1:35 ¿Quiénes sois y qué hacéis en Munich Re?

Carlos: Dentro de Munich Re soy ‘client manager'. El ‘client’ manager básicamente es la persona de referencia de contacto diario y habitual para nuestros clientes, en este caso compañías de seguros. Mi función consiste en canalizar todo tipo de iniciativas con estas compañías de seguros, incluyendo desarrollo de negocio, gestión de la cartera, etcétera. Conjuntamente a este rol tengo también tengo un rol adicional que es ser un experto en modelos de cooperación dentro de la región en la que yo me encuadro, de Vida y Salud, que incluye no solamente Iberia, sino también otros países del sur de Europa como Italia, Malta o incluso Latinoamérica. Tengo también ese otro ‘gorro’ ligado más a innovación y colaboraciones con ‘startups’.

Luis: Yo también me encuentro encuadrado en el equipo de ‘client management’ como Carlos, pero para la parte de ‘no vida’. Mi título no es el de ‘client’ manager, sino que está más enfocado al desarrollo de negocio, y específicamente no a un desarrollo de negocio de los clientes tradicionales, sino más en lo que llamamos soluciones de reaseguro no tradicional , que pueden ir desde la parte de gestión de capital y soluciones financieras, que se pueden proveer a partir de reaseguro. O sea, que el fin no es solo la transferencia de riesgos sino también una optimización del capital, a soluciones más relacionadas por ejemplo con digitalización y análisis de datos. Como dice Carlos mi rol está muy relacionado con estos nuevos modelos de cooperación, tanto con ‘startups’, con ‘insurtechs’ y con lo que nosotros llamamos ‘partners’ no aseguradores, que son grandes compañías que tienen una base de clientes muy grande y tienen una propuesta de valor muy interesante donde el seguro les podría encajar como algo adicional a ofrecer. En mi caso es verdad que llevo muy poco en el mundo del reaseguro y tengo una visión bastante fresca porque no tengo experiencia previa. Llevo en Munich RE en torno a un año y eso también me está ayudando a no pensar solo en el reaseguro tradicional.

5:11 ¿Quién es el cliente de Munich Re?

Carlos: Compañías de seguros.

Luis: A nosotros nos gusta explicarlo como el seguro del seguro. Es verdad que el reaseguro es un mundo opaco y no se conoce, sobre todo porque no tiene marca hacia el asegurador final. 

5:50 ¿Cuáles son las iniciativas que están activas dentro de Munich Re y qué hacéis para ayudar a la innovación en este sector?

Luis: Hablamos de 2 temas: por una parte, cómo llevamos la innovación dentro del grupo y qué tipo de innovación o qué tipo de iniciativas se están llevando a cabo. En cómo se lleva a la innovación dentro del grupo, aquí podemos decir que hay un doble enfoque: un enfoque central, a nivel de grupo Munich Re, y luego hay un enfoque local, que se lleva a cabo en cada una de las sucursales u oficinas que tenemos distribuidas por todo el mundo.

En lo que es a nivel central existe un equipo interno llamado ‘Reinsurance Development’, que se trata de una unidad a la altura de las unidades de negocio, como pueden ser Europa, Asia Pacífico, Norteamérica, etc. La idea es que dentro de este equipo se desarrollen y  apoyen económicamente las nuevas ideas, tanto las que surgen dentro de este equipo como las que surgen en el resto de los equipos a nivel mundial. Además, también opera una serie de  incubadores y aceleradores, que el grupo tiene tanto en Múnich como en Princeton, Berlín o también en Pekín. A nivel central se llevan a cabo una serie de colaboraciones con externos. Por ejemplo, tenemos un ‘scout’ de innovación en Silicon Valley en Tel Aviv, que identifican a ‘partners’ con los que colaborar de manera externa. También tenemos un equipo que se dedica a invertir en nuevos ‘startups’ y que recientemente ha cerrado un fondo de 500 millones de dólares, el segundo que levanta de esta cantidad. Tenemos colaboraciones con ‘players’ de estos ecosistemas de innovación, como por ejemplo con ‘Plug and Play’ en Silicon Valley o con ‘Digital Insurance Agenda’ en Ámsterdam, donde también jugamos un rol importante de ‘partner’.  

A nivel local existe una red de managers de innovación en cada una de las unidades de negocio, que lo que hacen es ampliar y nutrir estas capacidades que se desarrollan en central. Aquí para juntar un poco los dos mundos existen una serie de eventos y reuniones recurrentes que ocurren a lo largo del año donde se intercambian aprendizajes y progresos que se han hecho en cada uno de estos equipos.

A nivel local existe una red de managers de innovación en cada una de las unidades de negocio, que lo que hacen es ampliar y nutrir estas capacidades que se desarrollan en central.

Cuando decimos en qué queremos innovar tenemos diferentes criterios. En primer lugar, hablamos siempre de tres horizontes de innovación: el horizonte ‘core’, el horizonte adyacente y el horizonte disruptivo.

Cuando hablamos de ‘core’ nos referimos al negocio actual, o sea, al reaseguro puro y basado en fuentes de soluciones actuales con clientes tradicionales, que se desarrolla principalmente a nivel local, en el día a día al tener contacto con nuestros clientes.

Luego tenemos ese horizonte adyacente, que es un negocio de reaseguro también, pero a través de nuevas fuentes de ingresos, como por ejemplo analítica de datos, digitalización, etcétera. Se da a nivel local, pero se comparten muchas ideas de nivel central.

Por último, está el horizonte disruptivo, que incluye nuevos modelos de negocio, en los que el reaseguro no tiene por qué jugar un papel, y nuevas fuentes de ingresos. No tienen nada que ver con lo que estamos haciendo hoy en día y es cierto que se lleva principalmente a nivel a nivel central.

Basándonos en estos 3 horizontes luego están 6 terrenos de juegos, que es donde enfocamos todos los esfuerzos, tanto internos como externos, y que serían: tecnologías que aumenten la  privacidad, soluciones climáticas y energéticas, disrupción del seguro, lo que llamamos ‘Insurtech 2.0’, que incluye modularización de la cadena de valor, ecosistemas digitales, digitalización de la suscripción o de los siniestros, etc.; soluciones de movilidad, ciberseguridad, donde también jugamos un rol muy importante tanto a nivel de seguro como como líder de opinión, y luego en todo lo que es el internet de las cosas. Esto sería un poco cómo clasificamos las iniciativas y en qué terrenos o temáticas buscamos este tipo de iniciativas.

Hay 6 terrenos de juegos, que es donde enfocamos todos los esfuerzos: tecnologías que aumenten la  privacidad, soluciones climáticas y energéticas, disrupción del seguro, soluciones de movilidad, ciberseguridad y el internet de las cosas.

11:34 ¿Y cómo se ha llegado a definir estos horizontes y terrenos de juego?

Luis: Este proceso realmente viene marcado por la unidad central, que ha definido estos terrenos de juego, y que es donde creemos que Munich Re puede aportar más, bien porque ya juega un rol importante a día de hoy, por ejemplo movilidad y todo lo relacionado con el tema de seguros de auto, ciberseguridad o internet de las cosas, y luego hay otros temas que se han definido porque creemos que tienen mucho potencial, como soluciones climáticas, que no tienen por qué estar siempre relacionado con el reaseguro. A nivel de grupo se hizo un análisis de qué segmentos tienen sentido y estos son los que se identificaron con mayor potencial.

12:43 ¿Contáis con alguna figura dentro de la parte alta de la jerarquía de dirección que empuja estas propuestas hacia abajo?

Luis: Sí, como decía antes existe dentro de esta unidad central existe la figura de director de innovación, que cuelga directamente de una persona que está en el Comité Ejecutivo de la compañía. No forma parte de este, pero es un escalón por debajo.

13:40 ¿Qué proyectos habéis puesto en marcha dentro Iberia?

Carlos: Podemos hablar si queréis de una iniciativa muy potente que desarrollamos en Iberia hace unos años que se llamó MundiLab. Fue la primera aceleradora ‘insurtech’ en nuestro país, y una de las primeras del mundo inclusive, que se centraba en ‘startups’ enfocadas en seguros, tanto para Vida y Salud como para ‘No Vida’.

Una de las iniciativas que desarrollamos en Iberia fue MundiLab: una de las primeras aceleradoras ‘insurtech’ en nuestro país y del mundo.

Este programa consistía en cinco semanas de proaceleración, con una selección muy concienzuda de ‘startups’. De un screening de más de 200 ‘startups’ en dos años (2016- 2017) seleccionamos 10 por corte, que incluyesen soluciones disruptivas tanto en Vida y Salud como en ‘No Vida’. Íbamos a por temas muy innovadores para aquel momento, como uso de drones para inspección de edificios y otras cosas de las que realmente todavía no se hablaba. Esto lo hicimos de la mano de un fondo de Venture Capital bastante potente y conocido. No fuimos solos en este proyecto ya que pensamos que teníamos que ir muy bien acompañados de un socio con muchísimo conocimiento en evaluación de ‘startups’.

Esas cinco semanas incluían muchísima formación, no solamente en temas más prácticos como presentar un pitch o articular su propuesta de valor, sino también en inspiración.  Traíamos aquí ‘speakers’, muy relevantes a nivel incluso mundial, para inspirar a estas compañías y que pudiesen afinar más su modelo de negocio. Teniendo el foco en nuestra región, un alto porcentaje de las ‘startups’ provenían de Europa y de Latinoamérica, aunque es cierto que hemos tenido algunas ‘startups’ de Silicon Valley, y en general una amplia variedad.

16:55 ¿Cómo fue el proceso de captación de estas ‘startups’?

Carlos: Ese fue justamente el trabajo del fondo Venture Capital. Ellos se encargaban de hacer el ‘sourcing’ y junto con nosotros hacíamos el ‘screening’. No te sabría dar los detalles exactos ahora de cómo hacían ese ‘sourcing’, ya que ellos tienen sus propias herramientas y conexiones, pero nosotros por supuesto a través del grupo también podíamos incorporar alguna otra que viésemos gracias a nuestro sistema de ‘scouting’.

Nosotros lo que hicimos más bien fue la parte de ver el encaje en su estrategia de negocio, teniendo en cuenta que nosotros somos el punto de conexión con los clientes, y luego el programa de aceleración y el acompañamiento. A cada ‘startup’ se le asignaba un mentor, personalmente fui mentor de un par de ellas, y se le asignaban distintos recursos que les permitieran generar un producto mínimo viable para poder presentarlo e implementarlo en algunos de nuestros clientes. Al final el programa de aceleración no está diseñado para capturar parte del ‘equity’, sino que era una oportunidad de acceso al mercado. Esto es muy importante porque muchas ‘startups’ lo que necesitan es justamente eso, poder ejecutar proyectos.

Abrirles la puerta de la mano de un socio como Munich Re, que tiene acceso a todo el mercado ya que nosotros aglutinamos el mercado de seguros como reasegurador, era una propuesta de valor muy interesante. Les ayudamos a definir ese mínimo producto viable y ese modelo de colaboración, en la que por un lado nosotros también debíamos estar involucrados, bien sea a través de un producto o de alguna otra propuesta en la que nosotros también participásemos.

19:44 ¿Cuáles fueron los aprendizajes que os llevasteis de MundiLab?

Carlos: Hubo dos ediciones. Tuvo un impacto muy importante a nivel de marca Munich Re, ya que nos colocó en la cúspide de innovación en el mundo ‘insurtech’, y también tuvo un impacto con nuestros clientes. Realmente se articuló una comunidad muy interesante alrededor de todo esto, pero en términos de negocio no fue así.

Uno de los aprendizajes más importantes que vimos fue que quizás necesitábamos haber estado más pegados desde el inicio a la selección de las ‘startups’ con nuestros clientes. Hicimos una selección de las ‘startups’ en base a nuestro conocimiento y a las tendencias de mercado, pero a la hora de colaborar con clientes no lo hacíamos de inicio con todo el mercado, sino que seleccionamos algunos clientes que en ese momento tuvieran un foco más en innovación y que generaron más interés. La estrategia concreta de ese cliente no tiene por qué ser la general de mercado, y en ese sentido uno de los aprendizajes es que a lo mejor el ‘sourcing’ tenía que haber ido muy de la mano con la estrategia directa de los clientes desde el inicio, para permitir una mejor ejecución de los proyectos.

Uno de los aprendizajes es que teníamos que haber estado más pegados desde el inicio a la selección de las ‘startups’ con nuestros clientes. La compatibilidad de las tecnologías y los tiempos no siempre coincidían.

Uno de los problemas más gordos que vimos es el tema de la compatibilidad de tecnología, que no permitía que se integrasen las ‘startups’ fácilmente a los procesos de negocio de las compañías de seguros. Esto iba unido también al ‘timing’, porque las ‘startups’ que nosotros seleccionamos, a pesar de ser tremendamente interesantes y disruptivas, quizás estaban en un momento demasiado inicial y llevaban un ritmo muy rápido, ya que necesitaban urgentemente generar ese negocio.  Si a lo mejor hubiésemos ido a soluciones más tipos que ‘scale-ups’, que están mejor dotadas financieramente y tienen una estrategia más consolidada, no habría habido esa fricción de velocidades entre compañía y ‘startup’.

23:00 ¿Sobre qué iniciativas nos puedes hablar dentro del área de ‘No Vida’?

Luis: Principalmente te podría decir que hay 3 pilares sobre los que estamos trabajando: por una parte, el grupo está haciendo un esfuerzo muy importante y está apostando muchísimo por la parte de análisis de datos, tanto desde el inicio en cómo ayudar a nuestros clientes a enriquecer sus datos, con fuentes externas o con información que nosotros podamos tener de manera anonimizada, o a dotar de servicios, como por ejemplo reconocimiento de imágenes, reconocimiento de textos, etc. Entendiendo que muchas de las compañías aseguradoras todavía no están en un grado de sofisticación alto de analítica de datos los acompañamos desde el principio, desde lo que es extraer los datos y estandarizarlos hasta luego incluso dotar de herramientas de visualización. Puede sonar muy básico, pero es verdad que lleva un proceso y que a lo mejor para aquellas compañías que tienen menos recursos es un servicio muy valorado.

Luego un poco relacionado con esta analítica de datos está el siguiente escalón, que es la digitalización y la inteligencia artificial. Aquí tenemos soluciones para nuestros clientes que se aplican a la parte de siniestros, de cómo automatizar un siniestro o de cómo, a partir del reconocimiento de imágenes, automatizar todo el proceso, y también tenemos cómo automatizar el proceso de suscripción, para poder hacer todo de manera digital, incluyendo una atención al cliente donde tenemos algunas soluciones que permiten automatizar ciertas interacciones a través de un bot de voz.

El análisis de datos, la digitalización y la inteligencia artificial son algunos de los pilares que aplicamos al servicio de los clientes.

El tercer pilar es un poco también resultado de MundiLab, donde nos dimos cuenta de que a partir de esa imagen de vanguardismo de Munich Re que comentaba Carlos hemos experimentado que muchas ‘startups’ vienen a nosotros de manera reactiva. Vienen pidiéndonos ayuda, ya sea para buscar a un ‘partner’ asegurador que provea la licencia o ayudarles a diseñar un producto, a diseñar un ‘pricing’ de cero, etc.

Hoy en día también tenemos colaboraciones con startups enfocadas en movilidad, hogar, mascotas, productos de seguros para pymes e incluso transporte de mercancía. Aquí estamos dándole una vuelta de tuerca y estamos empezando también a enfocarnos a cómo ayudar a compañías no aseguradoras a monetizar sus datos, en el sentido de aplicar una analítica avanzada de datos para poder diseñar productos que se adapten justo a las necesidades de sus clientes.  Ahí es donde estamos trabajando hoy en día en esta parte de innovación.

26:26 ¿Son estos productos desarrollados internamente y después comercializados dentro de vuestro abanico?

Luis: Sí. Por ejemplo, los dos primeros pilares, analítica de datos y digitalización, generalmente son de soluciones o paquetes de soluciones que desarrollamos internamente, evidentemente aplicando tecnología externa, ya sea utilizando servicios de web de Amazon u otros proveedores que nos ayudan. En el caso de soluciones de voz, por ejemplo, pues hacer toda la parte de ‘text to speech’ o ‘speech to text’, de la que no tenemos ‘expertise’ y evidentemente la tecnología la tenemos externalizada.

Es cierto que aquí la ventaja que aportamos a nuestros clientes es que ya le damos una solución paquetizada, o sea que ellos no tienen que contactar a estos diferentes proveedores, somos un proveedor único para muchas partes de la cadena de valor y somos una fuente fiable de conocimiento asegurador y sabemos de lo que hablamos.

28:12 ¿Cómo es la relación con las ‘startups’ con las que colaboráis?

Luis: Como decía anteriormente, gracias a nuestro reconocimiento de marcas muchas ‘startups’ nos contactan y tenemos la suerte de conocerlas desde el minuto cero. A aquellas que creemos que tienen potencial y encajan en nuestra estrategia a nivel de grupo las apoyamos de diferentes maneras, como buscar un ‘partner’ que provea esa pata principal de operación y licencia aseguradora o en más partes de la cadena de valor, como desarrollo de un ‘pricing’ específico, de un producto más adaptado o incluso con soluciones digitales como las que comentamos anteriormente. Básicamente las acompañamos desde el principio hasta que lanzan el producto, y luego evidentemente ,como decía en nuestro ‘core’, dándoles capacidad aseguradora, que generalmente se comparte con terceros, pero dónde viene Munich Re juega un rol muy importante.

29:46 ¿Qué iniciativas estáis desarrollando en la parte de Vida y Salud hoy en día?

Carlos: Tenemos un área de transformación de negocio en la que distinguiría tres patas, que están interrelacionadas entre sí y se cruzan en lo que es la configuración del negocio en sí.

En primer lugar, tendríamos el producto, que es básicamente lo que nosotros utilizamos también para para poder no solamente apoyar a nuestras compañías y vender, sino también poder monetizar muchas veces a través de contratos de reaseguro. Estos productos pueden ser que tengan un componente puramente biométrico y que vayan destinados a nichos especiales, como pueden ser personas sénior o niños. Más relacionado con el tema de salud estamos trabajando por ejemplo en un plan de cirugías. Luego también eso puede ir unido a tecnologías, como por ejemplo unir un producto al uso de una plataforma de salud digital. Nuestros compañeros por ejemplo del grupo DKV tienen una plataforma de Vida y Salud muy potente que nosotros podemos incorporar a nuestros productos. También colaboramos con startups dentro de ese desarrollo de producto para nuevas propuestas de valor, por ejemplo, utilizando servicios relacionados con genética o para la prevención y tratamiento de enfermedades crónicas como la diabetes.

Podemos tener otro círculo grande que son los datos, muy en línea también con nuestros colegas de ‘No Vida’. Nosotros aglutinamos datos del sector y podemos procesarlos y trabajarlos para desarrollar productos y servicios más potentes. Estamos trabajando por ejemplo en modelos de ‘pricing’ diferenciales. Una de las propuestas de valor más potente que tenemos sin duda es una plataforma de suscripción automatizada, que lo que permite es que las compañías contraten más rápidamente en el punto de venta, tengan menos pólizas retenidas, gasten menos en pruebas médicas y en procesos secundarios, y en definitiva que mejore la siniestralidad, ya que es una suscripción muy robusta en el punto de venta. A partir de ahí se capturan también muchos datos y se pueden mejorar los modelos predictivos para mejorar esa suscripción.

El último círculo que yo pondría sería los modelos de cooperación de los que hablábamos antes, que por supuesto puede incluir cualquiera de los apartados anteriores. Llevamos tiempo también con este tema y son modelos muy en línea con lo que ha comentado mi compañero Luis. Aquí algunos de los ‘insights’ que yo creo que hasta ahora podríamos compartir es tratar de limitar la complejidad. A veces, como son muchas piezas móviles dentro de un modelo de cooperación, los procesos se dilatan mucho en el tiempo y puede haber cambios. De nuevo también buscar más ‘scaleups’ que ‘startups’, que tengan una estrategia más definida y mejor financiadas. Intentar buscar ‘tickets’ más grandes, ya que al final lo que nos hemos dado cuenta es que montar un modelo de cooperación con una potencia pequeña cuesta casi lo mismo que con una más grande. Otro tema importante es que los procesos de digitalización estén bien engrasados, y por supuesto si la ‘startup’ es el distribuidor, el que captura el negocio, que tenga experiencia en ventas de seguros es relevante.

35:49 ¿Cómo se organiza esto de forma habitual?

 Luis: En el caso de ‘No Vida’, donde como decía anteriormente formo parte del equipo de ‘Client Management’, tenemos dos tipos de perfiles: yo y otro compañero nos dedicamos más a la parte de desarrollo de negocios no asegurador, y luego hay unos compañeros que son client managers, de perfil parecido a Carlos. Siempre vamos de la mano en todos los proyectos en los que trabajamos, tanto de ‘data analytics’ como de digitalización. Hay siempre un perfil que conoce bien el mercado tradicional, porque al final casi siempre está involucrada una aseguradora cliente, y luego la otra parte es el perfil mío o de mi compañero, que es más conocimiento exhaustivo de estas nuevas soluciones.

Nos apoyamos siempre en las unidades centrales. Tenemos una unidad central de ‘data analytics’, con un equipo bastante grande de científicos de datos en Munich, otra de consultoría global, que están más especializadas en temas de ‘pricing’ y gestión del riesgo, y luego por supuesto está ese equipo de innovación central, que al final son los que han desarrollado internamente alguna de las soluciones.

Carlos:  En ‘Vida y Salud’ es similar. La unidad de transformación de negocio de la que hablamos anteriormente da apoyo a los mercados. En mi caso estoy asignado a uno de los mercados y vamos de la mano para desarrollar y empujar iniciativas, y luego por supuesto podemos apoyarnos en equipos centrales.

38:08 ¿Cómo veis el mundo del reaseguro en los próximos años?

Luis:  Creo que hay una parte fundamental, y es que está cambiando mucho el conocimiento del reaseguro. Nosotros al final desde el reaseguro vivimos de lo que las cedentes nos ceden a nosotros, o sea, del negocio que ellos no quieren retener, y entonces lo comparten con el reaseguro. Esta ‘tarta’ se puede estar haciendo más pequeña, por lo menos en lo que es tradicional ya que cada vez se conoce mejor el riesgo y están dispuestos a retener más, por lo que el reaseguro se está moviendo mucho en los nuevos campos de riesgo, como por ejemplo en los ciber-riesgos. Ahí estamos tomando desde Munich Re un papel muy importante, ya que es un riesgo que las aseguradoras no conocen, y que nosotros con nuestro papel global estamos desarrollando un ‘expertise’ bastante importante.

También hablaba antes del internet de las cosas, de la telemática, sensores, etc. El reasegurador puede jugar un rol fundamental en proveer de conocimiento a sus clientes sobre este tipo de tecnologías y cómo utilizarlas. Creo que está yendo más en esa línea, en desarrollar nuevos modelos de colaboración o nuevas soluciones hacia los clientes que permitan complementar a ese reaseguro tradicional, que está en cierta medida tensionado.

El futuro del sector estará en desarrollar nuevos modelos de colaboración o nuevas soluciones hacia los clientes que permitan complementar al reaseguro tradicional.

En la parte climática, por ejemplo, lo relacionado con la emisión de C02, estamos desarrollando algunas soluciones aseguradoras. Tenemos una iniciativa bastante novedosa donde básicamente puedes compensar tus emisiones de CO2 a través de la plantación de bosques que después cuidas, y entonces eso se traduce en un certificado que compensa las emisiones.  Ver cómo aplicar este tipo de soluciones al seguro tradicional es algo en lo que también estamos trabajando, y que va jugando en esa línea de soluciones energéticas que cada vez se están viendo más en todos los sectores.

Carlos: Al final nosotros somos expertos en riesgo y los datos nos ayudan a tener información de primera mano de cómo calibrar ese riesgo. A medida que capturamos datos sobre esas nuevas necesidades podemos mejorar ese expertise técnico o esos contratos con nuestros clientes en los que les podemos apoyar en nuevas propuestas de valor que toquen nuevos riesgos. El reaseguro siempre tiene lo que decimos normalmente ‘skin in the game’. Nosotros no actuamos como consultores la mayoría de las veces, sino que somos socios. Al tener un contrato de reaseguro con nuestros clientes ganamos y perdemos juntamente con ellos. A raíz de eso somos capaces de evaluar como un negocio, aprender de muchos clientes a la vez y ser capaces de cada vez tener una propuesta más diferenciada y mejor.

Creo que más allá de eso, cosas que podemos ver en el futuro puede ser el tema de las colaboraciones con entidades terceras. Es imparable y va a seguir. Veremos también posiblemente cada vez más modelos de negocio integrados, tanto en ‘Vida’ como en ‘No Vida’. Es probable que veamos también a grandes ‘players’ tecnológicos cada vez metiéndose más en el mundo asegurador.  Hasta ahora ha sido algo leve, como en el caso de Amazon o Google, pero creo que en un futuro no tan lejano veremos que cada vez se van a meter más en este tema como distribuidores, ya que probablemente nunca van a querer tener la complejidad de una compañía aseguradora.

Es probable que veamos también a grandes ‘players’ tecnológicos cada vez metiéndose más en el mundo asegurador. 

‍Nuestro objetivo no va a cambiar. Seguiremos apoyando a las compañías de seguros, y es en la parte de distribución donde realmente se va a ver más allá de las soluciones y habrá más disrupción.