Brais Comesaña (00:00)

Hola a todos. Bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Esther Ayuso. ¿Qué tal, Esther? ¿Cómo estás?

Esther Ayuso (00:08)

Muy bien. Muchas gracias por invitarme.

Brais Comesaña (00:11)

Bienvenida. Para mí es un placer tenerte aquí, porque tengo ganas de que nos cuentes cómo es tu experiencia como directora en Europa y directora de innovación en ROADIS y que veamos cómo se puede innovar en el mundo de las infraestructuras. 

Pero antes de esto, cuéntanos un poco de contexto sobre quién eres tú, cómo llegaste a ROADIS y también en qué consiste tu rol.

Esther Ayuso (00:41)

Soy Esther Ayuso, directora de Europa y de innovación en ROADIS. Yo soy ingeniera de caminos y mi experiencia profesional se ha centrado casi exclusivamente en la gestión de infraestructuras de transporte. Este es un campo en que las empresas españolas son líderes mundiales. Hay siete empresas españolas dentro de las diez primeras del mundo. Yo he hecho en este terreno casi de todo, sobre todo autopistas, pero también en aeropuertos, administración, desarrollo, negocio, gestión, etc. Y bueno, fundamentalmente en el exterior, en el ámbito internacional (algo también en España, sobre todo los primeros años).

Te puedo contar un poco qué es ROADIS , qué hacemos en ROADIS .

Este es un campo en que las empresas españolas son líderes mundiales. Hay siete empresas españolas dentro de las diez primeras del mundo.

Brais Comesaña (02:12)

Sí, es bastante relevante para la entrevista de hoy, poder entender bien en qué consiste esto de explotación de infraestructuras. Todos las usamos y no sabemos cómo empieza todo esto, ¿no?

Esther Ayuso (02:27)

Pues ROADIS es una compañía en la que nos dedicamos al desarrollo, a la operación, y a la gestión de infraestructuras de transporte en todo el mundo, específicamente de autopistas. Gestionamos casi 1.900 kilómetros de autopistas de peaje en cinco países del mundo: España, Portugal, India, Brasil y México.

Nos dedicamos al desarrollo, a la operación, y a la gestión de infraestructuras de transporte en todo el mundo, específicamente de autopistas. Gestionamos casi 1.900 kilómetros de autopistas de peaje en cinco países del mundo: España, Portugal, India, Brasil y México.

Nuestro equipo, incluyendo al equipo de las autopistas, está formado por más de 2.800 profesionales. Para dar una idea fácil, nosotros gestionamos autopistas de peaje y estas son un contrato de concesión de la Administración contratante (el Ministerio de Transportes o Fomento). La idea es que tú inviertas una cantidad inicial para la construcción o para la mejora de una autopista y la puedes operar durante 15, 20 o 25 años. De esta manera, estás pagando los costes que implica tanto la construcción inicial de esa infraestructura, y luego la operación durante todo ese tiempo.

Eso implica que esa parte también se financia. La empresa pone una serie de dinero y durante todos esos años se termina pagando la deuda, haciendo la obra. Es un negocio que digamos que tiene sus ventajas y sus inconvenientes, en cuanto a que son negocios muy intensivos en capital, porque hay infraestructuras que a lo mejor pueden costar 1.000.000.000 de euros, de los que puedes poner a lo mejor 250-300 millones de euros de capital puro y el resto se puede financiar. Pero luego has ganado un contrato en el que tienes los ingresos más o menos cautivos, con el posible riesgo que puede tener una bajada del tráfico, por ejemplo por el covid o por una crisis financiera.

Nosotros entendemos que las empresas que invierten en infraestructura son muy necesarias porque ayudan al desarrollo del país, sobre todo en países donde no hay tanto capital para invertir. Que por otro lado es un negocio bastante antiguo también.

Brais Comesaña (05:39)

¿Y esto cómo os llega a vosotros? Entiendo que puede ser muy diferente una autopista en España o una en la India o una en México. La propia gestión de la misma será diferente.

Esther Ayuso (05:55)

El día a día es diferente, porque los equipos son diferentes, porque el país tiene sus características específicas, porque el contrato de concesión es específico. Por ejemplo, en India todos los contratos de concesión son muy similares, pero luego tienen sus particularidades. Lo que es más diferente es la gestión del día a día, porque los equipos son diferentes, la coyuntura es diferente, los mercados son diferentes: de proveedores, de constructores, etc. Pero las características más normales de un contrato de concesión suelen ser como te he contado: tienes unos 25 años de un contrato de largo plazo, invierte s un capital inicial muy fuerte durante los primeros años y luego te dedicas a operar, recoger una serie de ingresos que te permiten pagar la deuda y darle la retribución al capital.

Brais Comesaña (07:05)

Y esto cuando os llega como “queremos hacer una autopista de San Sebastián a Bilbao”. ¿Os llega ya como un proceso súper definido de la autopista? 

Esther Ayuso (07:19)

Normalmente son los propios estados a través de sus de sus entes los que preparan un concurso abierto en el que te puedes presentar, siempre que tengas las calificaciones y los requisitos propios de este tipo de contratos, ¿no? 

Lo más normal es que sea un paquete: es la autopista de no sé dónde a no sé dónde, que es una carretera y la vas a ampliar a tres carriles y vas a hacer un puente, etc. Los ofertantes proponen sus propuestas, que normalmente tiene una parte técnica y una parte económica, y el que presenta mejor oferta con los baremos de la administración lo gana. Luego implementas el contrato y lo ejecutas.

Brais Comesaña (08:25)

En vuestras propuestas también entra el estudio técnico no solo la construcción. 

Esther Ayuso (08:37)

Eso también depende. Hay sitios donde el proyecto está muy definido y muy fijado y hay proyectos en los que puedes hacer modificaciones. Digamos que lo que es el proyecto tal cual está más o menos siempre definido. 

Hay otros casos en los que la propia Administración sí que te permite hacer ofertas no solicitadas. Ahí puedes plantear un proyecto que digamos que te has inventado tú, porque has visto que hay una necesidad. Por ejemplo, España no es muy proclive a esas cosas. No, no está legislado como tal, pero en Estados Unidos o Colombia ocurre: presentas una propuesta y entonces, si les parece bien, les parece razonable, lo sacan a licitación pública. No es que te la den a ti, claro. Pero el haber pensado la propuesta te permite estar mejor preparado para hacer una buena oferta.

Brais Comesaña (10:14)

¿Y qué papel juega la innovación dentro de ROADIS ?

Esther Ayuso (10:17)

Empezamos en 2018 con una implantación formal de la innovación en ROADIS . Hicimos un ejercicio interno para decidir qué papel podía jugar la innovación en Roadis y en qué ámbitos debíamos profundizar con la innovación. Y llegamos a la conclusión de que efectivamente, dentro de la compañía era esencial formalizar este tema para acercarnos a las tendencias, a las disrupciones del mercado, para ser más competitivos, ser más ágiles. 

Empezamos en 2018 con una implantación formal de la innovación en ROADIS . Hicimos un ejercicio interno para decidir qué papel podía jugar la innovación en Roadis y en qué ámbitos debíamos profundizar con la innovación.

La innovación juega un papel en todos los en todos los asuntos de nuestro core business. Hemos fijado los objetivos estratégicos de innovación que se alinean con los objetivos estratégicos de la compañía, por ejemplo mejorar la eficiencia en las operaciones, las operaciones del día a día. Es decir, cuando nosotros ya tenemos casi 1.900 kilómetros de autopistas, eficientar y llevar a la excelencia a todas esas operaciones, maximizar el valor de nuestro negocio actual, incrementarlo, etc. En este caso ya entrarías en la búsqueda de nuevos negocios. Luego adicionalmente, generar nuevas oportunidades de negocio, que eso ya sería fuera del core.

Nosotros conceptualizamos un modelo transversal de innovación en el que el Departamento de Innovación es un departamento corporativo transversal al resto de los departamentos y a las líneas de negocio, que tiene la misión de facilitar la innovación y dinamizar la generación de iniciativas. 

La innovación juega un papel en todos los en todos los asuntos de nuestro core business. Hemos fijado los objetivos estratégicos de innovación que se alinean con los objetivos estratégicos de la compañía.

Brais Comesaña (12:50)

Tocando todas las patas de toda la operación, desde “estamos asfaltando una carretera” hasta cómo se gestiona el peaje. Reducir el coste, maximizar el ingreso o generar un nuevo negocio alrededor de algún punto que pueda haber ahí.

Esther Ayuso (13:13)

Eso es. Digamos que esos son nuestros objetivos. Algunos los vamos consiguiendo mejor que otros, pero sí.

Brais Comesaña (13:23)

Parece poco, ¿no? Tres objetivos: maximizar ingresos, reducir costes y nuevas oportunidades en toda la cadena de valor. Ya está.

Esther Ayuso (13:33)

En el fondo son objetivos muy obvios: voy a intentar utilizar la innovación para mejorar en cualquiera de los aspectos de la compañía. Como objetivo paraguas está estupendo, pero ¿cómo lo llevas abajo?

Nosotros lo que hemos visto es que no es suficiente con tener un departamento corporativo de innovación. Por otro lado, lo que hemos pensado es que es un reto en el que tenemos que movilizar a toda la organización y conseguir que la innovación esté dentro del ADN de la compañía y que nuestros equipos sepan que pueden innovar, que son capaces y que además deben innovar. 

Nosotros lo hemos visto como un proceso de transformación cultural. Intentar que cada uno de nuestros compañeros vea la innovación como algo cercano y que le pueda ayudar en su día a día. Lo que hemos intentado es darle los recursos que necesite para llegar a ese punto.

En el fondo son objetivos muy obvios: voy a intentar utilizar la innovación para mejorar en cualquiera de los aspectos de la compañía. Como objetivo paraguas está estupendo, pero ¿cómo lo llevas abajo?

Brais Comesaña (15:40)

¿Y esto cómo empieza? ¿Qué haces en 2018 con estos objetivos y cuáles son los primeros pasos que se dan en ese momento?

Esther Ayuso (15:48)

Además de trabajar toda la parte de los procedimientos, ¿no? El funnel de innovación, cómo nos comunicamos, cómo dependemos transversalmente con los departamentos, etc. Pensamos que es un tema de transformación cultural de la compañía, entonces hemos estado trabajando durante todos estos cuatro años muy de la mano con los equipos de recursos humanos y de comunicación. Hemos lanzado una serie de iniciativas llamadas estrella bajo el paraguas de la marca ROADIS Innovaction. 

Hemos lanzado una serie de iniciativas llamadas estrella bajo el paraguas de la marca ROADIS Innovaction. 

Yo destacaría tres iniciativas: el Innovaction Crew, que es un grupo de profesionales con diferentes perfiles con los que nos reunimos mensualmente. Es un grupo para compartir tendencias, proyectos, pilotos, disrupciones. Es una manera muy buena de compartir la innovación y de que estas personas que son parte de este Innovaction Crew se conviertan en embajadores de la marca Innovaction.

El Innovaction Crew es un grupo de profesionales de diferentes perfiles que se reúnen para compartir tendencias, proyectos, pilotos, disrupciones.

Adicionalmente lanzamos nuestro concurso de innovación interna: los Innovaction Genius Awards. Proponemos retos a los que se enfrenta la organización y solicitamos ideas innovadoras. Para eso tenemos una plataforma gamificada donde colgamos los retos y los participantes cuelgan sus ideas. Hay un primer cribado de ideas por parte de los propios participantes. Después pasan a un jurado. Es un tema de inversiones ficticias con dinero ficticio de la plataforma. 

También tenemos un concurso de innovación minterna: los Innovaction Genius Awards.

Brais Comesaña (18:34)

¿Y los trabajadores que presentaban estas ideas pitcheaban también a sus compañeros? Oye, yo he presentado esta idea, tú que tienes presupuesto, invierte.

Esther Ayuso (18:50)

Claro, eso ocurre por un lado, que desde la plataforma misma eso lo puedes hacer. Cuando lanzamos la última comunicación la última semana con “gástate todos tus todos tus coins”, ibas a tomar un café a la oficina y veías “¿piensas que mi idea es buena?”. Ha habido cosas muy graciosas en ese sentido. Tenemos hasta piques. 

Al final las buenas ideas al final son fondeadas. Y en todo caso si hay una buena idea que por lo que sea no ha sido fondeada, pero la metemos en funnel y la estudiamos luego en paralelo.

Brais Comesaña (20:21)

Al final te hace aflorar otras oportunidades. Vosotros sí que revisasteis esas ideas.

Esther Ayuso (20:28)

Claro, claro. 

En el concurso de ideas tampoco se trata de que la idea sea completa y definitiva como para un piloto. Luego la idea se va puliendo, se va viendo si queda tal y como estaba osi hay que modificarla.

La idea va al jurado y ese jurado que está compuesto por personas internas y externas de la organización, incluyendo el CEO, el CFO y gente externa de la organización. Entonces los innovators hacen un pitch de cinco minutos y luego se decide quién es el ganador.

En el concurso de ideas tampoco se trata de que la idea sea completa y definitiva como para un piloto. Se puede ir puliendo con el tiempo.

Brais Comesaña (21:33)

¿Esto es todo un remoto? 

Esther Ayuso (21:39)

Todo en remoto, es puramente digital. 

Tenemos un webinar para que toda la gente de la organización se pueda conectar y ver los pitches. Tenemos el premio del jurado y el premio del público, que es al mejor pitch, independientemente de que la idea sea buena o mala o que les haya gustado más o menos.

De ahí hemos generado desde 2019 más de 200 ideas. 18 de estas ideas han pasado a fase piloto y 8 de ellas ya han sido implementadas. 

Brais Comesaña (22:44)

Y estas ocho que terminaron implementándose, ¿estaban más centradas en maximizar ingresos, reducir costes o en convertirse en nuevos negocios? 

Esther Ayuso (23:07)

Uno de los temas diferenciales de cómo estamos organizando la innovación en ROADIS es que estamos muy centrados en la transformación cultural de la compañía y en el intraemprendimiento. Entonces, son respuestas internas a retos que la compañía ha propuesto. En ese caso la mayoría de las ideas son innovaciones incrementales que tienen mucho que ver con la eficiencia y con la excelencia en nuestras operaciones. En general es más fácil que del intraemprendimiento surjan temas del día a día. Hay algunas ideas que tienen que ver con nuevos negocios, pero hasta el día de hoy no hemos conseguido implementarlas en un piloto.

Brais Comesaña (24:20)

¿Y cómo participan? ¿Esa persona que propuso esa idea cómo se ve recompensado durante todo ese proceso?

Esther Ayuso (24:49)

Está el premio del concurso, que no es mucho, es un detalle. No hay una parte económica en el premio. Nosotros entendemos que el premio está en el seguimiento del proyecto, de la posible implantación del proyecto piloto y que la persona que presenta la idea termina liderando el proyecto. Nosotros damos soporte, pero el piloto se implementa en la mayoría de los casos por el innovador y por un equipo adicional. Por ejemplo, a lo mejor ha habido ideas que se plantean desde gente que trabaja aquí en Madrid y las vamos a implantar en proyectos en India. Entonces esa persona va a seguir el proyecto, pero tenemos que buscar a alguien que le dé soporte en ese proyecto en India.

El reconocimiento consiste en la presentación de la idea en la plataforma, es un reconocimiento social. Además yo creo que fomenta que la que la persona en cuestión aprenda mucho, porque no todo el mundo tiene la posibilidad de prepararse un pitch de cinco minutos, como si estuvieras vendiendo una idea en el South Summit. Es un reconocimiento tanto desde un punto de vista social como profesional.

Brais Comesaña (27:40)

Creo que aquí afecta mucho el tema de la escala. Si estás pensando en una empresa de 300 empleados, posiblemente sea mucho más fácil tener acceso al CEO. En una de 2.800, repartida en varios países con perfiles muy diferentes, entiendo que eso es mucho más diferente. 

Esther Ayuso (28:22)

Sí, de todas maneras, nosotros no llegamos a los 2.800 empleados en nuestras iniciativas de innovación, llegamos como a 350-400. Porque claro, mucha parte de esos 2.800 empleados son empleados del campo, gente que hace operación y mantenimiento, peajistas y gente que no tiene acceso digital en su día a día a todos estos recursos.

Brais Comesaña (29:29)

Y aparte de las distancias, no es lo mismo el centro de peaje aquí en Madrid y que lo tengas a 50 kilómetros, que tenerlo en India.

Esther Ayuso (29:38)

Claro.

Brais Comesaña (29:40)

Y estos ocho ocho proyectos que habéis implantado, ¿en qué fase están ahora? ¿Lo consideráis éxito? ¿Se están ejecutando? ¿Han sido cosas que han ido avanzando o algunos han muerto por el camino?

Esther Ayuso (30:01)

No, estos ocho proyectos están implantados como piloto y funcionando. Los que se ha quedado en el medio no los doy como implantados.

Donde estamos ahora en los proyectos que hemos implantado es en la revisión de los KPIs y en la posibilidad del escalado de algunos de ellos. Por ejemplo, tenemos un proyecto de formación, de actividades de mantenimiento de campo, de carretera, como en realidad virtual en Brasil. Estamos pensando en cuál es la posibilidad de escalarlo a las otras geografías. O por ejemplo, tenemos un desarrollo aquí en España de una aplicación que nos permite comunicarnos en tiempo real con los usuarios. Y luego hay proyectos en las diferentes fases. Se han hecho proyectos de temas de medio ambiente, como la instalación de plazas de placas solares en marquesinas y en las playas de peaje, tanto en India como en como México.

Dentro de los proyectos que están en funnel, seguimos viendo cuáles se pueden implantar o no. Nuestro presupuesto no es infinito, con lo cual pues tenemos que ir viendo más o menos cómo lo gestionamos.

Nuestro presupuesto no es infinito, con lo cual pues tenemos que ir viendo más o menos cómo lo gestionamos.

Brais Comesaña (32:56)

Eso te iba a preguntar, por la parte de del presupuesto. ¿Esto sale de la cartera de recursos humanos, de la cartera de formación, de la operación de Brasil? ¿Quién es el que tiene el presupuesto para implantarlo?

Esther Ayuso (33:24)

En principio los pilotos son financiados por el proyecto -por la autopista- donde se implementan; es decir, donde se hace el piloto. 

Si instalamos unas placas solares en las marquesinas de las autopistas en India, eso también revierte. El ahorro energético que puede suponer también revierte al propio proyecto. Se paga desde el proyecto en genérico. 

Generalmente nosotros sí que efectivamente tenemos un presupuesto que tiene más que ver con las acciones, con las iniciativas más corporativas, comunicación, la plataforma de los precios, el Inspiration Day… Pero los pilotos se financian desde el proyecto.

Tenemos un presupuesto que tiene más que ver con las acciones, con las iniciativas más corporativas, comunicación, la plataforma de los precios, el Inspiration Day… Pero los pilotos se financian desde el proyecto.

Brais Comesaña (34:56)

Entiendo que es bastante crítico que esté muy alineado el proyecto con el sitio donde vas a hacer el piloto, ¿no?

Esther Ayuso (35:02)

Claro, por eso te comentaba antes por ejemplo, si hay una idea que es para implantarse en una autopista, lo primero que hay que buscar es si hay un proyecto que esté interesado en esa idea, porque si no, no va a funcionar. Esa es una de las lecciones aprendidas: si no conseguimos que los equipos de proyectos estén convencidos de que lo que se está proponiendo se puede instalar la autopista y hay alguien que se hace dueño de ese piloto también, es que no funciona. Eso es fundamental.

Brais Comesaña (36:20)

Tiene que estar súper alineado.

Esther Ayuso (36:24)

Es como todo. Hacer que las cosas salgan es muy difícil, no solamente innovación. Y hacer que no salgan es muy fácil. Poner palos en las ruedas es bastante más sencillo que empujar.

Hacer que las cosas salgan es muy difícil, no solamente innovación. Y hacer que no salgan es muy fácil. Poner palos en las ruedas es bastante más sencillo que empujar.

Brais Comesaña (36:47)

Y habitualmente, cuando se suele decir que la innovación se está centrando en temas más de transformación cultural, a veces se muestra un poco ese stopper final. Puede dar cierta frustración porque no han llegado a implantarse.

Esther Ayuso (37:23)

Claro, no todos tenían sentido, hay un cribado. Con más velocidad o con menos, hemos sido capaces finalmente de implementar cosas. Eso tiene mucho que ver con la alineación de los objetivos de todos. 

Con más velocidad o con menos, hemos sido capaces finalmente de implementar cosas.

Brais Comesaña (38:23)

Esto es más fácil que lo vean los equipos con las mejoras operacionales que reduzcan gastos o que aumenten los ingresos. Esto de las placas solares es bastante claro, porque si estaba pagando no sé cuántos mil euros de energía, ahora voy a pagar menos. O la formación, si formo más rápido a mis empleados, tendré a un manager menos tiempo ocupado y podré estar operando más rápido.

Esther Ayuso (38:49)

Sobre todo este tema de la formación, lo formo con mayor seguridad. Que lo estoy haciendo en virtual. 

Brais Comesaña (39:15)

Una variable a tener bastante en cuenta. 

Esther Ayuso (39:21)

Sí, son operaciones muy peligrosas, aunque las vemos hacer todos los días y las hacemos todos los días. Pero es muy peligroso.

Son operaciones muy peligrosas, aunque las vemos hacer todos los días y las hacemos todos los días.

Brais Comesaña (39:28)

Sí, claro. Estos objetivos son muy claros, es reducir o aumentar. Pero en la parte de de nuevos negocios. Antes hablabas de Waze, esto puede ser un nuevo negocio que puede ser una ventaja competitiva. Esto puede costar más implantarlo que una mejora.

Esther Ayuso (40:16)

Tu KPI es un poco más etéreo, difuso. Pero en este caso estamos muy comprometidos con el tema de la seguridad vial y el equipo local entiende que cualquier cosa, cualquier granito de arena, se puede considerar importante. Además de que mola. Mola que tu vas por la A4, tienes el Waze encendido y entonces ves el vehículo parado. Si tú eres el que lo has pensado, el que lo has trabajado, el que se te ha ocurrido y el que además lo has implantado. Pues por supuesto, mola.

Brais Comesaña (41:14)

Esa parte que hablábamos antes de la recompensa. Esto ya es mucho. ¿Cómo ha sido la evolución del primer año a este cuarto año? ¿Lo medís y cómo lo medís?

Esther Ayuso (41:44)

Medimos la participación, número de ideas, número de inversiones, número de gente que entra en la plataforma, la plataforma que te permite medir lo que quieras. 

Sorprendentemente, nosotros tuvimos un boom en la primera edición. Posiblemente tiene mucho que ver con el hecho de que era la primera vez que la compañía era capaz de lanzar algo donde de verdad entramos todos en las mismas condiciones. Entonces la gente yo creo que lo tomó con mucha ilusión. 

La participación en el resto de ediciones ha sido un poco más baja, pero dentro de los ratios normales. Nos mantenemos en esos niveles. 

Como te contaba antes, no es fácil porque la gente se cansa. En una compañía como la nuestra, hay temas de formación que lanza recursos humanos, hay temas de cultura y temas de comunicación, etc. Además, obviamente del trabajo del día a día que tenemos todos.

Lo que tenemos muy medido es cómo se incrementa el número de ideas o el número de inversiones o el número de entradas a la plataforma cuando lanzo un reminder. 

Pero yo estoy muy contenta con la participación de la gente. Este año ya hemos empezado a hacer workshops presenciales, porque el año 2019 era el primer año, pero los siguientes lo hemos tenido que hacer en digital. Es fenomenal cómo nos reciben, la gente está muy motivada y le gusta mucho este tipo de iniciativas y entienden que es un valor añadido para su desarrollo profesional. Presenten o no presentan ideas o sean innovadores o no. 

Brais Comesaña (45:49)

Eso te iba a preguntar: ¿cómo se medía o cómo habíais medido el impacto de estos programas después de esos cuatro años? 

Esther Ayuso (46:14)

Es un poco como te comentaba antes. El proyecto pasa por un funnel de innovación y una aprobación para su implantación en un comité. Ahí sí que lleva un desarrollo de la idea, de cuáles son sus costes y sus beneficios. Hay algunos que tienen KPIs económicos o medibles financieramente, pero el tema de la formación es un paso más para trabajar el tema de la seguridad y salud.

Los KPIs que se buscan pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos.

Brais Comesaña (47:56)

A la hora de definir los retos iniciales de estos proyectos, ¿cómo fue ese proceso? ¿Cómo hacéis este levantamiento de retos?

Esther Ayuso (48:15)

En el concurso estamos lanzando tres o cuatro retos al año. Lo que hicimos en su momento fue un ejercicio con el Comité Ejecutivo con respecto a los a los retos que ellos tenían. De ahí surgieron retos o ideas que luego nosotros hemos ido afinando.

A lo mejor no son retos tan globales, te bajas a retos mucho más operativos. 

El año pasado, de hecho, lanzamos tres retos que eran de sostenibilidad, tanto medioambiental como temas de trabajo, diversidad. Hemos tenido un poco de todo. 

Brais Comesaña (50:41)

¿Y cuáles son los siguientes pasos que pensáis dar en innovación y cuáles son los siguientes retos que tenéis por por delante?

Esther Ayuso (50:52)

Yo creo que los retos del sector. Hemos estado comentando mucho los retos internos, con la eficacia de las operaciones y con tendencias a aplicar. Por ejemplo, de tecnologías y de inteligencia artificial, para la inspección y gestión de carretera, para para mejoras en la gestión de la seguridad vial, y por supuesto, temas de seguridad, salud. Esos son los retos a los que ya estamos dando respuesta, pero luego están los grandes grandes retos del sector, que no solamente ROADIS como compañía.

Por un lado, el papel de la infraestructura, o sea de la autopista. Por ejemplo, en el vehículo conectado, el vehículo autónomo, pero no se habla tanto de la infraestructura autopista. ¿Cómo nos vamos a posicionar nosotros como sector en esa posible disrupción?

Veo también el futuro de la movilidad interurbana. Ha habido grandes disrupciones en el tema de la movilidad urbana. Pero no se ha hablado tanto en el mercado de la movilidad interurbana en los desplazamientos de media y larga distancia. Hay cosas, pero de cómo se comporta la infraestructura y cuál va a ser el papel de un gestor de infraestructuras tanto público como privado no hemos empezado en esa disrupción. Vendrá, seguramente. Es un tema en el que nosotros tenemos que empezar a trabajar.

Y luego, hay otro tema adicional, que es cuál va a ser el posicionamiento de nuestro cliente principal con respecto a la gestión de infraestructuras y a la gestión privada o a las colaboraciones público-privadas: tema del pago por uso, por ejemplo.

Son grandes retos del sector. Pero lo siguiente es “¿qué va a ser de nosotros?”. Nosotros tenemos contratos a largo plazo y hay contratos que se siguen ganando a largo plazo para los próximos 20 años o para los 15 próximos años o lo que sea. Pero antes o después esos años llegan.

Brais Comesaña (55:15)

Es una industria que entiendo que es lenta en el propio proceso. Vais a ser vosotros mucho más rápidos detectando la disrupción que lo rápido que os va a afectar en el negocio. 

Esther Ayuso (55:35)

Eso es cierto. Efectivamente, eso es verdad.

Brais Comesaña (55:38)

El Ministerio va a seguir pidiendo carreteras. Si llega el coche autónomo, notaréis dentro de 15 años. 

Esther Ayuso (55:58)

Sí, pero es verdad que habrá algún tipo de disrupción. Nuestra idea (y es también una de las razones por las que entendimos que había que formalizar un departamento de innovación) es que cómo nos va a afectar. A lo mejor no es esto y a lo mejor es otra cosa distinta de la que no hemos empezado a hablar. Pero igual que están otros sectores siendo afectados, también lo estaremos nosotros. 

Brais Comesaña (56:37)

¿Incluso cómo voy a poder ser yo más competitivo en un siguiente concurso que tenga X país?

Esther Ayuso (57:01)

Ya tengo un sistema adaptado en esta autopista o esta otra porque ya lo he trabajado internamente y entonces son diez puntos que gano.

Brais Comesaña (57:13)

Entiendo que muchas de estas innovaciones también aplicarán para esas mejoras de servicio o mejoras técnicas que os darán más puntos.

Esther Ayuso (57:21)

Por lo menos se espera. Esto no ocurre de un día para otro en un ministerio, pero termina ocurriendo.

Brais Comesaña (57:35)

Me parece curioso. Sé que se va a morir, pero es tan lento que nosotros vamos a ser más rápidos. 

Aparte de este programa de intraemprendimiento y de transformación cultural, ¿estáis tocando otras partes de innovación? 

Esther Ayuso (58:21)

Hemos pensado mucho en el tema y hemos decidido abrirnos al mercado cuando necesitamos capacidades específicas que nosotros no tenemos.

Por ejemplo, si surge la idea de intentar conocer el estado de mi pavimento con visión artificial. Pues se hace un pequeño scouting de startups que nos podrían ayudar. Nosotros estamos saliendo al mercado basándose en ideas específicas que tenemos. A día de hoy hemos llegado hasta ahí.

Habría una posibilidad de empezar a hacer alguna inversión en una startup, pero hasta el momento no se ha dado el caso. 

Nuestra idea para 2023 es trabajar más profundamente en este modelo de externos, abrirnos más para posicionarnos mejor con respecto a estos grandes retos del sector.

Brais Comesaña (01:02:24)

Depende del caso, efectivamente. Porque vosotros también tenéis -lo que decíamos antes- cuatro años para que esto vaya pasando. Igual en otra industria, cuatro años ya es muy tarde.

Esther Ayuso (01:02:37)

Efectivamente. Porque estás en un mercado de alta competitividad. Tienes que encontrar la startup y comprarla y absorberla, porque si no tienes esa tecnología propia no avanzas en tu mercado.

Brais Comesaña (01:03:00)

Para ir terminando, ¿cómo estáis compuestos en el equipo? ¿Cómo lo habéis armado este equipo de innovación?

Esther Ayuso (01:03:21)

El Departamento Innovación depende directamente del CEO.

Tengo un equipo pequeño: tengo tres personas que trabajan conmigo con la ayuda de un asesor externo.

El resto de la organización, somos un departamento transversal y lo que hemos conseguido en este último año es tener una persona de referencia en cada una de las jurisdicciones. 

Brais Comesaña (01:05:17)

Y ya como último, ¿cuáles son los aprendizajes que le darías a la Esther que empezó en 2018 cuando llegó el CEO dijo “oye, ¿por qué no empezamos con esto de la innovación?”

Esther Ayuso (01:05:32)

Más allá de lo normal, de tener más paciencia de vez en cuando, de tener más mano izquierda de vez en cuando. Yo no había hecho innovación nunca.

Yo creo que me diría a mi misma hace cuatro años que confiara más, que pensara más a lo grande. Hemos ido haciendo cosas y creo que lo hemos hecho bien y hemos llegado a donde estamos y es un gran éxito. Pero, a mí me ha sorprendido la compañía y la capacidad de la compañía para absorber esta cultura de la innovación y la motivación que han tenido todos los equipos para hacer cosas.

Los miedos que en su momento he ido teniendo, que tuviera menos miedo y confiara más en la respuesta de la de la compañía, porque ha sido una respuesta muy, muy buena.

Brais Comesaña (01:07:46)

Súper interesante la historia que nos has contado y lo que habéis conseguido en estos cuatro años. Con ganas de ver también cómo avanza y cómo va. 

Vamos con tiempo porque todavía tenemos unos 15-20 años por delante. Muchísimas gracias.

Esther Ayuso (01:08:07)

Muchísimas gracias a vosotros por tenerme.