Brais Comesaña (00:01)

Hola a todos. Bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Javier Fernández Poyo. ¿Qué tal, Javier? ¿Cómo estás?

Javier Fernández Poyo (00:09)

Hola. Buenos días, Brais. Encantado de estar aquí.

Brais Comesaña (00:13)

Muchísimas gracias, Javier. 

Eres experto en innovación en retail, en moda, has estado en dos grandes compañías y ahora también estás como advisor en alguna startup. Iremos tocando todos estos puntos, pero antes danos un poco de contexto: preséntate tú y a partir de aquí empezamos.

Javier Fernández Poyo (00:55)

Me remonto años atrás, cuando empecé a tocar toda la parte de operaciones muy enfocado hacia la innovación en Madrid, que es de donde soy. Yo nací en Madrid y llevo más de 15 años trabajando en retail, mucho más enfocado a la moda de los últimos 7-8 años y mucho más enfocado a innovación por los últimos 5 años.

Brais Comesaña (01:51)

¿Cómo ha sido usar tu experiencia aquí? ¿Cómo era tu rol o cómo fuiste evolucionando dentro de Decathlon?

Javier Fernández Poyo (02:09)

Decathlon es una empresa que la parte de management la trabaja muy bien. Casi todo el mundo empieza prácticamente de vendedor,

Durante la carrera había trabajado un montón de infinidad de cosas pero siempre había tenido mucha curiosidad. Al final acabé como responsable de operaciones. Durante tres años y pico estuve en España y luego surgió la oportunidad de poder ir a Alemania.

Entonces había que intentar explicar y hacer entender como hacíamos en otros sitios ciertos procesos. Mucho trabajo y una experiencia bestial.

Brais Comesaña (04:53)

Después de la parte de Alemania, ya es cuando directamente a para Desigual, ¿no? 

Javier Fernández Poyo (05:07)

Sí. Yo tenía claro que quería volver a España y me surgió la oportunidad de Desigual.

Brais Comesaña (05:18)

¿Ya tenías en mente en ese momento roles de innovación o fue algo que fue pasando de forma natural?

Javier Fernández Poyo (05:30)

Pues yo te diría que fue de manera natural, pero también un poco buscado. En Decathlon había habido roles dentro de la parte de operaciones y las operaciones tienen que ver mucho con la innovación. 

La evolución de mi trayectoria hacia la innovación fue natural, porque las operaciones tienen mucho que ver con la innovación.

Ahí en Decathlon, una de las cosas que sí que se hacía, es que se dejaba mucha autonomía a los equipos y a los responsables de equipos, para poder demostrar que hacían cosas interesantes. Además es una empresa que a nivel de procesos innova mucho. Te daban mucha manga ancha para probar, para explorar, para embarrarse.

Estuve muy metido en toda la implementación de la actividad en Alemania, Era mucho trabajo de management y sobre procesos nuevos. Esto lo he tenido que replicar mucho. 

De ahí saqué muchos aprendizajes y también aprendí mucho a estar en equipos. Llegué a tener equipos de 70 personas.

Brais Comesaña (07:42)

Y cuando empiezas ya en este rol de innovación dentro de Desigual, ¿cómo estaba en ese momento el el departamento? 

Javier Fernández Poyo (08:07)

Pues efectivamente no había. Yo había entrado en el departamento de Expansión, intentando meter procesos nuevos, hablar con este, con el otro, con los proveedores, intentar implementar soluciones tecnológicas que ayudasen.

También en esa época yo estudio un máster de Innovación y Operaciones, lo cual también me dio una una visión nueva hacia ciertos puntos. Y todo esto pues iba cogiendo forma, ¿no? También con esa curiosidad innata que yo siempre había tenido. 

Más tarde, a los dos o tres años, surgió la oportunidad de crear el área de innovación. Hasta entonces lo que había era una especie de Innovation Lab, lo que se había hecho en muchas corporaciones hasta entonces. Era una especie de lab donde había personas con un perfil más tecnológico, que se dedicaba a desarrollar nuevas ideas, nuevas posibles herramientas para para la compañía, pero que en realidad no respondían muchas veces a unas necesidades o problemas específicos de la de la compañía. En realidad no miraba hacia el negocio y no creaba ningún impacto. 

Lo que había en Desigual era una especie de Innovation Lab, pero no miraba hacia el negocio y no creaba ningún impacto. 

Querían una innovación que realmente mirase hacia el negocio y tuviera un impacto en la cuenta de resultados. Les respondí con un enfoque que yo veía para la compañía y les gustó. También creamos un comité de innovación y a partir de ahí fuimos ganando confianza. Luego fuimos añadiendo colaboraciones externas y luego ya creamos la aceleradora. Este fue el último granito.

Brais Comesaña (12:42)

Parece que hubo un poco de inercia. ¿Cuáles fueron esos primeros pasos de una forma más táctica? 

Javier Fernández Poyo (13:32)

Lo primero que recuerdo fue hacer muchas presentaciones para dar a entender qué era la innovación y para generar unas expectativas reales sobre lo que iba a ser la innovación.  Muchas veces la innovación se ve como algo mágico, muy ligado a la creatividad, pero también hay una parte que es método y que es generar una utilidad. También el cómo manejar la parte más de frustraciones, porque muchas cosas no van a salir.

Uno de mis primeros pasos fue dar a entender qué era la innovación y para generar unas expectativas reales sobre lo que iba a ser la innovación. 

Lo primero que hicimos fue buscar pequeñas soluciones a problemas que había actualmente en la empresa y que no se habían respondido hasta entonces. Empezamos con recomendaciones de tallas, colaboraciones con Barcelona City, empezamos a situarnos en el ecosistema. 

Javier Fernández Poyo (16:09)

Todo esto empezó a tener una repercusión y también cierta ilusión, ganas de seguir, de seguir avanzando. Prácticamente muchos de los mensajes positivos que se lanzaban desde la compañía venían de la innovación y esto ha ayudado mucho también a generar también cierta motivación.

Brais Comesaña (17:10)

¡Qué bueno! Y en estas presentaciones que hacías contando qué era la innovación, ¿qué cuentas? ¿Qué es para ti la innovación?

Javier Fernández Poyo (17:21)

Yo sobre todo lo que hacía era generar una foto de una foto. Dibujábamos una foto en la que veíamos el enfoque de la innovación externa, de la innovación interna, y dónde bajábamos a tierra muchas cosas de la innovación. Generamos un marco de trabajo de cómo íbamos a trabajar la innovación e incluso unos timings y unos KPIs. 

Generamos un marco de trabajo de cómo íbamos a trabajar la innovación.

Brais Comesaña (19:11)

¿Cómo consigues que un manager consiga centrar parte de su atención a estos proyectos y  que sí quiera lanzar un piloto o sí quiera probar a trabajar con una startup?

Javier Fernández Poyo (20:33)

Esto es una buenísima pregunta, porque yo creo que ahí están muchas de las claves de que estas soluciones o estas pruebas de conceptos salgan adelante.

Hay varias formas. Empezamos por la mejor, la más prudente, que es tratar de involucrar a las personas. ¿Cómo? Pues de diferentes maneras. Yo recuerdo que una de las cosas que propuse era generar cultura de la innovación. Había una cultura de la innovación, hacia producto, también de marketing, pero se necesitaba quizás otra forma de trabajar. 

La forma más prudente de conseguir que un manager preste atención aun proyecto es tratar de involucrar a las personas.

Y yo creo que la innovación supuso también un empuje hacia levantar muros en la compañía. Hacíamos muchas actividades alrededor de explicar la innovación, de informar, que los trabajadores también supieran lo que se estaba haciendo. 

Teníamos una especie de entrevistas, de programa mensual con una persona que yo entrevistaba, donde explicábamos qué estábamos haciendo en ese momento. La primera persona que llevamos fue el director de tecnología de Cabify.

Luego, más adelante también con todo el tema de la aceleradora, pusimos mucho bombo también internamente la compañía. Había muchas actividades de la aceleradora que consistían en involucrar a los empleados, tanto en las partes de mentorías como las partes de los workshops, como las partes de intentar hacer pruebas de concepto con las startups que estaban dentro de la de la aceleradora. 

También teníamos el Innovation Day, que era un día dedicado exclusivamente desde la compañía a la innovación. 

Tenemos la suerte que había mucha gente de fuera que le interesaba participar, ¿no? Esto es lo que hicimos, sobre todo involucrarlos en los proyectos desde el minuto menos 10.

Nosotros no lideramos los proyectos. La idea es que fuera el leader management el que con su reto fuera capaz de ir evolucionando ese reto junto con la startup. Nosotros estábamos ahí supervisando y procurando reconducir.

Brais Comesaña (29:35)

Comentabas ahora la parte del Innovation Day. Eso tiene que ser un lío, ¿no? Organizar todo esto, montar todas esas mesas redondas…

Javier Fernández Poyo (29:53)

Es mucho trabajo y convencer a toda la compañía de que sus empleados van a gastar equis tiempo en bajar a ver una conferencia… Procuramos que fueran conferencias de 30 minutos, no más.

Lo que hacíamos es generar anteriormente mucho ruido para que la gente se apuntase. Y también porque la parte de arriba apoyaba mucho todo esto. De hecho, ellos eran los que los inauguraban todas las conferencias.

Brais Comesaña (30:59)

Ellos también invertían en el proyecto. 

Javier Fernández Poyo (31:16)

Tú lo has dicho, verlo como una inversión.

Brais Comesaña (31:21)

Desde el punto de vista de impacto en negocio, hoy lo ves como un coste. Pero tienes que pensar que esto lo vas a activar para el futuro también.

Brais Comesaña (31:43)

¿Cómo nace la aceleradora? ¿Cómo llegas un día a las oficinas y dices “oye, en tres meses quiero montar una aceleradora”?

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Javier Fernández Poyo (31:59)

El primer año habíamos trabajado mucho para generar esa confianza. 

Todo eso ya se fue sumando más gente y cuando ya dejé la compañía éramos unas cinco personas, contando también con el equipo. 

Y un día me dicen, al final de una presentación yo dije “y por qué no en el futuro hacer una aceleradora”. 

Esto generó algún runrún en la cabeza de ciertas personas y ellos nos lanzaron la pregunta de cómo generar un Desigual todavía más abierto. Nosotros habíamos puesto encima de la mesa conceptos como la apertura del open innovation. Veían que efectivamente el volcarnos hacia fuera también tenía su repercusión. Al final lo que conseguías era generar un flujo de ideas y conocimiento que se canalizaba internamente en la compañía.

Gracias a la innovación abierta, se genera un flujo de ideas y conocimiento que se canalizaba internamente en la compañía.

Hubo una serie de meses que estuvimos trabajando la propuesta. Funcionó bastante bien. También teníamos claro que necesitábamos un compañero de viaje para poder hacerlo y llevarlo a cabo y lo hicimos con Plug and Play. Nos ayudaron a generar un enfoque muy acertado, sobre todo del tema de teorías de workshops, cómo implementar ciertas cosas. Es verdad que nosotros teníamos más garantizada la parte de cómo implementar y validar el producto, pero ellos también tienen una capilaridad internacional muy importante y en este sentido nos ayudó mucho.

Brais Comesaña (37:30)

Y planteáis la aceleradora sobre los retos que habíais definido al principio, con ese folio en blanco que decías, ¿no?

Javier Fernández Poyo (37:37)

Renovamos los retos. De hecho, tenemos que hacer un trabajo de explicación sobre los retos muy relevante. Lo que hicimos fue tomar los retos que ya estaban puestos anteriormente encima de la mesa y sobre ellos empezar. También intentar poner la oreja sobre cosas que iban surgiendo. 

Brais Comesaña (38:53)

¿Por qué una startup quería entrar dentro de vuestra aceleradora? 

Javier Fernández Poyo (39:08)

Nosotros teníamos muy claro que teníamos que ser, digamos, mejor que nadie. Teníamos que ser atractivos para que esa startups quisiera entrar en nuestra aceleradora. 

Éramos muy abiertos con las startups, muy colaborativos, intentando explicar que nosotros no queríamos tomar nada de ellos. Yo había estado viendo otras aceleradoras y veía que muchas startups cuando entraban en una aceleradora casi vendían su alma al diablo. 

La aceleradora de startups de Desigual es abierta con las startups, muy colaborativa.

El draft básico era muy abierto, no tomaba equity, sí que nos reservamos el derecho a ciertas rondas y demás, pero de una manera muy abierta. Yo creo que hasta las startups se sorprendían al principio, porque nosotros lo que hacíamos era darles un espacio. 

Luego, dentro del espacio, había una serie de recursos y luego, dentro del programa, había dos líneas. Una línea era la de la validación del producto a través de una prueba de concepto. Teníamos unas figuras dentro de la compañía que eran los servían de referentes a las startups para abrirles las puertas dentro de la compañía.

El buddy era el que respondía sobre la startup. Estaba pendiente de ello. Normalmente el buddy era el manager del área o del departamento donde se iba a implementar, porque se garantizaba cierto movimiento. 

En la otra línea era una serie de mentorías, personas tanto internas como externas que pudieran dar su visión y pudieran dar su expertise a las startups. Nosotros teníamos cada mes un encuentro presencial en las oficinas que llamábamos Focus Week, donde garantizamos que tanto los expertos como las startups se reuniesen. 

Brais Comesaña (45:38)

¿Cuántos han participado?

Javier Fernández Poyo (45:39)

Siete.

Brais Comesaña (45:40)

Siete. Y al final, ¿cómo fue el cierre del programa Innovation Day? 

Javier Fernández Poyo (45:59)

Todavía ahora se están validando las pruebas de concepto. 

Sabíamos que era posible que durante el camino alguna cayera. Pero se ha ido enfocando mucho y reconduciendo para poder hacer una prueba de concepto con cada una de ellas. 

Brais Comesaña (47:03)

Una de las propuestas era ensamblar las prendas. Sí, sí, sí, lo recuerdo. Me pareció una idea y una propuesta brutal. ¿Volverías a plantearla de la misma forma? ¿O habría otros aprendizajes?

Javier Fernández Poyo (47:42)

Pues esta es una buena pregunta. Quizás lo que haría es hacer un programa más corto. Sirvió para para generar una hoja de ruta de todo lo que significaba un programa de aceleración. Pero creo lo haría más corto y quizás el trabajo de involucrar a las startups dentro de la compañía lo haría de otra forma. Parecida. No igual, pero parecida. 

Pero siendo bastante novatos, este asunto salió bastante bien. También lo que haría es enfocarme a startups más locales, porque yo creo que facilita mucho el trabajo y puede ser más agradecido. También las expectativas de una startup, por ejemplo, en Estados Unidos no es la misma que la de una española.

Brais Comesaña (49:18)

No es que sea mejor ni peor, sino que en Estados Unidos el mercado es más caro.

Javier Fernández Poyo (49:35)

Exacto. 

Brais Comesaña (50:24)

¿Teníais en mente invertir en alguna compañía? 

Javier Fernández Poyo (50:44)

Bueno, por lo menos tener la posibilidad de hacerlo, ya que estaban allí y ya que estábamos dándoles también el espacio, los recursos, las posibilidades de validar su producto. 

Javier Fernández Poyo (51:09)

Que luego a lo mejor no se encuentran los encajes, eh. Desde la aceleradora generamos un pipeline que te garantizaba cierto éxito sobre inversiones de moda o de tecnologías que apliquen a la moda.

Brais Comesaña (52:24)

Por cambiar un poco de tercio y ya para ir terminando, ¿cómo ves el futuro en la moda en el retail? ¿Dónde crees que van a ir los grandes o dónde hay oportunidades en el futuro?

Javier Fernández Poyo (52:42)

Yo creo que la moda ha tenido un momento muy complicado con el tema de la pandemia. 

Lo que han hecho es tambalear mucho el sector y cuando se tambalea y se mueve algo tanto, al final se generan muchos cambios. Hay incertidumbre y esperanza en que van a llegar cambios muy positivos. Muchas veces no somos conscientes de las cosas que hay, porque no tenemos todavía la capacidad o no hemos tenido todavía la visión de unir esos puntos. 

Javier Fernández Poyo (54:03)

Hoy día hay departamentos de data, soluciones de inteligencia artificial, pero todavía no hay muchas empresas que tengan esa capacidad de unir esos puntos para generar estrategias muy claras sobre cuál va a ser su evolución y el futuro de esas tecnologías.

Brais Comesaña (55:24)

¿Lo ves más aplicado en temas de procesos y operaciones o lo sentirá más el cliente final?

Javier Fernández Poyo (55:33)

Yo creo que lo sentirá el cliente. La parte de operaciones y la parte más operativa está ahí, se está trabajando mucho. Se está trabajando mucho sobre nuevas formas de pensamiento alrededor de la sostenibilidad. 

Hay mucho interés de saber qué va a pasar con los espacios físicos. Entonces yo creo que va a haber aquí una serie de cambios que tenemos que estar atentos a ver qué pasa.

Hay mucho interés de saber qué va a pasar con los espacios físicos.

Brais Comesaña (56:55)

Pues estaremos atentos. 

Oye, Javier, muchísimas gracias por tu tiempo, por compartir tus experiencias con nosotros y por darnos esta clase magistral de cómo innovar en una corporación. Muchísimas gracias.

Javier Fernández Poyo (57:46)

Un placer. Y bueno, ha sido una charla súper amigable, lo cual te lo agradezco.

Brais Comesaña (57:59)

Muchas gracias. Y a los que habéis llegado hasta aquí, recordaros que cada 15 días sacamos otro episodio y podéis volver a escucharnos en todos nuestros canales. Muchas gracias.

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