Brais Comesaña (00:00)

Bienvenido a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Manuel Nuñez, Head of Scouting & Open Innovation de Naturgy. Manuel nos contará cómo ha sido su evolución dentro de la compañía, en la que lleva 20 años, y 6 años montando el Departamento de Innovación.

Él es responsable de una de las primeras capas del proyecto de innovación que tienen dentro, pero hablaremos de cada una y además, también nos centraremos en uno de los primeros pasos que dieron: su programa de emprendimiento y las nuevas estrategias de venture building. 

En definitiva, un capítulo muy interesante de alguien que lleva seis años en innovación corporativa. Antes de escuchar a Manuel, recuerda suscribirte al canal, seguirnos en redes sociales y compartir con tu entorno el episodio. 

Brais Comesaña (01:48)

¿Qué tal, Manuel? ¿Cómo estás?

Manuel Núñez Murillo (01:56)

Hola, buenas tardes. Es un placer estar con vosotros y compartir unos minutos de nuestra experiencia.

Brais Comesaña (02:04)

Eres Head of Scouting y Open Innovation, pero antes cuéntanos un poco ¿cómo llegaste a Naturgy?

Manuel Núñez Murillo (02:28)

Llegué por casualidad. Cuando sales de la universidad, se te abren un montón de posibilidades, echas currículums en un montón de sitios. Le dejé un currículum a una compañera, me llamaron y al final me contrataron en una de las empresas de la antigua Unión Fenosa.

Yo soy ingeniero metalúrgico, así que me supuso un gran reto empezar con sistemas económicos financieros. 

Brais Comesaña (03:33)

Me imagino que esos 20 años dan para mucha evolución. Naturgy es una marca conocida por todos, muchos somos clientes o participamos de alguna forma en esto de la energía y estamos involucrados con ella. Pero danos un poco más de contexto sobre la compañía.

Manuel Núñez Murillo (04:00)

Bueno, Narturgy tiene más de 180 años de historia. Es un agregado de compañías que se han ido fusionando a lo largo de este tiempo. La que más nos representa quizás sea Gas Natural. Esa marca la hemos tenido presente desde los años 60 hasta hace cuatro o cinco años. 

Estamos presentes actualmente en más de 20 países. Somos la principal utility integrada en el mundo Latam. Es decir, ¿qué significa esto? Pues que tenemos presencia en esos 20 países en gas y electricidad. Estamos en la cadena de valor del gas y de la electricidad, excepto en la explotación de pozos.

Naturgy tiene más de 180 años de historia, está presente en más de 20 países y está en la cadena de valor de gas y electricidad, excepto en la explotación de pozos.

Otro de los negocios en los que estamos presentes es la distribución. Nosotros invertimos en colocar estos tubos y a cambio de eso normalmente los estados nos hacen una aportación.

Y luego está la parte de comercialización, que es la que nos conoce casi todo el mundo, Aquí en España por ejemplo, pues es de mercado libre. Ese mismo modelo lo tenemos en electricidad, así que generamos electricidad en diversas partes del mundo de manera renovable y tenemos redes de distribución y también la comercialización. 

Y estamos entrando en esos nuevos mercados, como pueden ser los gases renovables, el gas natural renovable (que es de origen orgánico que se obtiene de la basura o de plantas de tratamiento de agua). Estamos empezando nuestros primeros proyectos de hidrógeno y almacenamiento, que será una de las grandes tecnologías que están por venir en los próximos años. La característica que tiene la energía eléctrica es que se consume a la vez que se está produciendo, no hay manera fácil de almacenar esa energía.

Brais Comesaña (08:29)

¿Entiendo que esto es por limitaciones técnicas de las baterías? o sea que la batería no permite, pues no se podría almacenar toda la energía que se produce para él.

Manuel Núñez Murillo (08:38)

No, es que las baterías son muy caras. Nos sorprenden precios de 150- 200 € megavatio, pero si utilizáramos baterías estaríamos hablando de en torno a 300 € megavatio. 

Las baterías en Australia, por ejemplo, ya dan servicio, porque dan otra clase de servicios como de estabilización de la red y eso hace posible que las baterías sean económicamente viables. 

Son servicios más caros donde las baterías pueden jugar ese papel y no tienen tanto impacto en la factura del cliente. Esa tecnología la iremos viendo desarrollarse en mercados europeos. En Australia o Estados Unidos tienen unas redes muy inestables y necesitan de ese almacenamiento para la estabilidad de la red. El mercado europeo se desarrolló sobre unas redes mucho más redundantes y habrá que buscar la batería también para almacenamiento que nos permita hacer una gestión mucho más inteligente de esa generación fotovoltaica, por ejemplo.

Brais Comesaña (10:06)

Cuando dices que la red es más inestable, ¿a qué te refieres? 

Manuel Núñez Murillo (10:17)

Es más robusta. Para llegar a un mismo punto, puedes llegar en forma de anillo por varias vías. Lo podemos imaginar como una tela de araña. Sin embargo, la red estadounidense, al haber tantas distancias, es una red aislada, entonces una rotura de un poste aísla una zona durante mucho tiempo. 

Vemos precios increíbles en Estados Unidos cuando hay un ciclón o cuando hay una catástrofe natural, donde pueden estar pagando 2.000, 3.000 o 5.000 $ por megavatio. Eso aquí sería ahora mismo casi impensable. Y es debido a esa fragilidad de la red.

Brais Comesaña (11:09)

Entrando ya en el meollo, ¿cómo está compuesta vuestra innovación? Me imagino que esto es algo que está muy presente.

Manuel Núñez Murillo (11:36)

Pues aunque no te lo creas, el Departamento de Innovación de Naturgy es muy joven, nace en el año 2016. 

Es muy duro pensar que una empresa que lleva 180 años de historia no se ha innovado. Se ha innovado, pero desde un punto de vista de vigilancia tecnológica. En el año 2016 nace el primer departamento de Innovación y hemos ido evolucionando rápidamente en función de cómo ha ido evolucionando la compañía.

Manuel Núñez Murillo (12:58)

La compañía ya se ha adaptado rápidamente a las nuevas metodologías de trabajo y nosotros hemos ido pivotando un poco también nuestras responsabilidades. Para que os hagáis una idea, empezamos con una un abanico de de herramientas pues (open innovation, observatorios tecnológicos, proyectos, scouting), pero no lo teníamos ordenado. Según iban apareciendo necesidades, íbamos creando una infraestructura, una metodología. 

La compañía ya se ha adaptado rápidamente a las nuevas metodologías de trabajo y nosotros hemos ido pivotando un poco también nuestras responsabilidades.

‍

Decidimos ponerle un poco de orden y dividimos esa innovación en cuatro fases. La primera fase es lo que denominamos Naturgy Redescubre. Esto nos permitía hacer KPIs sobre cada una de las fases. Naturgy Redescubre centra toda la actividad que tenemos hacia el exterior: scouting, open innovation, presencia en ferias, colaboraciones con centros tecnológicos, universidades. 

Posteriormente, lo llevamos a una fase que se llama Naturgy Activa. Esa fase de activación es todo el esfuerzo que hace innovación en posicionar esa innovación que hemos encontrado afuera, dentro de la compañía. Y ahí utilizamos otras herramientas: el Innova Hub, que es nuestro centro de innovación, espacios físicos donde generamos un ecosistema interno que nos permite ir posicionando esas nuevas tecnologías, esas nuevas startups, esas colaboraciones con terceros. 

Y tenemos una cosa que llamamos Forum Tech, unos grupos de trabajo de gente voluntaria que se apuntan a grupos especialistas en tecnologías que tienen que ver con nuestros negocios, por ejemplo tecnología solar, eólica, almacenamiento, gases renovables. Son gente voluntaria a la que nosotros nutrimos con noticias y tendencias y ellos trabajan esa información para identificar dónde están las oportunidades.

Brais Comesaña (16:23)

¿Te refieres a empleados que de forma voluntaria o también terceros?

Manuel Núñez Murillo (16:30)

No, son empleados, que además no tienen porqué estar dentro de su ocupación.

Nosotros entendemos que tu trabajo se puede desarrollar en un segmento, pero tú tener interés en otro muy diferente. Es una manera de intentar aprovechar todo el talento que tenemos a lo largo y ancho de toda la compañía.

Hay una tercera fase que es cuando identificamos una posible tecnología que puede ser de interés, pues hacemos un proyecto, un MVP. Nosotros nos responsabilizamos de ese mínimo producto viable para demostrar que esa tecnología está ya disponible y se puede hacer un escalado.

Y una cuarta fase surgió por cosas que nos íbamos encontrando. Cuando trabajábamos con startups, al final llegaba otra utility que las invertían y te sacaban de la ecuación. 

Nos encontrábamos que no teníamos herramientas para acelerar nuestras propias iniciativas. Si había una iniciativa de intraemprendimiento interna, no teníamos manera de hacer una spin off, de implantarla, ni de acelerarla, ni dar la oportunidad a nuestros empleados de que pudieran ser emprendedores dentro de una gran corporación. 

Otro tipo de herramientas como el venture builder, nos han permitido ir haciendo otro porfolio de soluciones. A esa nueva fase la llamamos Impulsa. Ahí podemos encontrar todo lo relacionado con venture capital, inversión en startups, venture building, intraemprendimiento.  

Brais Comesaña (19:55)

Como que habéis ido añadiendo capas a la cebolla, también entiendo con la confianza de los equipos directivos.

Manuel Núñez Murillo (20:30)

Gracias al trabajo de las tres primeras fases, se ha hecho que los negocios sean autosuficientes. Quedaba por desarrollar esa última parte que es la que hemos acometido, pues desde el comienzo de año. Con el emprendimiento venimos trabajando ya hace más tiempo y este año hemos decidido aterrizarlo de una manera mucho más transversal y mucho más organizada. 

Brais Comesaña (21:54)

¿Cómo empezó este programa de intraemprendimiento? 

Manuel Núñez Murillo (22:02)

Es una iniciativa de premios que había dentro de la compañía hace muchos años. Ahí se le permitía a los empleados volcar ideas que pudieran generar valor. 

Y eso ha ido evolucionando con el tiempo. Esos premios desaparecieron y empezaron a aparecer iniciativas de retos en la que empleados. Se ponían retos estratégicos para la compañía, por ejemplo, reducir el el coste de la videovigilancia de las estaciones de gas en un 1%, o hacer rentable el negocio del gas natural renovable. Todo ese tipo de ejercicios permitió hacer células de trabajo que resolvían los retos. La dificultad siempre está luego en la implementación.

El programa de intraemprendimiento nació como una iniciativa de premios para que los empleados volcaran ideas. La dificultad siempre está luego en la implementación.

En esta iteración lo que hemos ido trabajando es esa posibilidad de que la conexión pues sea hacer una unidad independiente. Y Naturgy tendrá un un peso u otro preso, incluso que salga y que sea el empleado el que el que la lidere y en un monto determinado se pueda desvincular de la compañía.

Brais Comesaña (24:23)

¿Y se han dado estos casos? ¿Empleados que han dejado la compañía para ponerse a lanzar ellos su proyecto?

Manuel Núñez Murillo (24:29)

No, por el momento no hay. Tenemos un caso en marcha de empleados que ya están en esas últimas fases de definición del modelo de negocio y cuál va a ser la relación con Naturgy, pero de momento no hay ninguna salida de ninguna spin off.

Brais Comesaña (24:51)

Porque también esto puede pasar lo contrario, ¿no? Que luego el director que vaya un poco justo equipo diga “que nadie me participe  en el programa, porque si no luego me voy a quedar aquí sin equipo”.

Manuel Núñez Murillo (25:07)

Bueno, eso es un mal endémico que tienen las corporaciones. Las corporaciones tienen que lidiar con esos mandos intermedios. Los empleados base tienen claro lo que quieren hacer y cómo lo quieren hacer. Y luego están esos mandos intermedios que tienen sus objetivos, los que los que administran un poco esas esas barreras que te encuentras dentro de las de las corporaciones. 

Brais Comesaña (25:41)

Esto también es un tema muy cultural de cada de cada casa. Esto que comentabas. ¿lo habéis hecho todo internamente? 

Manuel Núñez Murillo (26:31)

Este programa de intraemprendimiento lo hemos diseñado internamente, pero intentando captar las mejores prácticas dentro de los programas de intraemprendimiento que hay en el mercado. Hemos cogido pequeñas cosas de Adobe, de 3M, de Google. 

Intentamos montar una cosa siguiendo cosas que han funcionado en otras corporaciones con mucho éxito, pero adaptándolo a nuestro momento vital. Nosotros no somos una empresa como Google, por lo tanto es difícil que nos funcione la metodología de Google. 

Brais Comesaña (28:04)

¿Y por qué se caracteriza el vuestro? 

Manuel Núñez Murillo (28:14)

El nuestro se caracteriza porque queremos que sea universal. No queremos que nadie se quede fuera de la iniciativa intraemprendimiento. 

Uno de los principales dolores que hemos tenido históricamente es que el empleado piense “esto no es para mí” o “yo no tengo nada que aportar a la compañía”. Y yo creo que todas las personas que componemos la sociedad pueden ser innovadoras.

Nuestro programa de intraemprendimiento debe ser universal. No queremos que nadie se quede fuera.

Yo creo que el punto fuerte es: primero, que queremos que participe todo el mundo; y segundo, creo que hemos diseñado un gran programa de apoyo para que aquellos que no se sienten confortables en el desarrollo de una idea, no se vean limitados porque no tengan los suficientes conocimientos de la parte económico-financiera, o de la parte legal, o de la generación de valor. 

Brais Comesaña (30:00)

Y ellos presentaron estas ideas, ¿entiendo que se hace una selección?

Manuel Núñez Murillo (30:08)

Es una selección, cualquiera puede presentar una idea o un reto. Y tú puedes presentarte tanto a un reto dirigido o a un reto abierto. 

Eso lleva un proceso de evaluación por los propios empleados. Pueden invertir su cartera de coins virtuales en esas ideas. Y una vez que llegan al límite, como si fuera una startup, pasas al comité de inversiones, que es el último que el que tiene la palabra de seguir a la siguiente fase, que sería la realización de de una prueba de concepto.

Si se autoriza a continuar, ya hay un paso a un MVP, que el presupuesto será en función también de lo que suponga ese MVP. Una vez que hemos terminado ese MVP, ya se decide la relación que va a tener con Naturgy. 

Manuel Núñez Murillo (32:46)

Y en todo ese proceso, le acompañamos en las diferentes fases. Si se precisa un equipo adicional, nosotros desde la dirección le vamos asignando personas que le van a ir ayudando durante este proceso.

Brais Comesaña (34:27)

¿Los mentores son empleados vuestros?

Manuel Núñez Murillo (34:29)

Empleados internos, sí, pero también tenemos la posibilidad de incorporar talento externo. 

Brais Comesaña (35:09)

Parte del valor de esa incubadora es poder acercar a los emprendedores al talento que hay dentro de Naturgy, ¿esa es la propuesta de valor? 

Comentabas antes también la parte de del venture builder,¿cómo estáis haciendo esto?

Manuel Núñez Murillo (35:57)

Estamos atendiendo proyectos que identificamos con startups en diferentes estadíos o corporaciones que se nos acercan a hacer colaboraciones en las que vemos que puede haber un nuevo modelo de negocio. 

Nuestra primera experiencia se llama Gira Wind, que ya es una compañía constituida. Es un venture builder que hemos lanzado con Ruralia y otros partners, cuyo objetivo es el reciclaje de aerogeneradores. Está llegando el final de la vida de los generadores de la primera generación de aerogeneradores en España y hay que hacer algo con ellos. 

Nuestra primera experiencia se llama Gira Wind, que ya es una compañía constituida. Es un venture builder que hemos lanzado con Ruralia y otros partners, cuyo objetivo es el reciclaje de aerogeneradores.

Brais Comesaña (37:54)

¿Se desmantela el parque, se desmantelan todos los molinos? ¿Se volverán a poner otra vez otros molinos más modernos con mejor eficiencia? 

Manuel Núñez Murillo (38:14)

Depende del caso. 

Brais Comesaña (39:11)

¿Cómo fue este proceso de montar Gira Wind? 

Manuel Núñez Murillo (39:37)

Es una conjunción de todo. Nosotros tenemos unas líneas estratégicas y las propuestas de Ruralia, que es una empresa de la Caja Rural de Soria. Ellos tenían identificadas algunas empresas que se dedican al reciclaje de determinadas materias y con ese consorcio hemos formado un conglomerado que nos permitirá acometer estos trabajos de desmantelamiento y tratamiento con todas las garantías. 

Internamente también estamos trabajando en otros modelos en los que es a partir de una línea de negocio, hacer un modelo de negocio diferente a lo que nos encontramos en en el mercado ahora mismo. 

Brais Comesaña (40:50)

¿Como por ejemplo?

Manuel Núñez Murillo (40:57)

No te puedo dar muchos detalles porque estamos trabajando en él. Pero la idea es, ¿cómo podemos acometer el mismo problema desde otro punto de vista e intentar empezar a navegar en ese océano azul? 

Brais Comesaña (42:01)

¿Cómo montáis esto también vosotros internamente ¿Cómo está compuesto vuestro equipo? 

Manuel Núñez Murillo (42:35)

Desde el Equipo de Innovación hacemos trabajos de prospección de oportunidades. Luego cada una de las iniciativas tendrá una estructura propia. En este caso es de Gira Wind, el CEO es externo, no es de Naturgy y ha sido seleccionado por los socios. 

Dependerá de cada una de las iniciativas cómo vayan evolucionando. En el caso de movilidad, cuando lo vayamos escalando decidiremos si tiene que ser un empleado el que tome ese cargo de CEO o de CIO.  

Tenemos que ser conscientes de que somos muy buenos en muchas cosas, pero es que hay gente fuera que es mejor que nosotros. Tenemos que perder el miedo a incorporar talento externo. El mundo está lleno de profesionales que seguramente nos completan.

Brais Comesaña (43:49)

¿Tenéis un objetivo de compañías que queréis lanzar a lo largo del año? 

Manuel Núñez Murillo (43:59)

Tenemos un objetivo. De por lo menos tres iniciativas anuales. Este año vamos por dos. 

De cara al año que viene tenemos identificadas otro par de ellas o tres, que yo creo que seremos capaces de lanzarlas sin mucho problema.

Brais Comesaña (44:36)

Una vez que lanzáis esta compañía y que ya la ponéis en marcha, ¿invertís vosotros desde el fondo? 

Manuel Núñez Murillo (45:07)

Nosotros tenemos la capacidad de inversión hasta una cantidad y a partir de esa cantidad ya empiezan otros mecanismos.

Esto ya depende de los niveles de aprobación y del modelo de relación que se establezca con la compañía.

Para eso tenemos la herramienta necesaria, que es el Comité de Innovación, que lo componen los Dircom, los directores generales con el Presidente. Es el máximo órgano de decisión que tenemos dentro de la compañía y que se reúne mes a mes para analizar cada una de las iniciativas y ver con cuál avanzamos y cuál no avanzamos.

Brais Comesaña (47:29)

Entiendo que la innovación está muy en la agenda de estas personas

Manuel Núñez Murillo (47:57)

Es uno de los pilares del plan estratégico, la innovación. Estamos en una revolución energética. Si echamos la vista tres o cuatro años atrás, ya estábamos en una revolución energética. La gente quiere más independencia, relacionarse de una manera más eficiente con todo lo que tiene que ver con la energía. 

El próximo Google está en la energía, el próximo gran unicornio está en el mundo energético. No sabemos en qué vector o en qué posición, pero estará. 

Nosotros estamos en el fragor de la batalla y muchas veces no ves el horizonte, pero nuestra misión como innovación es estar mirando al siguiente plan estratégico.

Los gestores de la compañía, el presidente y los directores generales lo tienen muy claro: hay que estar mirando más allá de ese plan estratégico para poder escribir el siguiente.

Brais Comesaña (49:55)

Esto es uno de tus pronósticos, pero ¿cómo ves también el futuro de la energía y de las compañías asociadas a la energía? 

Manuel Núñez Murillo (50:51)

Sin duda habrá una fusión de compañías. 

Yendo más a lo micro, las compañías tenderemos a dar microservicios. Tendremos que ajustarnos a esas necesidades de los clientes. Vienen conceptos como la flexibilidad de la energía, el uso eficiente de de los recursos propios, las comunidades energéticas, el autoconsumo, el hidrógeno, el almacenamiento. Cada cliente querrá componerlo de una manera y nosotros tendremos que tener esos microservicios.

En el sector de la energía, llegaremos a un punto en el que podremos elegir no solo la compañía, sino el microservicio que queremos de esa compañía. 

Brais Comesaña (52:54)

Entre compañías, ¿que tú puedas colaborar con otras compañías energéticas conectando otros servicios?

Manuel Núñez Murillo (53:17)

Bueno, ahora mismo es que somos ya colaboradores porque compartimos la misma red. 

El mercado irá a que esos servicios sean cada vez menos restrictivos. Cuando hablamos de flexibilidad de la demanda, estamos hablando de que tu hogar sea inteligente. Hay diferentes niveles, pero que tu casa sea capaz de desviar cargas. Si en un momento determinado es mucho más barato el calentamiento de tu hogar a unas horas u otras. Todo este tipo de servicios y de productos serán comercializados por diferentes empresas. 

Y yo tengo la esperanza de que cada servicio lo podamos contratar a la comercializadora que mejor precio nos dé.

Brais Comesaña (55:54)

O un mejor servicio también.

Manuel Núñez Murillo (55:58)

Eso es, más completo. Pero que se pueda atomizar por servicio, porque así aumenta la competitividad y la posibilidad de que los clientes puedan tener un mejor producto.

Brais Comesaña (56:16)

Manuel para ir terminando, cuéntanos cuáles han sido tus aprendizajes en estos seis años.  

Manuel Núñez Murillo (56:38)

La innovación es una adaptación continua al cambio. Necesitas mirar al futuro, necesitas tener un objetivo y necesitas no enamorarte de la idea. 

Tener claro también que la innovación es negocio. Estás buscando la idea que va a tener impacto en los negocios o impacto en los clientes. 

A aquel Manuel de hace seis años, le diría que olvidara su método estricto de análisis de oportunidades. 

Brais Comesaña (58:17)

Entiendo que el KPI de cómo nos va a afectar esto a la cuenta de resultados es algo importante.

Manuel Núñez Murillo (58:28)

El KPI siempre es importante, eso no significa que no sea una rentabilidad diferida.

Brais Comesaña (59:02)

Y vosotros tenéis esa ventaja también de poder añadir eso dentro de vuestro portfolio.

Manuel Núñez Murillo (59:11)

Por llevarlo a un ejemplo práctico. Hace cuatro años, empezamos a trabajar con una empresa de drones, para ver la posibilidad de hacer supervisión de líneas aéreas de largo alcance. Quitar los helicópteros y utilizar un dron, que económicamente es más rentable y tiene un impacto positivo en el medioambiente. 

No existía en España ni en Europa la posibilidad de hacer vuelos de largo recorrido con drones, sin la vista del piloto. Hemos convencido a la EASA, hemos convencido al mercado y a día de hoy esa startup es la primera startup que puede hacer vuelos de largo recorrido, puede hacer hasta 50 kilómetros de recorrido supervisando líneas.

Esa es nuestra función: buscar soluciones que impacten en nuestros negocios y que estén más allá del día siguiente. 

Brais Comesaña (01:01:18)

Claro, el impacto de esto tuvo que ser brutal. Igual incluso hasta las cámaras que llevan esos drones ahora podemos aplicar alguna inteligencia respecto a lo que van grabando, vigilando. 

Manuel Núñez Murillo (01:01:47)

Ese es el siguiente paso. ¿Cómo podemos hacer con la visión artificial y la automatización de ese análisis?

Si tienes la tecnología disponible a lo mejor lo puedes hacer cada tres meses y es mucho más seguro. ¿De qué estamos hablando? Por ejemplo del crecimiento de vegetación alrededor de las líneas aéreas, que pueden llegar a producir una rotura de la línea y una caída de disposición para nuestros clientes. Si eres capaz de identificar qué planta es la que está en cada una de las zonas de esa línea, puedes prever el crecimiento y programar una tala y poda mucho más sofisticada. 

Brais Comesaña (01:03:23)

Con mucha más seguridad, además. Con una prevención mucho mayor.

Manuel Núñez Murillo (01:03:33)

Puedes identificar puntos de riesgo.

Manuel Núñez Murillo (01:04:20)

Nuestro objetivo no es supervisar, pero sí que si hay un riesgo por la aparición de de un efecto punta en en la cercanía de un cable, evitar que pueda haber un accidente.

Brais Comesaña (01:04:43)

Muy, muy interesante todo lo que estás haciendo dentro de Naturgy, Manuel. A mí particularmente me ha servido de mucho esta conversación. Espero que a nuestros oyentes también.

Manuel Núñez Murillo (01:04:59)

Muchísimas gracias a vosotros. Y nada, siempre dispuesto a compartir, porque yo creo que compartiendo es como avanzamos.

Brais Comesaña (01:05:07)

Muchísimas gracias. Y a los que habéis llegado hasta aquí, recordaros que dentro de 15 días volveremos a tener otro episodio hablando de innovación dentro de corporaciones. Hasta la próxima.