Hoy tenemos con nosotros a Fernando Guillot, Director del Venture Studio de Telefónica.

01:30 ¿Quién eres? ¿Cómo llegas a Telefónica? ¿Cómo es tu rol?

Estoy en el área venture studio, dentro del área de innovación abierta dentro de Telefónica. Ahora os pinto un poco mejor a qué se refiere esto.

Trabajé 17 años en Microsoft, haciendo de todo: ingeniero de soporte hasta liderar equipos de desarrollo de negocios con ISV con desarrolladores de software en España y Portugal, pasando por ser evangelista, el rol que más me ha divertido.

En esa fase coincidí con Chema Alonso y fue él el que me llamó para liderar un proyecto. En un principio le dije que no, pero luego decidí que sí. Estuve casi dos años en ese proyecto y luego, dentro de Telefónica, hubo una oportunidad de montar el venture builder, y ahí que me fui. 

Por poner un poco más de contexto: Telefónica es una empresa super innovadora. Cuando entré la veía como una telco y punto. Sin embargo, una vez dentro alucinas con las cosas distintas que hace, para nada es solo una telco. Si vas por los pasillos, ves que hasta los extintores están hechos por Telefónica, las barreras de entrada, los parkings, las antenas. No es solo te doy los gigas y los datos sino que hay innovación en todas las áreas de la casa, pero aun así hay 2 áreas de innovación: core innovation (innovación relacionada con la parte más central del negocio) e innovación abierta (colaboraciones con startups para dar agilidad a la compañía). Hay varios departamentos que llamamos fit que buscan las problemáticas o necesidades que tienen las unidades de negocio y a partir de ahí buscamos startups que puedan acelerar el proceso. Ahí es donde nace el venture builder, que es donde estoy ahora.

Telefónica es una empresa super innovadora. Cuando entré la veía como una telco y punto. Sin embargo, una vez dentro alucinas con las cosas distintas que hace, para nada es solo una telco.

05:31 Por curiosidad, ¿cómo fue ese día 1? ¿Cómo empiezas a montar esto?

¡Qué buena! Pues yo no sabía ni lo que era un venture builder. Ya conocía Wayra que son una serie de vehículos que invierten en startups, pero no sabía lo que era un venture builder. Me senté con Miguel Arias, director de Wayra, y me pintó su visión, me senté con Chema, me contó su visión, y con Irene Gómez, y con esos inputs lo montamos. Y lo montamos de una manera distinta a los otros ventures. Ese primer día fue un poco como empieza todo: absorbiendo lo máximo posible, abierto a todos los estímulos. 

Previamente, se había hablado de montar el venture builder y había 2 chicos en el equipo que ya habían estado hablando con otros ventures builders. Los comienzos fueron mucho más fáciles de lo que puedas imaginar, porque ya había dos personas.

08:20 ¿Cómo estructurasteis ese primer equipo y cómo es el equipo hoy? ¿Qué perfiles participaban?

En este momento inicial montamos el equipo dos personas y media. Había 3 personas y yo. 

En un inicio lo llamamos Venture Builder y luego Wayra Builder porque estaba dentro del ecosistema de Wayra.

¿Qué necesitábamos? Encontrar ideas. El modelo inicial era que detectamos que hay muchísimas innovación dentro de Telefónica, vamos a analizar toda esta innovación y ver qué se puede hacer con ella, si tiene sentido sacarlos como una startup para que no se pierda el proceso de innovación interna.

Detectamos que habíamos muchísimas ideas de innovación dentro de Telefónica. Por eso analziamos toda esta innovación y vemos qué se puede hacer con ella.

Necesitábamos perfiles que conociesen Telefónica porque es una empresa compleja de casi 100 años. En una empresa así se crean ciertas estructuras y barreras de entrada. Necesitábamos personas que no tuvieran reparos en levantar el teléfono para hablar con el director de turno. Y buscar la tecnología que está metida en cajones.

Lo primero que tenemos que hacer es evangelismo interno, recorrer la casa de arriba a abajo empezando por España. Hay que ir buscando quién puede haber innovado que algún motivo no haya salido.

Una vez que eso lo consigues y te empiezan a llegar ideas, necesitas gente. Posteriormente, analizábamos la idea, el mercado, la competencia, creábamos un business plan. Las startups tienen un momento inicial de quemar caja y luego este mismo equipo se encargaba de cosas muy importantes: llevar esto a un comité. 

15:02 Cada una de estas ideas que recibíais, ¿me imagino que pueden ser decenas de ideas?

El primer año 80 y pico, y sacamos dos. No las analizábamos todas, teníamos un primer cribado. Y hemos aprendido a decir que no.

16:28 En el peor de los casos vuelve al cajón donde estaba.

La gracia de este departamento es que ves qué hay en Telefonica que tenga sentido sacar fuera. Y si no, a lo mejor hoy no es el momento, pero ahí las tenemos. Este momento inicial era de levantamiento, pero pueden pasar muchas cosas. A lo mejor no se puede montar una startup, pero se puede cambiar a una startup a cambio de equity.

Si algo funciona bien fuera de Telefónica, puede llegar un momento en el que Telefónica quiera adquirir el 100 % de esa compañía y volverla a internalizar. De momento solo llevamos 2 años de vida y todavía no ha pasado.

18:45 Me comentabas que salieron estos dos proyectos, van a comité…

Estábamos todavía hablando del equipo, perdona. Otras cosas que tiene que hacer es equipo es: buscar el equipo humano, porque eran ideas internas de Telefónica, pero nadie de esos equipos quiere dejar Telefónica para emprender. Y después, buscar financiación externa a Telefónica para sobrevivir 2 años. Esto es una cosa importante porque no queremos ir solos al mercado. Y buscamos a gente que le dé algo a la startup que le pueda beneficiar. Esas dos partes son las más complejas.

Tenemos inversión en más de 900 startups y han pasado muchos emprendedores, por lo que tenemos  mucho conocimiento y conocemos a muchos emprendedores. Pero aún así esta es la parte más compleja.

¿Cómo ha crecido el equipo? Juntamos 2 equipos. Se montó un equipo para ayudar a tomar decisiones en inversión por la parte técnica que se llamaba Fast Track Funnel y lo unimos al equipo.

Nos ayudaba a validar muchas más hipótesis y a analizar el 360 de la solución con gente real.

Ahora lo que hacemos es validar hipótesis que antes no validábamos. Y cuando montamos la startup, esos equipos siguen echando una mano a la startup.

25:20 ¿El acercamiento de ahora tiene más probabilidad de éxito? 

Nos ayuda en varios frentes, para empezar en ese comité de inversión. Nos permite validar muchas cosas que antes te tirabas a la piscina. También nos hace un poco menos ágiles a la hora de poner la startup en el mercado, pero es una pérdida asumible. Nos ha pasado mucho, ¿no? No habíamos validado ciertas cosas que pensábamos que el B2C puro tendría sentido, y a medida que bla bla hemos tenido que pivotar y cambiar a B2B. Seguramente lo habríamos lanzado igual, pero con el modelo final.

27:57 Ese retraso en el go to market pasó igualmente

Pasó igualmente pero habías perdido 8 meses de runway (presupuesto, actividades). Ahora tenemos un equipillo muy majo: dos ingenieros desarrollando, un UX, una persona orientada a producto y me falta otro perfil que sería búsqueda de equipo humano, inversión, etc.

29:38 ¿Cómo ha sido vuestro embudo?

Llevamos dos años y venimos a montar unas 2 startups al año. De momento todas están vivas. Sabemos que muchas mueren en el camino, lo asumiremos. Tienes que ver muchas cosas y como dice Chema “tienes que tener las orejas muy abiertas”.

No tenemos un 100 % de todo lo que presentamos luego son startups, aproximadamente un 60 %.

Inicialmente era buscar tecnología interna, pero ahora ya no solo estamos en eso. Llevo otras unidades: Wayra X, que es un vehículo de inversión en el que invertimos en empresas B2C que sean disruptivas de alguna manera y que puedan estar en cualquier parte del mundo. Tenemos en Israel, EE.UU, Inglaterra, etc. Otra característica es que sea pure digital, no buscamos startups con hardware.

Montamos unas 2 startups al año. Invertimos en empresas B2C disruptivas y digitales.

33:03 ¿Tienes algún ejemplo de alguna compañía en la que habéis invertido recientemente?

Upword, la israelita, lo que permite es hacer resúmenes de texto apoyándose en inteligencia artificial, de momento solo en inglés, y luego, ese resumen te lo puede leer.

34:49 ¿Cómo es vuestro rol de inversor? ¿Cuáles son los tickets?

Invertimos tickets pequeños porque queremos crecer en portfolio. Buscamos invertir un máximo de 250 K. Buscamos startups en todo el mundo, B2C y muy seed, muy incipientes. Como invertimos poco dinero nunca lideramos, siempre somos acompañantes. A veces, nos abren una ronda que ya está cerrada porque somos Telefónica.

Invertimos tickets pequeños porque queremos crecer en portfolio.

No queremos tener un consejero en la compañía, pero siempre queremos ser observadores e intentar ayudar mucho siendo un smart money. 

La última pata que llevo es Open Innovation Campus: un puente bidireccional entre el mundo académico y Telefónica. Este área conoce muy bien las universidades, qué se está impartiendo, en qué es buena cada universidad, conoce a los profesores y nos permite buscar en el mundo académico. 

Antiguamente eran solo ideas internas, pero ahora estamos muy abiertos. He hecho un viaje a Israel para escuchar ideas de la universidad de Jerusalén. 

39:54 Con Wayra X no queréis influir mucho, sí queréis estar presentes, pero sin influir mucho. Entiendo que las que nacen de vuestro venture builder, vuestro cap table es diferente, ¿no? ¿Tenéis un playbook?

Buenísima la pregunta, has dado en el clavo.

En la primera startup lo hacíamos nosotros al 100 % y nos apoyamos en un venture builder para que nos ayudase a buscar equipo y en la parte legal. Nosotros poníamos el 100 % del capital y la tecnología. Telefónica se quedaba con un porcentaje muy elevado de la compañía. 

A medida que vas montando y vas hablando con VCs, te das cuenta de que ese cap table tiene que estar saneado, porque si no estos VCs no entran, porque Telefónica tiene mucho capital de la compañía.

Muchos BCs quieren tener el control y si Telefónica tiene el 60 % no puedo tener el control nunca. Nos dimos cuenta que era algo que iba a afectar al desarrollo de las startups.

Actualmente, nuestro playbook dice que no podemos tener más del 20 %. Hemos ido cambiando, algunos con phantom shares, otros con equity. 

43:07 ¿Quién hace el desembolso de Ks?

Es una idea que el propio emprendedor ponga parte del dinero, hasta ahora no lo hemos hecho nunca así: siempre hemos sido Telefónica y otras personas (que no tiene por qué ser otros fondos, pueden ser business angels). Queremos montar una startup, algo pequeño, a veces nos ha pasado que hemos visto alguna tecnología ya funcionado y teníamos que poner 5 millones. Intentamos hacer menos de esas y más de 200 o 300 mil.  Preferimos montar más que una muy gorda, menos intensivas en capital.

44:42 Hablábamos antes de uno de los casos que habeis sacado con Shadow. Cuéntanos un poco sobre esta en concreto.

Shadow es que además me encanta. Shadow es una tecnología que compró Telefónica hace 5 años, compró la patente. Era una tecnología muy interesante: lo que permitía era poner marcas de agua invisibles en documentos PDFs. La gracia que tenía es que, aunque se imprima (o sea, aunque pase del mundo digital al analógico), esa marca de agua no se pierde. Para poder trazar fugas de información es muy útil.

Pues compró Telefónica la patente, pero no habían llegado a hacer producto, no estaba comercializado. Estaba literalmente metido en un cajón. Y nos ponemos a analizar la posibilidad, el mercado y efectivamente hay empresas que ponen marcas de agua invisibles, pero ninguna la mantiene al salir del digital al físico.

En ese momento ni validamos que una persona de la calle lo pudiera hacer, montamos el equipo humano, montamos producto super rapido (en 2 meses y medio ya teníamos la web montada y funcionando). Pero ese willingness to pay no llegaba, algunas personas lo compraban y probaban, pero no… Entonces, tomamos la decisión como empresa para pivotarla, para que se pudiera consumir desde una impresora de una organización. Eso tiene mucho más sentido, a las empresas sí que les interesa y están preocupadas por las fugas de información, pero les interesa que sea automático.

Pues es una tech que estaba metida en un cajón, una tecnología válida. Si hubiéramos validado antes, habríamos adelantado esos 8 meses hasta que pivotamos, pero bueno. Es un ejemplo de las cosas que montamos.

Shadow es una tecnología que compró Telefónica y estaba literalmente metida en un cajón. Es una tecnología muy interesante.

50:10 Y también el acierto a la hora de montar el equipo, que haya tenido esa cintura para darse cuenta, pivotar.

Eso para mí es fundamental en los emprendedores. No vale solo poner a una persona, tienes que poner al equipo, pero lo que buscas en el equipo es esa capacidad de emprendimiento. Que sí, que estén enamorados de su producto y de su proyecto, pero que sean ágiles en  pivotar. Las startups es muy difícil que encuentren el modelo en el día 1. Tienes que ir buscando y midiéndolo todo, pivotando y cambiando y ser ágil haciéndolo. Es una manera de ser.

Tienes que tener un equipo con capacidad de emprendimiento, es una manera de ser.

51:19 Creo que en los venture builders, la parte más crítica es la captación de ese equipo. Para ir terminando, ¿cuáles ves tú que pueden ser las siguientes tecnologías o disrupciones que veréis más próximas dentro de Telefónica?

Hacemos tantas cosas que luego me dejo cosas sin contar. Una de las cosas que hacemos en la parte de Wayra X, tenemos una unidad mirando tendencias, y tendencias que todavía no han llegado a Europa. Y ahí estamos continuamente buscando tendencias en el mundo de las compras, cómo está cambiando. 

Te vas a China y ves que el modelo es parecido a la Teletienda, el live shopping. Todo es a base de influencers, en tiempo real. 

Pero la realidad es que donde estamos poniendo muchísimo foco ahora es en toda la parte de metaverso, de web 3.0. Y estamos haciendo un trabajo, para mi gusto muy molón, que es buscar startups del metaverso. Tenemos una responsable del metaverso. Ahí se están haciendo muchas cosas. Desde Wayra hacemos un análisis global de todo lo que vemos en nuestros ecosistemas relacionados con metaverso y web 3.0. Y desde la parte core innovation se está estudiando la innovación respecto a cómo va a ser la evolución de la parte más financiera.

Estamos poniendo mucho foco en el metaverso y la web 3.0. Tenemos una unidad observando tendencias.

Esa yo creo que sí que va a ser un cambio grande que veremos en los próximos años en todas las compañías

54:19 Lo que sí está claro, para todo esto nos va a seguir haciendo falta ADSL, internet.

Sí, la parte core tenemos que seguir cuidándola y tirando cables y que la fibra llegue a todo el mundo.

54:47 ¿Qué aprendizajes te llevas de estos años?

La parte humana es la más difícil, encontrar ese talento que pivote, capaz de vender y creérselo. Es una parte que tienes que trabajar mejor. Al principio montábamos el equipo con 1 persona, y no es suficiente. Necesitas montar un equipo, son equipos que se tienen que ayudar. Tienes que montar equipos diversos. Si quieres que funcione la startup no puedes encontrar solo un perfil bueno, tienes que acompañar y que se cree equipo desde el principio. Ese es un aprendizaje que al principio no lo hacíamos bien y, ahora, dedicamos más esfuerzo en encontrar a las personas adecuadas. En la primera startup buscamos primero a una persona muy buena técnicamente y luego al CEO, pero no encajaban, así que el CEO tuvo que cambiar a gran parte del equipo y empezar casi de cero.

Uno de los aprendizajes que me llevo es: la idea es importante, pero el equipo lo es más. 

Otro de los aprendizajes es que el equipo tenga un equity relevante de la compañía. Si se va que no se lleva el equity, pero que sea un pacto de socio. A mí me gusta mucho el cambio porque es la manera de ir mejorando y de aprender. No hay que validar el 100 % de las cosas porque sino no haces nada, pero sí llevar al comité una pequeña validación.

La parte humana es la parte más difícil. La idea es importante, pero el equipo lo es más.