Brais Comesaña (01:40)

Hola a todos. Bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Roberto Gómez. ¿Qué tal, Roberto? ¿Cómo estás?

Roberto Gómez Quirós (01:48)

¿Qué tal? Muy bien. Muchas gracias por la invitación.

Brais Comesaña (04:53)

Un placer tenerte aquí y que nos cuentes todo lo que estáis haciendo y compartir vuestra experiencia. 

Actualmente eres Corporate Venturing Programs Manager, dentro Elewit, que pertenece a Red Eléctrica y aquí hay un entramado que nos vas a contar un poco más. Pero antes, ¿cómo llegaste tú hasta este puesto ahora? 

Roberto Gómez Quirós (02:36)

Allá por 2011 y 2012, empecé a trabajar para una startup en la que estaba un amigo mío y de esa startup salió un spin off y montamos una nueva compañía. Ahí conocí lo que era ser emprendedor, tener que hacer de todo un poco. Yo estudié Publicidad, luego hice temas de MBA, algún máster, incluso de ventas, marketing, etc. 

Después de esa experiencia empecé a trabajar para empresas como BBVA en su parte de innovación, en nuevos negocios digitales y de ahí en el equipo de innovación abierta. Estamos hablando de 2012, 2013, 2014 y las corporaciones en España tenían ya claro que tenían que comunicarse o interactuar de alguna forma con startups. 

Alrededor 2016 tuve la oportunidad de empezar a trabajar para el equipo de Google for Startups en el campus de Madrid y ese fue un cambio de tuerca: ya no era trabajar para emprendedores

En septiembre de 2019 pasé a formar parte de Elewit, que estaba haciendo una apuesta grande por la innovación, viendo la serie de retos a los que se tenía que enfrentar el sector energético. Me llamó mucho la atención esa oportunidad de poder crear un poco toda esa unidad desde cero. Poder aportar mi visión de cómo hacer programas para emprendedores y para startups y que además la corporación pueda tener un retorno real y que sea un juego de dos, en que las dos partes saquen un beneficio, y no esa visión tan paternalista de solo ayudar a emprendedores.

Brais Comesaña (05:25)

Cuando cuentas la historia de atrás, ves todos los puntos muy alineados. 

¿Por qué decidieron lanzar esta unidad de corporate venturing?

Roberto Gómez Quirós (06:55)

Había una serie de retos. Ya se estaba haciendo mucha innovación dentro del grupo, es una empresa muy muy tecnológica. Había que dar un paso más, los retos debían de enfocarse de forma diferente. Y una de esas cosas era abrirse hacia el exterior. Dentro de esas oportunidades había cosas como intentar aprovechar más esa colaboración con startups, poder incluso invertir en ellas y potenciar esos proyectos de innovación que se venían haciendo. 

Había una serie de retos. Ya se estaba haciendo mucha innovación dentro del grupo, es una empresa muy muy tecnológica. Había que dar un paso más, los retos debían de enfocarse de forma diferente.

Red Eléctrica es una empresa regulada. El grupo Red Eléctrica, ahora se llama Redeia, tiene dos focos fundamentales: el sector de la energía y el sector de las telecomunicaciones. 

Y ahí es donde el papel de Elewit cobra mucha importancia y hace un poco de catalizador y de gestor de toda esta innovación dentro del grupo. Si vienen equipos como Hispasat, que ya tiene su equipo de innovación, lo que hacemos es dotarlos de mayor oportunidad sobre todo en el ecosistema de innovación abierta. 

Elewit es el catalizador y de gestor de toda esta innovación dentro del grupo.

Y ahí estamos organizando todo el ciclo de innovación o Innovación Lab, que es todos aquellos proyectos que se venían haciendo ya y se hacen con negocio, pero con mayores recursos o proyectos más disruptivos. 

El primer programa que lanzamos fue el programa de Venture Client y ahora ya va a llegar a la 4.ª edición. Es la forma que tenemos de introducir innovación y tecnología de forma ágil dentro del grupo, con startups y sobre todo escalar. 

Se trata de no solo generar eficiencias, también pensar en nuevos negocios para el grupo y ayudar a mover la aguja a los equipos de talento y recursos humanos en cuanto a esa transformación cultural del grupo, que es necesario también.

Brais Comesaña (09:49)

Sí. De hecho, habitualmente cuando se habla de innovación corporativa, un denominador común es la parte cultural. El primer paso que se suele dar es intentar cambiar el mindset de nuestros trabajadores. Vosotros ya fuisteis a machete por el venture client. ¿Crees que ya tenía una cultura innovadora? 

Roberto Gómez Quirós (12:21)

Sí, yo creo que a medias. A nivel de cultura sí que se estaba haciendo muchísima innovación. Veíamos proyectos muy grandes y muy interesantes, ¿no? 

Todo esto está muy bien y se sigue haciendo, pero luego todo lo que hemos ido haciendo ha ayudado mucho.

La parte de lanzar venture client implicó una serie de reflexiones: si es estratégico o no para el grupo, cómo se conecta con los objetivos reales del grupo y/o de tu departamento, ser conscientes del ecosistema. En este segundo punto, lo que había visto es que las corporaciones tienen sus programas, pero era difícil llegar a esta época con cientos de programas y diferenciarnos solo por decir que vamos a ayudar a alguien. Vimos cuáles eran las ventajas y los valores diferenciales que podíamos aportar como corporación a la hora de trabajar con startups. 

La parte de lanzar venture client implicó una serie de reflexiones: si es estratégico o no para el grupo, cómo se conecta con los objetivos reales del grupo y/o de tu departamento, ser conscientes del ecosistema, etc.

En esto es en lo que nos fijamos. Y luego esa madurez del ecosistema que te decía y esa necesidad de diferenciación, dijimos oye, conectado con las necesidades de negocio que es realmente introducir innovación, hacerlo de forma ágil, introducir nuevas formas de trabajo. Al final es lo que nos está permitiendo ir muy de la mano con la necesidad de negocio y que nosotros les ayudemos a cubrirlas de forma muy rápida. En cinco o seis meses ya están naciendo pilotos y los siguientes meses ya están escalándolos.

Brais Comesaña (15:56)

¿Cómo se estructura el programa de venture client? ¿Cómo son esas fases? 

Roberto Gómez Quirós (16:32)

En ambos casos tiene que haber un encaje estratégico claro y buscamos compañías todo el año. 

Muchas de las cosas por las que funciona bien este tipo de programas no es tanto la comunicación exterior, sino lo que hay aguas abajo, incluso lo aburrido, esa estructura legal, este otro operativa, esas estructuras y acuerdos de colaboración con el equipo de compras, administración, que hace que todo vaya más rápido. Es poner esos mimbres internamente,  ver la ventana de oportunidad al año.

Lo que hacemos primero es ver la hoja de ruta que hay, ver nuestras líneas estratégicas y cómo eso se aterriza en necesidades concretas de departamentos y unidades de negocio. Con eso hacemos un poco el scouting, vamos viendo compañías y cuando tenemos un poco los filtros de negocio y los primeros checks de validación, empezamos a poner en contacto a negocio con las compañías. 

En ambos casos tiene que haber un encaje estratégico claro y buscamos compañías todo el año. 

Cuando vemos que se pueden aterrizar casos de uso que más o menos hemos visto el encaje, nominamos a las compañías para el programa. 

Una de las cosas interesantes aquí es que se hace ante un comité del máximo nivel de grupo: está nuestro consejero delegado, está nuestra CEO, todos los directores generales de la compañía. Eso es lo que nos facilita, entre otras cosas, que luego podamos trabajar de una forma mucho más fácil con los departamentos. 

En tres ediciones han pasado 18 startups, creo que con solo dos no hemos podido llegar finalmente a llegar a hacer un piloto. Pero ha habido startups con las que hemos hecho incluso más de un piloto. 

Brais Comesaña (20:59)

Y una vez que tienen esto y que ese piloto es exitoso, ¿pueden llegar a ser proveedores vuestros o hay alguna colaboración o alguna forma de llegar a ser invertidas?

Roberto Gómez Quirós (21:15)

Sí, en el caso de inversión van por separado, pero obviamente si vemos que hay una compañía con la que estamos lanzando cosas que tiene sentido a nivel estratégico, es otra opción.

Brais Comesaña (21:43)

¿Puedes contarnos algún caso de alguna startup?

Roberto Gómez Quirós (22:03)

Tenemos de todo, los más interesantes son los que al final les aportamos un caso de uso nuevo. Con las startups que participan hay un compromiso por nuestra parte de que la relación no se quede en un piloto. El foco es esta exploración de negocio.

De la primera edición, recuerdo Sigma Rail, que es una empresa que tiene un sistema de computer vision e inteligencia artificial para ayudar a la monitorización de infraestructuras. Ellos están enfocados en sus comienzos en el sector ferroviario. Es un poco lo que hacemos: ver qué tecnologías pueden aplicarse de otros sectores distintos. En este caso, identificamos que podía ser algo que se podía usar también para líneas eléctricas.

Yo creo que es una forma de ver cómo diferentes herramientas de innovación pueden encajar, porque luego hicimos un dataton para empresas de todo tipo que analizaran datos de nuestras infraestructuras para ver cómo automatizar el proceso. 

Del segundo programa, Alchemy de inteligencia artificial para ayudarnos a gestionar la cartera de inversiones. 

Del programa de venture client destacan empresas como Sigma Rail (ahora Unusuals) o Alchemy, ambas basadas en la inteligencia artificial.

Brais Comesaña (26:42)

Comentabas antes la parte de venture building, que esto lo estás aplicando más hacia la parte de telecomunicaciones, ¿no?

Roberto Gómez Quirós (26:56)

Bueno, estamos viendo modelos. Ha habido una etapa más de aprendizaje de qué modelos podemos lanzar y qué no. Por ejemplo, en la parte de Red Eléctrica, su rol dentro de la cadena siempre es neutral. 

Hay una cosa que sí que hacemos, que es poner en valor el ciclo de innovación: introducir desde el principio todos aquellos proyectos de I+D que puedan generar una eficiencia del grupo, pero aplicar una visión comercial o de posible comercialización. El sector eléctrico es generar eficiencias, reducir costes, mejorar procesos. Y en la parte de Hispasat también, pero ahí es verdad que por su estrategia les estamos ayudando muchas veces a descubrir startups que les hagan poner en valor esa conectividad satelital.

Es más el juego de inversión. Simplemente identificar modelos en una fase más temprana.

Brais Comesaña (29:43)

Entiendo que aquí es difícil identificar esas nuevas oportunidades. ¿Cómo hacéis este proceso?

Roberto Gómez Quirós (30:25)

Vemos qué líneas estratégicas tenemos, intentamos ver, por diversificación, en qué líneas  no estamos viendo oportunidades. Hacemos un poco de foco ahí y a través de sesiones de scouting, de ideación, etc, pues empezamos a ver modelos.

A través de la iniciativa de intraemprendimiento, que es más abierta, queremos que los emprendedores sean los propios empleados, queremos impulsar sus ideas. Esa es otra vía y ahí es un poco más abiertos, simplemente es generación de negocio. 

Brais Comesaña (31:54)

Puede haber una startup que fracasase porque no tenía vuestra capacidad, pero la oportunidad era buena y la propuesta de valor era buena y resolvía un problema.

Roberto Gómez Quirós (32:26)

Puede ser, sí.

Brais Comesaña (32:30)

Esto me parece súper interesante. Y respecto a la parte de los intraemprendimientos, ¿lo comentas como una idea o ya tenéis algo de alguien que haya salido de la compañía para montar su propia venture interna?

Roberto Gómez Quirós (32:45)

A ese punto no hemos llegado desafortunadamente aún, pero es temprano.

Me preguntabas al principio por esa cultura de innovación que había al principio. Hemos querido ser muy radicales y romper un poco con todo y del tirón lanzarnos a la piscina, que fuera un poco más disruptivo en las formas, ¿no? No queríamos que fuera un concurso de ideas. Lo que queríamos era dar una vuelta de tuerca más y que los empleados no sólo pensaran en esas ideas de eficiencia, sino que dieran un paso más y empezaran a pensar en nuevo negocio. 

Hemos querido ser muy radicales y romper un poco con todo y del tirón lanzarnos a la piscina.

Aquí hemos lanzado justo la segunda edición y en la primera edición ya tenemos algunos proyectos que han llegado a la fase final y que ya están en proceso de conseguir sus primeros clientes.

Lo que hemos hecho es dar a las ideas que veíamos que tenían potencial una pequeña etapa de formación. Una vez que pasan el periodo de formación y presentan un primer plan de negocio, ahí los dos proyectos que han llegado a esa fase pasan a un Erasmus Elewit: dejan totalmente su día a día, su puesto de trabajo, para venir como fundadores a desarrollar su proyecto. 

Estamos en ese punto. A mí me parece una iniciativa muy interesante para generación de nuevo negocio, pero sobre todo para apoyar esa transformación cultural. Obviamente no van a salir aquí cada año diez negocios nuevos. Pero ese conjunto de gente que va pensando en eso, más allá del día a día, es muy importante. Y de hecho también se nota  porque en el programa compartimos también los beneficios con ellos. 

Y ahora que hemos lanzado la segunda edición, a ver si tenemos también casos de éxito.

Brais Comesaña (38:57)

Me sorprende esto, que además los managers de los directores hayan aceptado. Segundo programa, ¿pero cuánto tiempo lleva negociar el primero? 

Roberto Gómez Quirós (39:24)

Aquí hay una cosa muy importante que vale para cualquier programa que hagamos, que es que haya un apoyo grande desde el C-level y a ser posible del CEO. Y en nuestro caso lo tenemos. 

Una cosa muy importante que vale para cualquier programa es que haya un apoyo grande desde el C-level y a ser posible del CEO.

De nuevo, creo que es muy importante resaltar el valor de esas cosas aburridas. Cuando pasaba una persona, ya estaba preparado un mecanismo con los equipos de recursos humanos para buscar una persona que pudiera cubrir la baja de ese empleado.

Por ejemplo, el año pasado ya sólo en la etapa de formación tenían que dedicar cierto tiempo de forma parcial. Quizá con determinado tiempo a la semana, tipo 20% a la semana, no necesitamos que haya una persona que lo cubra. Y lo que sí que es muy importante para mí es ser muy honestos con nosotros mismos, ¿cómo es esta cultura aquí? ¿Cuál es el perfil de la gente? ¿Van a aceptar un programa de emprendimiento? Lo que sí que veíamos que faltaba es esa cultura de pensar en una eficiencia comercial. Sí ya desde talento se les enseña a trabajar de forma con metodologías ágiles, si le añadimos ya esa parte de negocio, ingresos, modelos de monetización, operativa, a la hora de colaborar con nosotros va a ser más sencillo.

Sí había innovación en el grupo, pero faltaba es esa cultura de pensar en una eficiencia comercial.

Brais Comesaña (43:05)

Vas también extendiendo mucho más lo que estáis haciendo vosotros dentro de la compañía y al mismo tiempo también ganas tanto embajadores como aliados. 

Roberto Gómez Quirós (43:43)

Súper importante. De hecho, hemos tenido personas este año que no van a pasar. Pero esta persona, ya sabes que si no es con esta idea va a ser con otra. O personas que se han acercado al programa diciendo “pues yo no tengo ninguna idea, pero me encantaría participar con alguna”. 

Brais Comesaña (44:28)

¿Y esto lo has montado vosotros solos? ¿Habéis trabajado con algún externo que os ayude en esta parte?

Roberto Gómez Quirós (44:36)

Nosotros. Si vemos que alguna compañía ya necesita apoyo legal, tenemos un partner para ofrecer determinada bolsa de horas o algo así. Y en la parte de intraemprendimiento igual,

Todos venimos del ecosistema, por ejemplo de Wayra, de fondos… Entonces por esa relación con el ecosistema les hemos ayudado mucho a hablar con emprendedores, hablar con fondos, hablar con corporaciones.

Pero lo que es el diseño y la organización de todo lo hemos hecho desde Elewit. Aunque hay mucho por mejorar.

Brais Comesaña (46:19)

Siempre se puede hacer mejor. 

¿Cuántos sois en el equipo ahora?

Roberto Gómez Quirós (46:48)

Pues en Elewit creo entre 16 y 18. Tenemos unos roles que por eso también baila un poco. 

Intentamos que esa labor de evangelización venga también por la experiencia de personas de redes eléctricas, por eso fluctúa un poco.  En la parte de corporate venturing somos unas siete personas, creo. 

Hay un rol que hacen dos personas, que yo creo que es muy importante, son Miguel y Alberto, son innovation managers y yo les llamo traductores, porque al final somos gente muy enfocada en el negocio, que cada vez aprendemos más, pero al final son muchas líneas estratégicas que tocan temas muy técnicos. No sólo tienes que saber de la tecnología a un nivel que no es el tuyo, sino que tienes que saber cuáles son las personas de negocio, los departamentos que hacen determinadas cosas. Ellos son esa traducción con negocio. Venían de Red Eléctrica y nos ayudan mucho a entender bien las necesidades.

Brais Comesaña (50:48)

¿Cuántas personas trabajan en Redeia?

Roberto Gómez Quirós (50:50)

El grupo está alrededor de 2.000. 

Brais Comesaña (51:17)

Es una casa muy grande. Estos dos innovation managers ayudan rápidamente a entender por dónde hay que ir. 

Por ir terminando, me gustaría saber también cuáles han sido tus tus aprendizajes en estos en estos años, tanto montando los programas de corporate venturing, de intraemprendimiento, de venture building, de venture client, tanto a nivel más técnico y a nivel un poco más personal también.

Roberto Gómez Quirós (52:03)

Algo muy importante es aprender las velocidades de la organización. Puedes ayudar a cambiarlas, a mejorarlas, pero al final la gente es la que es. Por querer hacer innovación, no van a entrar 5.000 personas en la compañía. 

Algo muy importante es aprender las velocidades de la organización.

Intentar ser una palanca de aceleración de velocidades. Pero dentro de eso, hacer barbecho: si he hecho con un departamento x proyectos este año, pues es posible que estén generando cierto estrés. Entender eso, que puede haber cosas muy interesantes pero cada oportunidad tiene su momento.

Eso lleva su tiempo y es importante a la hora de tener paciencia. 

A nivel general para con el ecosistema creo que es muy importante ser honesto, ser claro y esto ayuda mucho a desatascar muchas situaciones. Por ejemplo, nosotros en el momento que con una compañía no se va a poder hacer algo, intentamos no marearte. Sabemos que sobre todo los emprendedores y las compañías en etapa temprana tienen dos cosas de las que suelen carecer, que es tiempo y dinero. Entonces, si no le vas a ayudar con dinero, ya sea invirtiendo o siendo su cliente, no le quites por lo menos el otro recurso. 

Creo que esto es importante, cuesta hacerlo algunas veces, pero es algo que intentamos llevar a cabo. 

Brais Comesaña (56:45)

Y en esta parte que decías ahora de ser críticos con vosotros mismos,¿qué iniciativas si vais a continuar durante el próximo año?

Roberto Gómez Quirós (56:59)

Por el momento todas viven. 

En estos siguientes años, a lo mejor es donde empezamos a ver si hay cosas que hay que rehacerlas o que no funcionan. De momento estamos en esa etapa de solo mejorarlas. Al final es eso, reinventarse y no hacer algo por hacer, sino sea lo que sea un medio para el fin de ir conectados con objetivos estratégicos.

Brais Comesaña (58:19)

Sí, pero también tendrás que probar cosas nuevas. Entiendo que habrá cosas nuevas que estáis haciendo o que planteáis. 

Roberto Gómez Quirós (58:39)

Seremos rápidos en cambiar en cuanto veamos otra oportunidad.

Brais Comesaña (60:06)

¿Y trabajar con otros corporates? ¿Trabajáis con ellas o por un tema de regulación  no se puede?

Roberto Gómez Quirós (60:17)

Sí, hay que ver cuáles son las líneas rojas respecto a Red Eléctrica, hay que ver en qué tipo de cosas podemos colaborar. Pero se hacen muchísimas cosas, la verdad. Ya sea a nivel de conocimiento o a nivel de proyectos o a nivel incluso de invertir, ahí no tenemos ningún problema. De eso se trata un poco la innovación abierta.

Brais Comesaña (01:02:09)

Pues super interesante de Roberto. Felicidades porque creo que hay mucho trabajo de aquí detrás. 

Muchísimas gracias por tu tiempo y por compartirlo. 

Roberto Gómez Quirós (01:03:06)

A ti. Un placer. 

Brais Comesaña (01:03:08)

Y a los que habéis llegado hasta aquí. Recordaros que dentro de 15 días volveremos a tener otro episodio. Muchas gracias.

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