Hola a todos. Hoy tenemos con nosotros a Juan Gelves, que es Head of Talent Management and Cultural Transformation en Nestlé España. ¿Qué tal, Juan, cómo estás?

Antes de empezar y de entrar en materia, cuéntanos quién es Juan, de dónde vienes y en qué consiste este cargo en el día a día.

Originalmente soy de Colombia y llevo unos años en España. Soy responsable del área de talento y transformación, asegurándonos de que tenemos el talento adecuado en los lugares adecuados y asegurando el performance y desarrollo de todos nuestros trabajadores.

Hace un par de años nos dimos cuenta en la organización que era necesario tener un modelo de negocio más flexible, para poder seguir siendo competitivos en el entorno competitivo del mercado. Por eso decidimos impulsar la parte de transformación como una de nuestras áreas corporativas principales y estoy liderando el área que ayuda a la organización a evolucionar hacia ese modelo de negocio de nuestra visión.

03:30 Por tener más contexto, ¿cuántas personas trabajan en Nestlé? ¿Cómo estáis distribuidos?

Somos parte del Grupo Nestlé, el mayor fabricante de alimentos y bebidas del mundo. En España tenemos 10 unidades de negocio, 10 fábricas y una oficina central cerca de Barcelona, con unos 4.000 empleados en promedio. 

04:38 Adecuar planes para transformar este talento tiene que ser complicado. Hay mucha diversidad de perfiles, ¿no?

Sí y ese es uno de los puntos clave cuando hablamos de transformación. Tenemos ese sueño de cómo queremos ser competitivos, pero detrás de cada modelo de negocio está la gente. Y ese es el punto más importante de nuestra organización, el primer eslabón de la cadena de transformación. Es también muy importante traducir esa visión a cada trabajador: ¿qué me va a aportar y qué tengo que generar yo? Esta parte tiene un cierto nivel de complejidad.

07:00 Al final depende un poco del modelo de incentivos y obligaciones de cada uno, ¿no?

Hay aspectos que son comunes. Cuando definimos nuestro plan de transformación lo basamos en 3 pilares fundamentales: la tecnología, la colaboración y trabajo híbrido, y el mindset. Los pilares comunes son similares pero lo que significa para cada uno es diferente.

En la parte de mindset, hay un perfil de agilidad en el que hemos empezando a introducir lo que llamamos liderazgo disruptivo y esto es estándar para todos. El concepto del modelo es similar para todos, pero los ejemplos específicos de comportamientos tenemos que adaptarlos y, de acuerdo a eso, generar programas específicos para poder trabajar con cada comunidad.

10:15 ¿Cómo defines este liderazgo disruptivo?

A nivel de liderazgo disruptivo, definimos 5 pilares fundamentales que complementan el modelo que ya teníamos. Esos 5 pilares describen esas características principales para poder tener éxito e impulsar la organización a ese modelo que tenemos en la visión.

1. Que estemos orientados a los consumidores: para quiénes estamos agregando valor, cuáles son sus necesidades para poder encontrar soluciones, entregar un mejor servicio. Este es el principal, por el que siempre comenzamos. 

2. La curiosidad: qué tan abiertos estamos al cambio, qué tanta energía empleamos para poder aprender nuevas cosas. Salir de la zona de confort para buscar ideas que antes no buscábamos.

3. ¿Cómo podemos entregar valor de manera acelerada? Asegurarnos de que entregamos valor, pero que lo entregamos de la manera más acelerada posible.

4. ¿Cómo podemos trabajar con otros y trabajar sobre sus ideas? Podemos tener la curiosidad y esas ganas de aprender, pero no es solo una persona con un punto de vista. 

5. ¿Qué tan fácil podemos trabajar en equipo? Cómo podemos generar esa seguridad psicológica que es tan importante para equipos de alto desempeño. 

No solo nos centramos en innovación de producto, sino a cualquier nivel: procesos internos, recursos humanos. Todos nos aprovechamos de la innovación para poder mejorar la manera en la que hacemos las cosas.

Definimos 5 pilares que complementan el modelo que ya teníamos. Esos 5 pilares describen esas características principales para poder tener éxito e impulsar la organización a ese modelo que tenemos en la visión.

15:12 No solo en la parte de negocio que toca al cliente sino en todas las partes diferentes. Habéis tenido que innovar mucho en los últimos años, seguramente esto supuso un modelo de gestión diferente. 

¿Qué acciones estáis llevando a cabo para relacionaros con terceros?

Nosotros como organización ya teníamos modelos de gestión de performance y gestión de talento. Son ciclos que nos permitían a cada empleado ser el owner de su carrera, con su responsable directo como coach. Eso no deja al azar estos temas que son tan importantes en el desarrollo profesional. Aquí lo importante era que si estamos hablando de modelo evolucionado, no podía estar como algo adicional. La clave ha sido poder ver cómo podemos integrar los pilares en lo que ya tenemos.

A nivel de talento, es algo que se lleva a cabo con cada persona y su jefe directo: ¿dónde tengo oportunidades de mejora?, ¿qué tengo que potenciar?, ¿qué tengo que trabajar con miras a futuro? 

Hay un ejercicio 360 de liderazgo disruptivo que lanzamos: cada persona tiene la oportunidad de recibir feedback de todo el equipo. Las primeras personas que hicieron este ejercicio fueron las del comité de dirección y les sirvió para identificar en sus realidades, cuáles son las palancas de innovación que tenían que impulsar. 

Nosotros manejamos un modelo 10-20-70. 10% es el tiempo es classroom learning, 20% mentoring y 70% de experiencia práctica.

20.55 Lanzamos algo que llamamos TATs (talent acceleration tribes). La idea de estos equipos multidisciplinarios era poder ofrecer la oportunidad de, en conjunto con otras personas en otras unidades de negocio, en otras funciones corporativas, pudieran hacer frente a un reto de negocio específico definido por el comité de dirección. Recibirán soporte de un coach y la posibilidad de aplicar diferentes metodologías. Acá ya hemos lanzado varias olas de estas iniciativas. No solo se trata de aprender y tener contacto con otras personas, sino tener exposición a otro tipo de temáticas para poder abrir la mente.

También generamos otro espacio que se llama Talks for Change, un ejercicio interno en torno a temáticas que sean de interés. Traemos a expertos externos que hacen charlas, nos hablan de cosas diferentes, no del negocio del día a día, sino de cuáles son las tendencias a 15-20 años en el futuro. Esto nos ha permitido poner sobre la mesa temas y conversaciones que no se llevan en el día a día o que no tenemos el expertise interno para generar esas ideas.

Tenemos un modelo 10-20-70. 10% es el tiempo es el tiempo de aprendizaje en clase, 20% es de mentoría y 70% es de experiencia práctica.

25:05 ¡Qué interesante esto! Justo te iba a preguntar si en la parte del mentoring solo lo hacéis con personas internas. ¿Son solo internos o también externos?

La mayoría son internos. Sin embargo, al inicio en el momento de estructurar, sí contamos con gente que nos ayudara a inspirarnos. A nivel de startups, hay algunas que les interesa conocer nuestro modo operativo.

27:48 Seguramente para una startup sea una oportunidad tremenda hacer algo con Nestlé.

Aquí lo importante es estar abiertos. Esas ideas de negocio, esos nichos potenciales, salen de ese contacto. La clave es generar esos espacios para que esas ideas se generen. Ese es uno de los puntos clave de los trabajos híbridos. La mayoría de cosas las podemos hacer desde casa, pero ¿cuál es el valor de ir a la oficina? Es justamente tener esos encuentros con personas, donde tienes la oportunidad de hablar con otros, tener conversaciones diferentes a lo que tú haces. Esto es lo que queremos cultivar.

Es importante estar abiertos y generar espacios para que las ideas se generen.

30:24 ¿Cómo se definieron estos retos? 

Vamos a comenzar la tercera ola y ya hemos tenido muchos aprendizajes. Inicialmente se definieron retos para ciertas unidades de negocio. No había capacidad para infinidad de proyectos, empezamos por 6 proyectos impulsados desde el comité de dirección. Ahora tenemos claro que los TAT tienen que ser una metodología y no un fin.

36:00 Inicialmente los proyectos venían del board, pero al tener un pipeline enorme. La innovación no viene solo para el cliente, sino que también se puede innovar para los headquarters.

¿Cómo terminó este TAT de recursos humanos y de reconocimiento? Estos TATs, ¿qué dimensión de equipo tienen? ¿Cuánto tiempo trabajan? ¿Tienen un budget?

Este TAT fue de varias personas, hubo personas de IT, project manager, mercadeo. La idea era tener representación de diferentes áreas y tener a managers y miembros de equipo para tener una visión holística del tema. 

El equipo está trabajando algo más de 1 año y en este momento están cerrando el ciclo porque el proyecto entregó los resultados y va a moverse en la etapa de sustain. Ya ha cerrado la etapa de desarrollo, impulsar, etc.  Lo que ha hecho el equipo es generar sesiones de ideación para ver cómo nos podemos inspirar. Conectaron con personas externas y vieron diferentes alternativas. Vieron también la situación interna para generar una solución. 

Aquí es donde crearon un programa basado en una recognition que permitía a la gente tener mucho más fácil acceso y al mismo tiempo conectaron con un liderazgo irruptivo y los 5 pilares. Lo importante no era solo impulsar el reconocimiento, sino poner algo detrás del reconocimiento. No es solo decir “lo hiciste bien”, sino dar reconocimiento que muestre y que refleje uno de los pilares del liderazgo disruptivo.

Esto nos apalancó la parte comunicativa muchísimo porque no solo era hablar del reconocimiento y de la interacción entre los miembros de los equipos sino que también era una campaña comunicativa donde explicar cada uno de los comportamientos con ejemplos para que la gente pudiera verse reflejada. 

Inicialmente no hubo un budget, el budget se asignó después de la primera propuesta; hicieron un modelo para testear  y después como el equipo tenía claro la inversión que se requería, entonces se solicitó el budget. Fueron al project de recursos humanos que eran los owners del proyecto. Tenemos otros programas para ideas en los que hay un budget que está desde el inicio para generar una dinámica y en el que los equipos compiten por el budget y hacen un pitch de las ideas y se asigna quién tiene qué budget. En este caso no. Por temas de budgets no teníamos la disponibilidad de poner desde el inicio una cifra cerrada y para no dejar el ejercicio sin hacer se hizo el prototipo. En el momento en que se tuvo la idea se pudo soportar con budget. 

Hubo temas bastante interesantes que trató el equipo. A medida que van haciendo las iteraciones se van dando cuenta de la realidad de cada negocio y de cada comunidad. Se lanzó para la comunidad Global IT Hub de Barcelona, uno de los IT Hub mundiales de Nestlé. Tienen una realidad y unos temas específicos que tenían que ajustar. Cuando nos movimos al mercado Nestlé España era algo diferente y ahora están en las fábricas en el punto de customer-oriented, curiosidad, flexibilidad, esos ejemplos que habíamos mencionado en la oficina central donde la realidad es distinta a una fábrica, no te sirven los mismos ejemplos. Ahora el equipo está viendo cómo aterrizar esos ejemplos al entorno de fábricas y la última parte del proyecto antes de cerrar es cómo se puede impulsar en un ambiente en que el acceso a dispositivos móviles no tiene la misma cobertura como en la oficina central. Fue súper interesante, porque dio la oportunidad a mucha gente de tener contacto con el tema, a gente que no tenía nada que ver con Recursos Humanos conocer el tema y poderlo promocionar. 

A los tres meses ya teníamos un prototipo y hemos ido expandiéndolo. Cuando hablamos de agilidad, hablamos de mejora incremental, think deep, y esa es la experiencia de las personas de este equipo. Algo que hubiera tardado más de un año, se lanzó un value product en meses para testar, aprender, iteraciones (hasta 10) e ir mejorando las funcionalidades y la comunicación. Fue un reto interesante que mezclaba tanto la parte tecnológica como la parte de comportamientos.

46:00 Es un caso curioso de que recibas una recomendación y de que reconozcas el trabajo de los demás. Entiendo que cuanto más reconocimientos se generan en la plataforma más reconocimientos se dan. Se establece un lenguaje de comunicación que genera un loop interno que habrá sido positivo de descubrir y de incentivar.

Algo interesante es que la parte de reconocimiento queremos llevarlo a la parte de feedback que es más completa e interesante. Una característica de este tipo de transformación es saber manejar cuando hay errores y cómo aprender y hacerlo visible, y que como cultura organizativa no sea un estigma sino una oportunidad de aprendizaje. 

Este es el siguiente paso que queremos dar que es más complejo de gestionar, pero se trata de ir paso a paso y todo es con personas. Todos tenemos que acostumbrarnos a las maneras de trabajar y pensar, y es una evolución que requiere tiempo. 

48:00 Inicialmente el TAT nace con otro objetivo y no para tener un producto final. Nace para liderar un liderazgo disruptivo entre el equipo y la organización. ¿Se va a quedar como una herramienta interna o se va a externalizar?

De momento es algo interno, no es parte de nuestro core business y es para compartir con colegas como casos de éxito y ejercicios. Es bueno mirar qué hacen tus compañeros en otras industrias, qué retos han tenido. Y esto es una oportunidad que no se puede desaprovechar. Es poderlo compartir, como estoy haciendo hoy contigo. Te puedes inspirar y ver cómo lo puedes adaptar a tu realidad de negocio. La clave es la adaptación. 

49:00 Los aprendizajes que te llevas de este tiempo gestionando este cambio de liderazgo disruptivo es el saber adaptarse. ¿Cuáles dirías que son los otros dos aprendizajes?

Esta adaptación no es solamente es adaptarlo a lo que hicieron otros. Dejarse inspirar pero no copiar tal cual porque no te va a funcionar. Hay que saber entender la realidad y adaptarla, pero no solamente adaptar lo externo a lo interno, sino que dentro de los equipos hay diferentes motivaciones, hay diferentes realidades de negocio, por lo menos esa es la realidad en Nestlé.

Hay que saber adaptarse, inspirarse pero sin copiar tal cual porque eso no funciona.

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Siempre que hablamos de transformación, debemos entender el factor motivacional que tiene el líder, el equipo y cada uno como individuo. Esto hay que entenderlo muy bien para saber cuáles son las palancas que necesitas y que te van a funcionar para tener esa motivación, inspiración, energía para la transformación. Este sería un aprendizaje.

Siempre que hablamos de transformación, debemos entender el factor motivacional que tiene el líder, el equipo y cada uno como individuo.

Otro aprendizaje es que detrás de todo hay gente y tenemos que entender cómo es el acompañamiento en la gestión del cambio. El acompañamiento en la gestión del cambio no es algo nuevo, es algo que llevamos viviendo muchos años, pero ahora tenemos que ser mucho más conscientes que antes, porque la velocidad de los cambios es mucho más rápida que antes, pero entender cuáles son los ciclos de gestión del cambio, cómo asumes el cambio, cómo lo entiendes, qué impacto tiene como individuo y como parte de una comunidad es fundamental. Aquí no se pueden acelerar las cosas y dar pasos por hechos y la comunicación de dos vías es fundamental porque para saber qué pasa tengo que escuchar, adaptar y transmitir para que mi mensaje se pueda entender. Hay que tener paciencia, es un altibajo emocional constante que también es parte de la gestión del cambio. Es importante ser conscientes de ello para planificar y set the expectations, mirar cuáles son las expectativas que hay en la organización con respecto al cambio. 

Hay que tener paciencia, la gestión del cambio es un altibajo emocional constante.

Esto me lleva al tercer punto: liderar con el ejemplo. El comité de dirección, los líderes más senior tienen que entender muy bien por qué, cuál es su razón personal y de negocio por la que quieren llevar la transformación, tienen que saberlo articular muy bien para que puedas avanzar. yo diría que antes de pensar en programas para toda la organización hay que trabajar en el comité de liderazgo para asegurarnos de que tienen consciencia a lo que se van a enfrentar y los motivos para poder expandir todo esto a sus equipo. Sin un líder muy fuerte es muy difícil lograr esa consistencia, porque si no lo tienes ante el primer fracaso dirán que no sirve.

54:40 Liderar con el ejemplo, que el comité empuje ante los fracasos hace que sea un tema de visión que os facilita el trabajo.

Un ejemplo de lo poderoso que es el mensaje, cuando estábamos haciendo un feedback 360 con un líder en una fábrica, con un mensaje de lo importante que es el desarrollo.

Después del trabajo tan grande que hay detrás, el mensaje tiene un gran impacto en la organización. Llegar a este punto es la clave. Puedes tener casos de éxito, pero la gente cambia, la gente se mueve y este es el gran reto ahora. Creas un momentum con un equipo y el equipo se mueve, hay cambios y hay que saber cómo gestionar ese cambio para poder mantener la energía en las actividades de transformación que se llevan a cabo.

56:41 ¿Cuáles son tus expectativas o plan para los próximos años desde el punto de vista del talento en Nestlé?  

Desde el punto de vista del talento poder reforzar todos los procesos internos de gestión de talento, los componentes del perfil del liderazgo disruptivo para poder llegar a la mayor cantidad de personas. 

Tenemos muchos ejemplos de éxito y otros de los que hemos aprendido, ahora necesitamos llevarlo a algo mucho más amplio. Hemos empezado este año con el lanzamiento de OKR (Objective Keys Results) a través de 40 equipos en toda la organización. Esto va a implicar que vamos a llevar una transformación a escala y ese es el reto de ahora. De hecho estamos en un proceso de dar un paso atrás, mirar las palancas que han funcionado y que no, y cómo lo encaminamos para poder dar cobertura a todo el scope que tenemos. Ese el reto más grande que tenemos ahora.