Brais Comesaña (00:01)

Hola a todos. Bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy estamos con Anna Casals. ¿Qué tal Anna? ¿Cómo estás?

Anna Casals (00:08)

Hola. Encantada de estar por aquí.

Brais Comesaña (00:11)

Encantados nosotros de que nos cuentes la historia de Celsa y de todo lo que hacéis. Es un bicho enorme, con un montón de datos tremendos, pero principalmente desde el punto de vista de tu rol como Head of Innovation en el Grupo Celsa, ¿verdad?

Anna Casals (00:32)

Sí. Yo concretamente estoy en las divisiones de España y Francia, pero sí estoy llevando todo lo que se llama innovación en esta parte del mundo.

Brais Comesaña (00:42)

Pues cuéntanos tú cómo es el grupo Celsa. Danos un poco de contexto sobre todas las áreas que tocáis: desde revalorización, cerramientos, un poco de todo.

Anna Casals (00:56)

Vale, pues empieza a hacer un poco de historia, porque la historia es algo importante que tenemos que tener en relevancia y nos hace explicar muchas cosas.

El grupo Celsa nace en 1967 y en ese momento tan solo teníamos un tren de laminación. Comprábamos nuestro propio producto a la competencia que teníamos al otro lado del río. Estábamos en un tren en Castellbisbal, en Barcelona, y comprábamos la palanquita o pre producto para la laminación al otro lado del río.

Alrededor de los 70 ya compramos el horno eléctrico que estaba al otro lado del río y empezábamos a integrarnos. Ya tendríamos la acería y el tren de laminación. 

En los 80 ya teníamos la transformación que sufre el sector siderúrgico en España y compramos las plantas que actualmente tenemos en Bilbao, Santander y Larache. 

En los 90 nos empezamos a diversificar aguas arriba y aguas abajo, en la compra de chatarra y aguas abajo en el sector de las refinerías.

En los 2000 nos expandimos al exterior a Europa y compramos plantas en UK, Polonia, Nordic y Francia.

Brais Comesaña (02:25)

¿Porque antes de esto ya se vendía a nivel internacional? 

Anna Casals (02:36)

Exacto. El acero es un producto que viaja mal porque pesa mucho, ¿vale? Y los costes de transporte son muy importantes. Nos iba muy bien tener plantas en diferentes puntos estratégicos de Europa para poder abastecer a esos mercados de forma local.

Al final, en los años 2010, nos integramos aguas abajo con el sector de la construcción, que vivía una época de crisis en el territorio español.  construcción. En el 2010 había.

Y en 2020 inauguramos el tren de laminación de Francia para poder abastecer productos a lo largo de Francia. Y esta es la configuración actual de nuestro grupo empresarial.

Tenemos plantas en 8 países de Europa y fabricamos unas 7 millones de toneladas.

Actualmente existen dos tecnologías para producir acero. Una es la que explota los recursos minerales y después está la tecnología de arco eléctrico, que es la que actualmente tiene todo el grupo Celsa.

Evidentemente nosotros tenemos grandes consumos de energía eléctrica (en España somos el segundo consumidor de energía eléctrica del país). Y lo que hacemos es fundir chatarra, reciclar chatarra. Nosotros cogemos los vehículos al final de su vida útil, los derribos de edificios, o el chatarrero que va por vuestras calles y fundimos esa chatarra y le damos la misma calidad y la misma forma que en el otro proceso.

Anna Casals (05:52)

Y los productos que generamos es la malla (para la construcción), la ferralla (que son las estructuras en tres dimensiones de escalera), cerramientos (verjas de jardines o naves), muelles (para la colchonería), puentes atirantados (para la construcción) y en el sector de la automoción, las barras calibradas, los muelles, los alambres del neumático, etc.

Brais Comesaña (06:54)

Son productos que son muy largos. Ese pre producto que decías antes se va convirtiendo en algo largo. Y luego tenéis diferentes compañías que lo que van haciendo es convertir ese alambre en un producto de más valor, como puede ser un cerramiento, como puede ser la ferralla.

Anna Casals (07:34)

Sí. Eso lo has entendido perfectamente. Nosotros aparte de producir bobinas de producto largo acabamos verticalmente y generando producto de más valor añadido que se instala ya directamente en la obra o que se vende.

A nosotros nos gusta decir que Celsa es el segundo fabricante de producto largo. Nosotros no producimos chapa, producimos siempre producto largo. Somos el segundo mayor fabricante de producto largo de acero en Europa y el más diversificado e integrado verticalmente en Europa. Y esto nos permite llegar a cliente final e identificar las tendencias que nos acercan a los mercados en los que producimos. 

Para que os hagáis un valor de los de la dimensión del grupo, en 2021, la empresa facturó 5.000 millones de euros a producción, lo que son unas 6,3 millones de toneladas de acero vendido.

Somos un grupo empresarial, de alrededor de 9.900 empleados directos. Generamos un empleo inducido en España de alrededor de 30.000 personas.

Brais Comesaña (09:17)

Tiene mucho impacto lo que hacéis. Lo va a percibir tanto el cliente final, como esos 30.000 trabajadores. Tenéis muchos tentáculos.

Anna Casals (09:45)

Sí, nos gusta decir que el acero es un producto que, si tú puedes mirar a tu alrededor, seguro que ahora mismo tienes algo de acero. Tenemos 50.000 cosas de acero que nos rodean día a día. Y el acero aparte tiene una ventaja competitiva respecto a otros tipos de materiales, como que es 100% reciclable. Nosotros lo podemos reciclar y volver a utilizar tantas veces como sea necesario.

Brais Comesaña (10:29)

Esto lo veremos después en la parte de la sostenibilidad. 

¿Cómo llegas tú a Celsa?

Anna Casals (10:53)

Celsa es una empresa con un gran interés en estar siempre en la punta de la lanza. Nosotros tenemos que reinventarnos. 

El mercado va haciendo su evolución lentamente, pero el sector de la automoción ya es un cliente un poco más dinámico, en constante cambio.

Y Celsa tiene esa inquietud. Tenemos el Celsa Management System, que es nuestro propio sistema de gestión, de donde parte la innovación. Los valores de Celsa tienen una parte de intentar poner en duda el statu quo. No hacer las cosas como se han hecho siempre; se valora el atrevimiento, la pasión.  

Celsa tiene un gran interés en estar siempre en la punta de la lanza. Por eso su departamento de innovación nace en el 2016 no solo para seguir las tendencias del mercado, sino también para generar inquietud en sus empleados.

En esa inquietud se empezó a posicionar como empresa innovadora, empresa que hacía las cosas de diferente manera. Y aquí es donde nace un departamento de innovación alrededor de 2016 y empezamos a ver cómo nos tenemos que organizar, no solo para seguir las tendencias de mercado, sino también para generar esa inquietud a todas las personas de Celsa. 

Somos muchas personas y lo que intentamos es que esas personas tengan esa pequeña inquietud de hacer las cosas de diferente manera para aportar valor a la compañía. Y así nace un poco la figura del Departamento de Innovación. Ha madurado muchísimo. Actualmente tenemos figuras como la mía en cada uno de los países de fuera: tenemos Head of Innovation en Nordic, en UK, en Polonia. También tenemos personas responsables de liderar la innovación en cada una de las plantas. Trabajamos en conjunto para intentar que todo esto vaya lo más lejos posible.

El departamento que yo estoy liderando, tiene tres focos: el área de innovación, el área de incentivos y el área de business support.

En la parte de business support, tenemos empresas en Gijón, en Larache, en Bilbao, en Santander, en Sevilla, en Madrid. Entonces hemos tenido que generar personas que den soporte a estas plantas, que generen ideas e inculquen esa manera de pensar diferente.

En el área de innovación trabajamos la cultura de la innovación. Estamos trabajando en open innovation. El sector siderúrgico siempre se ha considerado como un sector poco dinámico en innovación.

El área de innovación trabaja la cultura de innovación y la innovación abierta.

Brais Comesaña (15:03)

Pero aquí tuvo que haber mucha innovación. I+D puro y duro. De innovación, de procesos de producto de diferentes formas. Aquí sí que había mucha innovación, pero creo que había poca igual colaboración con terceros o de cosas más disruptivas, ¿no?

Anna Casals (15:28)

Sí, tienes razón. 

Se hacían de manera interna, sin hablar con terceros. Era una empresa que se lo hacía como Juan Palomo: “yo me lo guiso, yo me lo como”. Perdón por la expresión. 

El Departamento de Innovación ha intentado abrir, cambiar y aportar.

No solo nos tienen que conocer nuestros clientes, sino que nos tiene que conocer el ecosistema innovador. 

Tenemos una parte muy importante de scouting, tenemos el Celsa Lab para nuevos modelos de negocio y el Celsa I+D. Ahora trabajamos con universidades, centros tecnológicos, empresas que no son nuestra competencia, pero que pueden aportar valor. También trabajamos en proyectos de más desde la unidad de innovación.

No solo nos tienen que conocer nuestros clientes, sino que nos tiene que conocer el ecosistema innovador. 

Brais Comesaña (17:07)

Se trata de que empieces a colaborar. ¿Esto lo orientáis desde I+D u otra de las áreas?

Anna Casals (17:42)

Celsa I+D lo dejamos en proyectos que creemos que van a tener un retorno para la compañía en corto-medio plazo, unos 3 años. Celsa Lab es el que va a dar un cambio disruptivo en poco tiempo: modelos de negocio, proof of concept, quick wins. En cambio Celsa I+D son proyectos en la cadena de valor.

Brais Comesaña (18:58)

Entiendo que uno de los primeros pasos que disteis fue ir transmitiendo esto. ¿Cómo fueron los pasos que se dieron? ¿En qué momento estuvisteis preparados para empezar a llevar adelante otras iniciativas?

Anna Casals (19:20)

Trabajamos mucho la cultura porque tenemos 9900 empleados y el potencial de que ellos nos generen ideas es enorme.  Queremos que seamos todo un ecosistema, incluyendo todas las personas de Celsa.

¿Y qué estamos trabajando? Trabajamos una parte de intraemprendimiento, talento interno y capacitación de ese talento interno. ¿Y cómo lo estamos trabajando? Con el Comité de Innovación, que tiene varios bloques. 

1. Les aportamos una visión externa centrada en nuestro sector. Muchas veces invitamos a gente del sector de la construcción que nos explique las últimas tendencias en el sector. Es una hora y media de comité. 
2. Después les aportamos una parte de startups. Invitamos a la propia startup a que venga a explicarse. Nuestro objetivo principal es conectar y que el valor se transfiera de manera directa. Intentamos poner los mínimos intermedios posibles, es.
3. Y por último, una parte tecnológica para ver una nueva tecnología que ha salido o una nueva forma de trabajar. 

También hay Comité de Innovación, que pueden participar cada tres meses.

Brais Comesaña (21:45)

¿Y es abierto?

Anna Casals (21:47)

Es abierto. Puede venir quien quiera.

Brais Comesaña (21:54)

Este cambio cultural en una compañía de 9000 personas, necesitas que esto se empuje.¿En este comité está involucrado también el comité de dirección? 

Anna Casals (22:16)

Está involucrado el CEO directamente, de cada una de las compañías.

Esto hace que los directores involucren sus manos derechas y así en cascada.

Brais Comesaña (23:10)

Que efectivamente tienen la agenda bloqueada durante esa hora y media para tratar esos temas. Luego puede haber otras personas que voluntariamente o por interés se acerquen a ese comité.

Anna Casals (23:22)

Exacto. También se explican los proyectos e innovaciones que hay dentro del grupo y lo explican los mismos que están liderando los proyectos de innovación, para crear un foro de debate entre ecosistema entre lo que hacemos internamente, las tendencias de mercado. Un poco para ir haciendo chup chup de la innovación.

Anna Casals (24:10)

También hemos desarrollado un programa que llamamos Celsa Innovation Program, para capacitar a las personas. Es muy exclusivo, pueden ir entre ocho y diez personas al año. 

Es un programa anual de entre 20 y 26 horas de formación a personal, pero no una formación teórica. La innovación viene de salir de tu zona de confort, por lo que este programa es casi externo. 

Intentamos no ir a ver empresas que están haciendo innovación muy disruptiva pero que están muy alejadas de nuestro sector. Por ejemplo, Google. Está muy bien y hace una innovación muy interesante, pero como nos queda tan lejos no nos ayuda.

Miramos gente como nosotros, manufactureros que están haciendo muy bien la innovación. También vamos a las ferias de referencia, centros tecnológicos, hubs de innovación. Para que los empleados de Celsa vean que hay un ecosistema fuera. 

También organizamos charlas tecnológicas, que son abiertas para todo el mundo.

Hemos desarrollado un programa que llamamos Celsa Innovation Program, para capacitar a las personas.

Brais Comesaña (26:47)

¿Cómo selecciona qué trabajadores participan en este programa? 

Anna Casals (26:55)

Se seleccionan desde el Comité de Dirección. Estamos viendo si hacemos una transición y lo dejamos abierto.

Brais Comesaña (27:27)

Ellos tienen el pulso tomado de su equipo. 

Anna Casals (27:55)

Exacto. 

Después de ese curso lo que hacemos es un bootcamp, es la única parte teórica del curso. Para que puedan analizar si la idea generada tiene su nicho de mercado, si puede generar retorno. 

Brais Comesaña (28:23)

¿Y esto lo vinculáis con vuestro Celsa Lab? 

Anna Casals (28:33)

Sí, como es en horas laborales, las ideas son de Celsa y entran dentro de nuestro modelo de gobernanza de ideación. Entran en un funnel de innovación. 

No solo recolectamos ideas de este programa, sino que como estamos en todo el ecosistema, nos llegan ideas desde fuera y también tenemos un formulario. Entran en este funnel de innovación y al final del funnel escogemos las que la compañía decide apostar.  

‍No solo recolectamos ideas de este programa, sino que como estamos en todo el ecosistema.

Brais Comesaña (30:04)

¿En este embudo de la innovación como es vuestro funnel?

Anna Casals (30:21)

Tiene diferentes fases, concretamente cinco. 

A la primera, recoger todas las ideas que vienen del exterior o del interior. El propio Departamento de Innovación puede ser un generador de ideas para ese funnel.

Después, miramos si encajan en tres preguntas muy fáciles: si encajan en el modelo de negocio de Celsa, si tienen retorno o añaden valor a la compañía, y si somos capaces de desarrollarlas.

Lo que sí que tenemos es una priorización muy clara en nuestra estrategia de grupo: queremos ser un grupo sostenible y competitivo. Tenemos una matriz que nos va haciendo unas preguntas y están cuantificadas con un valor. Y cada idea tiene un scoring que nos prioriza por dónde empezamos. 

Brais Comesaña (32:21)

Es una buena forma de igualarlas a todas. Es un proceso justo para ver cómo se va haciendo. Muy acertado.

Anna Casals (32:40)

Eso es.

Y las ideas también las valoramos con conocimiento interno. 

En estos siete años yo he podido ver de todo, he visto que hay ideas que han fallado, porque no teníamos conocimiento interno. Pero también he visto ideas fracasar porque no habíamos escogido el mejor partner. 

Estos seis años o siete que llevamos nos han ido haciendo valorar diferentes cosas de los proyectos de innovación y esto lo hemos puesto en esa matriz y ahora tenemos una matriz más transparente y objetiva. 

Al final del proceso, la idea puede ir a proof of concept (Celsa Lab) o a un I+D. 

Muchas veces Celsa Lab trabaja con consultorías de negocio, para que veáis la diferencia. En cambio Celsa I+D trabaja con centros tecnológicos.

Brais Comesaña (34:33)

Y cuando llega esa fase de Celsa Lab, cuéntanos cómo es este proof of concept. ¿Tienes algún proyecto que puedas compartir y lo vemos sobre este mismo?

Anna Casals (34:50)

Sí. En Celsa Lab hemos testeado algunos temas de subproductos. Algún subproducto que nosotros tenemos que hemos dicho “mira, este es un producto que podría ser una materia prima para ese sector.” Es un proyecto pequeñito, muy corto en el tiempo, que nosotros hemos testeado, por ejemplo Nanoscale. 

Intentamos hacer nanopartículas de óxido de hierro. Nosotros teníamos un producto rico en óxido de hierro y lo que hicimos fue mirar si éramos capaces de generar esas nanopartículas. Pasamos los dos filtros y vimos que éramos capaces de generar nanopartículas y ahora estamos viendo en dónde aplicamos estas nanopartículas.

Trabajamos con una empresa de negocio que nos dice que las nanopartículas en este sector tienen un volumen de mercado, tienen unas barreras de entrada. Y nos va guiando hacia la comercialización.

Todo esto pasa porque no hay un desarrollo intrínseco. Testeamos una tecnología y después desarrollamos el modelo de negocio que podemos. 

Brais Comesaña (36:22)

¿Y cómo haces el testeo de ese modelo de negocio? ¿El entregable que tienes al final es un power point o tenemos aquí un negocio nuevo?

Anna Casals (36:42)

Aquí depende del proyecto. Pero en este caso nosotros nos hemos puesto en contacto con gente que utiliza nanopartículas y le hemos entregado una cantidad de nanopartículas x para que él haga un testeo. El entregable será si estas nanopartículas funcionan o no funcionan en el proceso productivo. 

Brais Comesaña (37:13)

Vale, son proyectos más largos. Por la tipología del negocio y el testeo. Y de nuevos modelos comercialización, ¿habéis estado trabajando proyectos en este sentido?

Anna Casals (37:35)

Sí. Ahora mismo también tenemos abiertos unos programas formativos o jornadas con la gente de comercial, porque entendemos que es muy importante que la gente comercial entienda la innovación, la comparta y trabaje con nosotros.

Si nosotros desarrollamos un producto, pero el departamento comercial no es capaz de verle el valor, es difícil tener hacer rápida esta innovación. 

Tenemos una red muy grande y podemos llegar a mucha gente. Pero esta es una iniciativa de este año que es vincular mucho al departamento comercial en el proceso de innovación. Escucha activa, para analizar qué necesita nuestro cliente y para poder llegar a llevar al mercado nuevos productos de manera más rápida y más ágil.

Brais Comesaña (38:45)

Comentabas también antes la parte de que tenías un programa de intraemprendimiento. ¿Cómo es ese proceso?

Anna Casals (39:13)

Hemos hecho varios procesos dentro de nuestra compañía. 

Durante 3 años hicimos un programa de intraemprendiuría bastante fuerte con la empresa. Hemos ido evolucionando y actualmente formamos, pero no forman parte del proceso de desarrollo. Tenemos unidades que lo lideran, pero a veces no es la misma persona que generó la idea.

Brais Comesaña (39:53)

Esto es totalmente acertado.

Anna Casals (40:07)

Eso es un aprendizaje que hemos tenido en Celsa, que no tiene por qué ser transversal a todas las industrias de España ni mucho menos. Cada uno va adaptando su proceso de innovación a su realidad, su empresa y a su cultura.

Nos hemos dado cuenta de que la persona que está en el proceso es la que tracciona y es el líder del proyecto. Nosotros no lideramos proyectos, lideran los técnicos que están en cada una de las ventas.

Brais Comesaña (40:43)

Esto es vuestro caso. Yo creo que si lleváis desde 2016, tenéis cierta experiencia.Suele ser lo habitual. Es decir, los programas de emprendimiento suelen fracasar muchas veces, porque pones a esa persona a liderar ese proyecto. 

Anna Casals (41:26)

Exacto y nos encontrábamos que los que sí que sabían se sentían un poco invadidos, que les estaban quitando su espacio. En vez de generar una cohesión de equipo, generábamos un poco disfunciones internas. 

Por eso hemos evolucionado de esta manera: la idea entra en el funnel y dentro de ese proceso de innovación se selecciona el equipo interno que tiene las capacitaciones adecuadas para liderar ese proyecto.

Brais Comesaña (42:32)

Vuestra labor ahí es un poco hacer el cambio de mindset a esas personas que llevan 20 años para que estén abiertos.

Anna Casals (42:57)

Y que se empodere. A veces es muy necesario el empoderamiento de las personas de la planta productiva, porque hay personas con mucha más expertise que pueden liderar de manera más adecuada si les das las herramientas, las aulas, las ideas y les facilitas el entorno de hacerlo diferente. Si les das un buen partner tecnológico, si les das una buena empresa de business model, unas herramientas para traccionar esa idea.

A la gente les gusta liderar esas nuevas ideas.

Brais Comesaña (44:05)

¿Y cuáles son los retos que tenéis ahora por delante desde el punto de vista de innovación?

Anna Casals (44:18)

Nosotros vamos a los grandes retos y vamos definiendo retos más concretos de cada punto.

Los grandes retos están muy muy ligados a la estrategia de la compañía. No queremos hacer innovación ajena a la empresa. Tenemos cuatro grandes bloques: el cambio climático, que para nosotros es muy importante; la circularidad,  que la estamos trabajando no solo como innovación, sino como compañía en general; digitalización y robótica, porque la mano de obra es importante y tenemos que ser capaces de poder sustituir a las personas en primera línea de fuego, sacar las personas de los sitios con más riesgo; y el proceso de innovación más disruptiva. 

Brais Comesaña (45:49)

De esos cuatro retos, dos están relacionados con el cambio climático y la circularidad. La sostenibilidad es algo que está muy presente para vosotros.

Anna Casals (46:05)

Sí, de hecho está tan presente que hace un año y medio se generaron dos chiefs: el Chief Sustainable Officer y el Chief Circular Officer. Tenemos un presidente muy vinculado con la sostenibilidad, que lleva años hablándonos del 7.º continente, el que está formado de plásticos. No solo nos dedicamos a producir acero, sino que nuestra actividad industrial tiene que generar un impacto positivo para el territorio.

Esto impacta mucho en todas las unidades, en la Unidad de Innovación también. Tenemos un encargo desde Presidencia de buscar tecnologías que impacten menos en nuestro entorno o que generen impacto positivo. 

No hablamos solo de economía circular, sino también de regeneración, industria y sociedad. Llevamos muchos años impactando de manera concreta en el medioambiente y tenemos que generar proyectos que reviertan el daño que hemos hecho.

Brais Comesaña (47:50)

Ya no vale el cero como objetivo, ya tiene que ser positivo. Tengo asignaturas pendientes que hay que ir corrigiendo y no me vale solo hacer un cero. 

El proceso es bastante circular, ¿no?

Anna Casals (48:21)

Exacto. De hecho, nosotros también hemos podido analizar nuestras fortalezas y debilidades y nos damos cuenta que, dentro del sector siderúrgico, el proceso que ha escogido Celsa (que es la producción de acero a través del reciclado en chatarra) tiene un impacto ambiental diez veces menor de emisiones de CO2 que el otro.

Impacta menos en la extracción de recursos naturales. De hecho, como seis Empire States en la extracción de recursos naturales.

Brais Comesaña (49:11)

¿Comparado con el otro modelo?

Anna Casals (49:13)

Exacto.

Brais Comesaña (49:15)

¿Y esto es en toda la vida de Celsa? ¿En un año?

Anna Casals

En un año.

Brais Comesaña

¡Buah!

Anna Casals (49:23)

Sí. Nos hemos dado cuenta de que nuestro proceso tiene mucho menos impacto ambiental que el otro. ¿Qué pasa? Que la gente no lo conoce esto. Entonces estamos haciendo una tarea desde innovación y todos los ámbitos de transmitir ese impacto del proceso productivo de Celsa.

De hecho, a nuestro acero lo llamamos Celsa Circular Steel, porque es circular. Estamos generando un modelo de negocio para este acero. Todos estamos vinculados para trabajar con el mismo objetivo: que el Celsa Circular Steel se conozca y tenga una trazabilidad. 

A nuestro acero lo llamamos Celsa Circular Steel, porque es circular.

La parte digital para nosotros también es muy importante, las tecnologías con blockchain, para ser capaces de trazar que un vehículo con chasis X se convierte en un alambre, en una bobina que vamos a entregar a el productor Y. Y que tengan el pasaporte digital circular de nuestro producto.

¿De qué nos damos cuenta? Que la transformación del sector siderúrgico pasa para ser igual que nosotros, así que tenemos una ventaja de diez años. Porque cuando todos los altos hornos se transformen, si nosotros no hemos hecho los deberes y no nos hemos posicionado en la punta de la lanza, nos va a pillar el toro. Así que nosotros estamos trabajando en que nuestros procesos, que ya son sostenibles, sean aún más eficientes energéticamente.

Anna Casals (52:57)

Dentro de poco la digitalización será una commodity. Y si no estamos adaptados, vamos a perder el tren.

El mundo avanza muy rápido y Celsa quiere estar ahí, transformándose y adaptándose a todas las tecnologías que van a venir.

Estamos trabajando en realidad virtual, en realidad aumentada, para poder hacer formaciones, por ejemplo. Nuestros procesos productivos tienen un riesgo, así que hacemos la formación fuera de sus zonas y después cuando vayan ya habrán hecho la formación de manera virtual.

Estamos trabajando en realidad virtual, en realidad aumentada, para poder hacer formaciones, por ejemplo.

‍Estamos haciendo formaciones de altura para detectar que la gente tiene vértigo. Hacíamos todas las formaciones, la teoría, y cuando llegaban a la práctica nos dábamos cuenta de que esa persona tenía vértigo, no era apta para ese puesto, y habíamos perdido tiempo y dinero. 

Brais Comesaña (54:23)

La industria 4.0, gemelos digitales y todo esto ya también pasaréis en esa parte de digitalización. 

Anna Casals (54:40)

Exacto. Como nuestro proceso es muy difícil de parar, tenemos que tener herramientas de simulación de nuestros procesos muy fidedignas, muy verídicas para poder las pruebas en digital y no en físico.

Brais Comesaña (55:28)

¿Y estos son los objetivos que tenéis para este año? 

Anna Casals (55:43)

El pasaporte digital ya tenemos tres proyectos en marcha y no creo que tardemos más de un año.

Seguramente tenemos muchos otros temas que no, que son más a largo plazo, como el posicionamiento de marca, el crearnos un modelo de negocio para esa nueva marca. 

Ya vemos que el sector de la construcción empieza a pedirnos todas estas cosas. Y también entendemos que la innovación tiene que ir un paso antes del mercado. 

Brais Comesaña (56:32)

Sí, claro. Si no, no sería innovación, ¿no?

Anna Casals (56:37)

Si vamos más adelantados, no nos entiende el mercado. Nos hemos dado cuenta que cuando queremos sacar algo 3 pasos por delante del sector… Si el sector todavía no lo ve, no nos lo compra, no le da valor. 

Y eso tampoco nos lo podemos permitir como empresa. Tenemos que hacer productos que el mercado nos lo valore. De hecho nosotros decimos que la innovación es el motor del cambio para hacer un futuro en positivo. Pero queremos generar ese valor.

Brais Comesaña (57:30)

Totalmente. Tiene que estar alineada con generar negocio para la compañía. 

Anna Casals (58:17)

Exacto.

Introducir nuevas fuentes de energía renovables y de hidrógeno, aquí sí que está Celsa I+D, porque el hidrógeno no es una proof of concept, no es rápido, pero tenemos que estar investigando qué cambios nos va a aportar en nuestro proceso.

Dicen que España es uno de los países que tiene más fuentes de energía renovable, que sería un país precursor para tener hidrógeno verde, pero si la industria no se ha preparado para consumirlo o para utilizarlo. No va a encajar.

Brais Comesaña (59:27)

No va a tener impacto.

Anna Casals (59:29)

No va a tener impacto.

Anna Casals (59:30)

Nosotros estamos trabajando en hidrógeno, en biocombustibles, en sin gas (que provienen del reciclado de residuos), intentando que nuestros procesos sean los más eficientes posibles. Y esto no tiene dos ventajas ya que bajamos el precio de energía a final de mes y esto nos hace consumir menos gas natural y menos emisiones de CO2. Eso es directamente proporcional. 

Y trabajamos en herramientas digitales, en herramientas físicas, en tecnología para reducir o mejorar la eficiencia.

Nosotros estamos trabajando en hidrógeno, en biocombustibles, en sin gas.

Brais Comesaña (01:01:08)

Siendo el segundo consumidor de energía del país, cualquier reducción muy pequeña tiene un impacto tremendo. 

Anna Casals (01:01:21)

Te puedes imaginar con toda la guerra de Ucrania y todos los costes energéticos, lo que estamos sufriendo. A veces la necesidad agudiza el ingenio.

Brais Comesaña (01:01:35)

¿Cuáles serían los consejos que le darías a Anna cuando empezó?

Anna Casals (01:02:20)

La resistencia. Resistir al no. Nosotros desde innovación tenemos que estar casi adoctrinados para superar un “no”.

Yo hace 5 años que hablaba de hidrógeno y a mí al principio me decían que no, que el hidrógeno no peta, que nos vamos a hablar de hidrógeno. 

Anna Casals (01:03:05)

Esto a la Anna le diría aguanta el no, que es un chaparrón, pero que en el futuro vas a ver que tan lejos no estabas.

Ser flexible, muy flexible y encontrar el momento. Proponer cosas más, más centradas, más rápido. Tienes que saber encontrar el momento.

Anna Casals (01:04:07)

Y aprender, aprender y aprender. Yo creo que llevo siete años aprendiendo. Y me voy a pasar lo que me quede aquí, donde sea, aprendiendo.

Pero innovación nunca es el hermano bonito, alto y rico, nunca. Pero yo disfruto mucho trabajando. 

Disfruta, adáptate y estate preparado.

Brais Comesaña (01:05:03)

¿Cuánto tardaste en empezar a decir “¡ostras! Esto que propusimos hace no sé cuánto tiempo, ahora está empezando a tener impacto”?

¿Cuánto tiempo pasó hasta que tuviste esa primera satisfacción? 

Anna Casals (01:05:35)

Cuatro, cuatro años.

Brais Comesaña (01:05:37)

Caray. Paciencia. 

Anna Casals (01:05:43)

Creo que sí, más o menos. Mira, yo el día que alguien me llamó y me dijo “Anna, es que quiero explicarte esto”, yo lloraba. Porque es cuando ves que has estado ahí, que has estado picando piedra. Confían en que innovación ya no es el que vas a darles trabajo. Que a veces les das trabajo en balde. 

Anna Casals (01:06:26)

Ahora encuentras ideas de más valor, somos capaces de filtrar más.

Los cuatro primeros años fueron duros, anímicamente y emocionalmente. Pero yo no me arrepiento de absolutamente nada. 

Brais Comesaña (01:07:30)

En 2016, cuando vosotros empezasteis con esta parte de innovación, era todo muy incipiente. Ahora hay mucho más conocimiento. Hoy se ponen muchas más cosas en común, hay mucha más relación y esto pasa más rápido. 

Pero en ese momento vosotros también estabais arrancando la parte de innovación dentro de una gran empresa, de un sector que es lento. 

Anna Casals (01:08:10)

Y el entorno ha madurado. En Barcelona hay un montón de startups que están ahí y se está posicionando como un hub de startups. 

Ha sido un proceso conjunto de ecosistema más Celsa.

Brais Comesaña (01:09:59)

Te vas a encontrar con que tienes mucha más proximidad o más afinidad a la hora de la negociación de un contrato. Vas a entenderlo mucho mejor. Aunque estés hablando el mismo idioma, pero vas a sentirte mucho más cómodo de forma innegable.

Anna Casals (01:10:20)

Totalmente. Y creo que en España tenemos un tejido innovador, importante y lo tenemos que poner en valor. Tenemos muchas startups digitales que actualmente pueden añadir valor al sector industrial rápido, porque han aprendido muchísimo con todos los Google, Amazon y todos los grandes y ahora ya tienen todo ese expertise.

Brais Comesaña (01:10:55)

Sí, tradicionalmente la parte digital fue la más rápida a la hora de innovar y era como lo más sencillo también porque tienes un go to market mucho más rápido. 

Anna Casals (01:12:21)

Antes me decían “es que no hay innovación porque no tenemos dinero”. Ahora esto ya no se dice.

Brais Comesaña (01:12:33)

Lo has madurado. Ya no lo pones en duda, es algo que tenéis que hacer. 

Pues súper interesante toda la historia que nos has contado sobre Celsa, sobre todos los proyectos que estáis llevando adelante y también cómo va a ser el futuro. Descubrir toda la sostenibilidad aquí es un aprendizaje que yo personalmente me llevo. Así que, Anna, muchas gracias por venir a compartir tu experiencia con nosotros.

Anna Casals (01:13:03)

Muchas gracias a vosotros por invitarme.

Y si habéis aprendido algo, yo ya me quedo más que satisfecha y encantada de la vida.

Brais Comesaña (01:13:11)

Seguro que sí. Muchísimas gracias Anna.

Anna Casals (01:13:13)

Igualmente. Un abrazo.