo se dieron cuenta de que necesitaban esa innovación? ¿Cuál fue la chispa?

Cuando le preguntas a un director de innovación por qué empieza en su puesto, hay dos condicionantes: que la compañía necesita un cambio de rumbo o que esté en un momento al alza, lo que le pasaba a Logifruit. En este caso fue por el carácter personalista de la organización. Ven muchas señales (startups de logística, datos, etc.) y empiezan a plantearse qué cabida tiene esto en su empresa y que se está haciendo al respecto.

Si esto no viene de la dirección de la organización, es imposible, porque este puesto es transversal y está conectado con dirección. Es meter una pieza disruptora en el core de la organización.

11:46 ¿En qué te centraste al llegar? ¿Qué proyectos llevas adelante?

Un año de innovación son como cuatro años normales. Haces mil cosas y al final son tanto estímulo que casi ni recuerdas. El objetivo era crear un área de innovación con estructura propia. 

En la innovación, el primer rol es desmitificar o hacer entender qué es innovación. Entonces esa era la primera funcionalidad, hacer entender, casi a sí mismo: ¿qué era innovación para Logifruit? Creo que cada compañía, cuando inicia su viaje de innovación, debe definir qué es innovación para su compañía.

El primer rol de un departamento de innovación es desmitificar o hacer entender qué es innovación. Creo que cada compañía, cuando inicia su viaje de innovación, debe definir qué es innovación para su compañía.

La siguiente era que, una vez que hemos entendido qué es innovación, y en el caso de Logifuit era:
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1) exploración y generación de conocimiento mapeando tendencias
2) con todo ese conocimiento, cómo somos capaces de conectarlo con las áreas de negocio (logística, operaciones, recursos humanos, etc.)
3) ya está conectado, pero a veces las áreas de negocio no tienen ese know how y no saben cómo pilotarlo.

Entonces es actuar como facilitador siendo capaz de conectar y pilotar esa solución internamente. Y la  visión estratégica con planteamientos futuros sobre la compañía. Fue un recorrido de construir, iterar, pivotar. Iniciamos con el proceso del observatorio.

Para afianzar la innovación no hay nada mejor que un quick win, un caso de éxito que te dé tracción. En nuestro caso empezamos haciendo scouting en los principales centros de innovación.

15:40 ¿Cómo organizabais este scouting?

De inicio fue todo in house, desde el área de innovación hacíamos scouting en South Summit, Mobile, etc. Hay un proceso que, si volviera atrás, ya tienes un conocimiento para relacionarte en el ecosistema. Pero si alguien empieza hay un proceso de inmersión especialmente en el ecosistema. Personalmente estuve 6 meses hablando con mucha gente. A medida que entiendes las inercias vas profesionalizándolo. Ahí es cuando colaboras con una aceleradora en Estados Unidos, cuando entiendes que tiene sentido hacer tu puzle de colaboraciones en diferentes segmentos que te den visibilidad. El observatorio, para nosotros, era esto.

17:43 ¿El primer quick win que os llevasteis, cuál fue?

Dentro de la compañía teníamos un tema de gestión de activos. Se habían buscado soluciones con universidades y consultoras. Pero con el proceso de scouting fuimos capaces de identificar el reto, hacer un scouting de startups y encontrar una startup de IoT que permitía digitalizar ese control de activos, sabiendo bien en tiempo real dónde tienes tus activos.

Fue un proceso en el que la organización empezó a entender de forma más clara qué es innovación. Ya no lo veía como una amenaza. A partir de ahí se empezó a trabajar más internacionalmente, intensificar el scouting, facilitar por parte de las unidades de negocio la parte de hacer pilotos. Ese primer quick win sirvió para dar credibilidad. Innovación fricciona mucho con la compañía: tiene un foco diferente, estás mucho de puertas afuera de la empresa, etc. El rol de innovación para mí siempre es ser un facilitador, y se activan 2 procesos: push y pull.

Gracias a nuestro primer quick win, la organización empezó a entender de forma más clara qué es innovación.

Tenemos 2 esferas: conectar retos de la organización con ideas o soluciones del ecosistema y recibir tendencias del ecosistema proponiendo internamente proyectos o soluciones más a futuro.

Si no remueves no estás innovando. Todo va de personas, ganarte a las personas desde un punto de vista personal. Haciendo autocrítica, cometí miles de errores e intenté aprender de ellos, y uno de ellos es que puedes traer innovaciones pero a la vez debes dotar de soluciones en el día a día.

23:57 En la experiencia de hacer pilotos con áreas de negocio, ¿hicisteis muchos? 

Era transversal a toda la compañía, se hacían cosas en todos los ámbitos. Proponías algo y proponías un reto. Hacíamos ciclos de innovación: cuyo objetivo era la inspiración que es un mapa de tendencias, de inicio tiene un valor didáctico y de visión de lo que está pasando fuera. Luego reflexionamos sobre los retos que hay fuera y sobre el día a día que tienen sentido poner en el portfolio.

A partir de ahí como ya tienes un portfolio de retos, identificamos qué se puede conectar del scouting con esos retos y ya se montan sesiones específicas con las áreas. Después se decide qué sí y qué no tiene sentido activar.

Realizamos el piloto y, como estamos tan convencidos y queremos que salga al 100 % somos casi los que intentamos actuar muy líder del proyecto. Sin embargo, ahora intentaría ser el facilitador y daría un paso atrás para que fuese el área de negocio la que liderase.

Esto hacía que hubiese proyectos muy directos y otros, en los que si no se involucraba al área de negocio desde el inicio definiendo su rol, luego la parte de escalado, que siempre es la más compleja, te das cuenta que la solución que has dado no se utiliza.

Anualmente teníamos un scouting con unas 200 - 250 sesiones one-to-one con startups de media hora. Aquí hay 2 reflexiones: cuanto más introduces en la parte de arriba, aunque en la parte de abajo no llegues a pilotar, la visibilidad que te da a nivel global desde el punto de vista de la estrategia es brutal. 

Recuerdo que en el año 2019 fuimos muy activos en la parte de pilotos.

29:40 Es difícil medir el desempeño de las áreas de innovación, sobre todo en estas fases. Y es necesario para probar que no es solo una parte social, sino que tiene un impacto en el negocio.

Es como la curva de las startups. Tú inicias en innovación y hay un déficit en el que te tienes que empapar del negocio. Ahí generas capacidades (relaciones con agentes, conocimiento dealflow, relación con áreas de negocio, metodificar), después ya puedes conectar puntos. Ya tienes un vehículo de crecimiento de la compañía que dividíamos, y que cualquier compañía divide en 3 horizontes: poder de negocio actual, nuevos modelos de negocio o modelos adyacentes y la parte DH3 de nuevos negocios totalmente diferenciados del core. Creo que innovación impacta en todos ellos.

31:42 Área 101: ¿Qué es? ¿Por qué decides impulsar esto?

Yo me considero un tipo proactivo, curioso, de ahí surgen Área 101 y Unitatea.

En Logifruit digo: ¿cómo puedo seguir conociendo mejores prácticas de terceros? Entonces a finales de 2020 empecé a montar unas sesiones donde compartíamos qué hace cada uno, qué retos. La primera sesión fue un caos, pero la gente quedó contenta: había directores de innovación de muchas empresas (Aquaservice, Estrella Galicia, Ford, Istabal). 

Esta primera sesión fue caótica, pero sí que daba idea de cómo empezar a diseñar y montar una propuesta de valor de un espacio de innovación que fuera interno, que fuera con un perfil de director de innovación, que no estuviera politizado por un tercero y que permitiese compartir desde un punto genuino mejores prácticas para el desarrollo de innovación. 

Mensualmente un director de innovación compartía su modelo (Iberia, L’Oreal, Acciona, Enagas) y lo que hacíamos era preguntarle al director de innovación qué era lo que quería saber y cómo podíamos proporcionarle valor.

La comunidad fue creciendo y ser de 10 pasamos a constituir el año pasado el Área 101 que pretende ser un espacio donde compartir conocimientos, generar conocimientos y ser una comunidad de reflexión donde compartir la innovación. Es algo que surgió de la curiosidad.

Área 101 pretende ser un espacio donde compartir conocimientos, generar conocimientos y ser una comunidad de reflexión donde compartir la innovación.

Está en proceso de evolución. Para mí empezó siendo un side project. Ahora estamos dándole una consolidación, tenemos un canal de comunicación, newsletter con iniciativas del ecosistema, hay sesiones mensuales, eventos de innovación. Fue una comunidad que nació en pandemia. 

Hay diferentes formatos y les estamos dando una vuelta. Es una non-profit, no es una asociación, el objetivo es ser un punto de referencia para cuando un director de innovación quiera compartir algo, que sepa que ya hay 150 que ya se la han pegado. El objetivo es descentralizarla cada vez más. 

El objetivo de Área 101 es ser un punto de referencia para que cuando un director de innovación quiera compartir algo, que sepa que ya hay 150 que ya se la han pegado.

39:28 Entiendo que la comunicación no debe ser unidireccional

Al final este tipo de espacios requieren de un orquestador del ecosistema.  Hay que citar a Marisol que llevaba innovación en BBVA y que es una experta en ecosistemas. Tiene un paper que habla del papel del orquestador.

El rol de Área 101 es ser un tejido neuronal que conecte a directores de innovación. Activar cosas que aporten valor. Sacamos informes y el libro 101 historias de innovación.

41:43 Lo que está fuera de la comunidad, es lo que ayuda a financiarla, ¿no? ¿Cómo funciona esa parte?

Haciendo un benchmark con otras comunidades, el director de innovación no debe tener nunca un modelo de membresía. Esto no es una asociación en la que tu pagues X y tengas acceso. Lo que hacemos es establecer un plan de partners, que le den sostenibilidad a esta esfera. A partir de ahí, hay otras iniciativas de monetización, identificar necesidades y sacar un equipo de Área 101 y dar solución a una cocreación. 

Por otro lado, están las redes de mentores para aceleradoras o escuelas de negocio, generando producto en digital, que pueda ser una 101 Academy donde los directores de innovación participan siendo parte activa de esos programas formativos.

44:29 ¿101 Innovation tiene ya algún proyecto en marcha?

Soy un friki del branding, y este fue un proceso al que le di muchas vueltas. Escuchando un podcast, se me ocurrió la idea de área por tratarse de un espacio, y 101 porque me gustaría reunir a más de 100 directores de innovación.

En la parte de innovation, lo que queremos hacer es generar community as a service, es decir, extrapolar una pieza neutra como es el Área 101 por una compañía, institución, organización pública o privada.

Dentro de la parte Innovation as a service, por ejemplo, tenemos una colaboración con South Summit en la cual estamos explorando cómo desarrollar hubs de innovación. Creemos que la innovación no es por horizontal, sino por vertical/cadenas de valor.

Y, por último, el challenge que quiera desarrollar una compañía donde miramos quién tiene experiencia en ese challenge en concreto. No me gusta llamarlo consultoría pero hay una parte de servicios basados en la colaboración. La otra parte que estamos montando es cómo explotar este conocimiento en producto formativo.

49:20 Poner estos servicios en contenidos. ¿Llegaréis a algún acuerdo con alguna escuela de negocios o universidad? 

La experiencia de usuario del director de innovación se mantiene porque hay una relación con todos ellos de una manera desinteresada y se ha ido generando contenido que ahora se intenta explotar desde otros puntos de vista.

Una de las partes es que se de visibilidad. Un punto diferencial es que aportamos un informe muy experiencial con storytelling, una parte muy visual que cualquiera lo pueda entender.

51:20 ¿Cómo nace Unitatea?

Yo invertí a título personal. Hay otro aspecto de comunidad dentro de Unitatea. Identifiqué a 4 fundadores más que estaban en corporación (Aquaservice, Co-How, Basque Culinary Center, Glovo). Reflexionamos:

1. En qué invertimos. Vi un VC que me gustaba mucho que decía que los mejores retornos a nivel financiación iban a venir del planeta. Aquí empezamos a hacer una extracción de las necesidades básicas de las personas (alimentación, salud, movilidad, energía y trabajo). Decidimos invertir en B2B que tenga sentido con el futuro de estos sectores que para nosotros es que dote de competitividad o que derrumba una industria como es el retail.
2. Con quién lo hacemos. Es un instrumento muy pequeño de 850.000 €. Perfiles de directores de innovación o CEOs o CTOs de startups, que puedan traer dealflow, analizar startups y colaborar en el crecimiento de las startups.

56:20 Entran los perfiles que se ajustan para hacer un deep play

Obviamente hay mucho riesgo, el objetivo es tener perfiles que conozcan estos riesgos para reducirlos.

57:10 ¿En qué fase está el fondo?

Constituimos en marzo del 21, hemos cerrado con 6 compañías y estamos en fase de cerrar con dos más. Hemos cerrado en compañías como Newy, Fiver.

Estamos en valoraciones de 1,5 donde nuestra propuesta de valor es entrar con tickets de 40-50 K, donde hay 40 perfiles que te apoyan en producto, tecnología y negocio.

01:00:52 Aprendizajes

He podido aprender desde un punto de vista corporativo, inversor y emprendedor. Para mí, la innovación va de personas y se puede aplicar a los 3 puntos de vista. Es un viaje, una maratón donde has de generar hitos y ejecutarlos.

Si estás empezando, has de pintar el modelo de innovación: cómo medir innovación, cómo relacionar innovación con el resto de negocio, cuánta autonomía tenemos en innovación, modelo de gobernanza, estructura, equipo. Hay piezas y tienes que ir construyendo, con limitaciones por la cultura. Creo que tener una visión holística de innovación es el camino a seguir.