Brais Comesaña (00:01)

Hola a todos, bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Alejandro Aranz. ¿Qué tal, Alejandro? ¿Cómo estás?

Alejandro Arranz (00:08)

Hola, Brais. Muchas gracias por la invitación. Encantado.

Brais Comesaña (00:14)

Un placer tenerte aquí. 

Eres el director de corporate venturing y nuevas tecnologías dentro del Grupo Mahou-San Miguel. Cuéntanos un poco, ¿cómo es tu carrera? Y también, ¿cómo llegas a ser el director de esta parte de innovación?

Alejandro Arranz (00:44)

Yo entré en Mahou hace 20 años, que se dice pronto, en la parte digital. Yo siempre he dicho que soy nativo digital laboral. Empecé en el mundo del marketing y de las agencias de marketing, también trabajé en una empresa de videojuegos, en un portal inmobiliario, todo relacionado con el mundo digital. Entré cuando todavía no existía Facebook. Estábamos con el tag de Messenger en esos tiempos, en donde la web era la parte fundamental. De ahí fuimos evolucionando, entramos en redes sociales y al final te puedes imaginar el cambio brutal que ha supuesto esta parte.

Hasta hace aproximadamente unos cinco años, desarrollamos todas las marcas del grupo en el mundo digital y hace cinco años nos planteamos que estamos en una segunda ola de transformación digital. Habíamos hecho ya una muy enfocada al departamento de marketing, pero nos planteamos que teníamos que hacer un nuevo proceso de transformación digital. Ahí me proponen liderar este proceso de transformación. Fue prácticamente un año en el que estuve trabajando junto con una consultora todo el proceso de transformación digital y de ahí salió un plan.

Dentro de este plan estaba desarrollar una oficina de transformación con los planes de transformación de determinados proyectos. Había que desarrollar una serie de capacidades dentro de talento, innovación abierta y nuevas tecnologías. Yo lideré esa parte. 

En un momento, en su inicio se llamaba Hub Digital. Y de ahí desarrollamos todo lo que sería la parte de metodologías, que esto pasó a desarrollarse internamente en el departamento de Personas y Organización. 

Fuimos un poco la incubadora del AI y de otras metodologías y de todo lo que fue la parte de formación digital. Y hasta ahora, pues ya seguimos desarrollando las otras dos áreas que son nuevas tecnologías e innovación abierta. En nuevas tecnologías, lo que trabajamos es aquellas tecnologías que tenemos que desarrollar, que van a ser muy relevantes en los cinco próximos años y para las que tenemos que generar un foco de conocimiento, porque no son tecnologías que estén en el business advisor actualmente, y ahí complementamos al departamento de IT en esa visión.

Estamos hablando de cuántica u otros procesos. Tenemos un observatorio tecnológico en el que empezamos a ver cómo tenemos que posicionarnos en base a esta tecnología. Es una parte de innovación, pero muy enfocado también a la eficiencia tecnológica, a tech. 

La otra parte es una innovación abierta mucho más pura, enfocada a la parte de innovación. De hecho, complementamos al departamento de innovación interna, trabajamos sobre el mismo proceso y coordinamos qué retos de negocio nosotros podemos aportar en la parte de innovación abierta y cuáles se desarrollan directamente a través suyo. En función de cómo de cerca o de lejos esté dentro del proceso actual de la compañía y que podamos resolver con recursos internos, nosotros tenemos la parte más abierta.

Brais Comesaña (05:00)

¿Cómo es la cadena de valor? Si nos puedes dar un poco más de contexto respecto a lo que es el grupo para también poder entender en qué partes se puede innovar o en qué partes hay oportunidades.

Alejandro Arranz (05:26)

Nosotros tenemos más de 130 años de historia. Es una compañía familiar que yo creo que es uno de los grandes elementos diferenciales. Es una compañía de familia española y de hecho nuestros accionistas están aquí, dos plantas más arriba y están con nosotros prácticamente en el día a día. Somos un poco familia, en ese sentido. 

Somos más de 4.000 empleados. Tenemos diez centros de producción de cerveza, dos en Estados Unidos, ocho en España y cuatro manantiales de agua. A nivel de capacidades, tenemos también área de distribución, que es esa logística para poder llegar desde un centro logístico, a un almacén de distribución, hasta los puntos de venta de hostelería. Tenemos una compañía de logística que se llama TAISA, que además de darnos servicio a nosotros, también se lo da a otros fabricantes.

Brais Comesaña (06:54)

Agrega esta empresa, entiendo, ¿no?

Alejandro Arranz (06:57)

De logística de gran recorrido. Y fundamentalmente, la otra parte es el área internacional, donde nosotros tenemos diferentes marcas: somos Mahou, San Miguel y Alhambra en cerveza, las más famosas, Solán de Cabras en la parte de agua.  

San Miguel tiene mucho recorrido en todo lo que es Europa. En Inglaterra es una de top 10 de marcas de importación. Y tenemos marcas en Estados Unidos, en la zona Founders y Avery. Avery está en la zona de Colorado y Founders en Michigan.

Brais Comesaña (07:44)

Y estas fueron marcas que se compraron hace un tiempo y ahora se operan allí bajo el know-how que tiene la familia desde aquí, ¿no? 

Alejandro Arranz (07:54)

Exactamente. Sí, sí, son totalmente nuestras y la verdad es que la experiencia es muy interesante.

Brais Comesaña (07:59)

Y dentro de esta parte de innovación, ¿colaboráis también con estas marcas que están allí o al final pasa todo más en Madrid?

Alejandro Arranz (08:11)

En el departamento de innovación interno sí. Nosotros en innovación abierta no, por una sencilla razón: es un ecosistema totalmente diferente el americano. Tampoco ahora mismo es la prioridad. Estamos recuperando todo lo que ha sido la pandemia para el mundo craft ha sido muy duro en Estados Unidos. Y bueno, pues ahí estamos terminando de trabajar el fine-tuning de que las operaciones sean más eficientes. 

Brais Comesaña (08:58)

Si consigues con la innovación una mejora de un 1% en Mahou, aquí puede tener un impacto brutal en cifras, ¿no? Pero allí entiendo que el negocio es más pequeño y que el impacto va a ser mucho menor. 

¿Cómo es vuestro framework de trabajo? ¿Cómo se identifican esas diferentes oportunidades de innovación y cómo las vais elaborando? 

Alejandro Arranz (09:35)

Nosotros estamos al servicio del plan de innovación. Trabajamos en diferentes áreas, pero es un plan de innovación global de compañía. Nosotros aportamos la visión de ecosistema y de innovación abierta y también la parte de tecnología, pero integramos lo que pueda también innovar las propias unidades de negocio o incluso el departamento de estrategia o incluso a nivel internacional. 

Nosotros estamos al servicio del plan de innovación.

Es muy importante que tengamos una única mirada y un único framework que nos permita entender dónde estamos haciendo las acciones y medir todas las acciones con una mirada única. También es importante porque aseguramos que todo el esfuerzo que hacemos va a tener un resultado, independientemente de la acción. Yo siempre digo que el camino a veces te aporta más que el resultado, en muchos casos y sobre todo en el mundo de innovación. Incluso saber por dónde no tienes que ir y saberlo pronto es un tema muy interesante.

Definimos año a año cuáles son las acciones y en dónde se pueden trabajar en diferentes áreas. Vemos dónde tiene sentido y nos repartimos. Hay muchos proyectos que directamente si los afronta innovación interna, pues no tiene sentido duplicar. En algunos vamos conjuntamente y aportamos los dos puntos de vista. Todo esto se mete en un pipeline de innovación global que además tiene un seguimiento mensual. 

Definimos año a año cuáles son las acciones y en dónde se pueden trabajar en diferentes áreas.

Realmente ha sido un esfuerzo de años trabajando, pero creo que tenemos un modelo bastante estructurado. Podemos tener la visión tanto de la unidad de negocio, pero también la parte de visión estratégica.

La dirección nuestra es transformación y, como su propio nombre indica, parte de nuestro rol es transformar, hacer las cosas diferentes y cómo podemos ir virando a nivel cultural para diferentes formas de hacer, para integrar nuevas tendencias, etcétera. Y creo que también el que tengamos todo esto en un único comité y que pueda haber una discusión alrededor de transformación, negocio, dirección general, etcétera, pues es muy rico para todo lo que podamos desarrollar.

Parte de nuestro rol es transformar, hacer las cosas diferentes y ver cómo podemos ir virando a nivel cultural.

Brais Comesaña (13:27)

Aquí comentas que existe esta oficina de transformación o esta dirección de transformación, pero también que está dirección general. Entonces, cuando esto empieza, ¿cómo nace? ¿En qué momento viene impulsado por dirección general? ¿Es algo que tú tuviste que proponer y a partir de ahí se planteó el hacerlo?

Alejandro Arranz (14:03)

Viene de una reflexión más amplia. Esto viene de la primera ola de transformación digital. Cuando yo todavía estaba en marketing, realmente se planteó la necesidad de empezar a colaborar con startups como una de las necesidades de esa visión de transformación y montamos lo que sería el primer programa de innovación abierta que se llama Barlab, en el 2016, que es bastante prematuro.

Esto viene de la primera ola de transformación digital.

Casi fueron tres ediciones que hicimos con un modelo de aceleración, era un objetivo de cambio cultural. Lo que hacíamos era involucrar a la organización en buscar startups para mejorar toda la cadena de valor, pero sobre todo que los mentores fueran directivos internos. El objetivo sobre todo estaba en que nuestros directivos tuvieran también en el mindset todas las posibilidades que les da la parte de innovación abierta y por parte de las startups también que pudiéramos transmitirles el máximo valor, porque teníamos los mejores expertos. Hay gente que tiene muchos años trabajando en una empresa top y con planes muy, muy interesantes. Fue la primera parte y la verdad es que fue un éxito.

Lo que hacíamos era involucrar a la organización en buscar startups para mejorar toda la cadena de valor, pero sobre todo que los mentores fueran directivos internos.

Alejandro Arranz (15:39)

Hicimos tanto toda la parte de valoración interna y externa. Funcionó muy bien en la parte de cultura. Trabajamos en challenges específicos para buscar soluciones que luego hemos integrado en nuestros portales, por ejemplo, de hostelería, lo que sería Rentabilibar, que es nuestra plataforma de relación con los puntos de venta.  Ahora mismo, para nosotros es BarLab Ventures, una plataforma de innovación abierta en la que nosotros podemos ofrecer a las startups cuáles son las áreas de trabajo que estamos buscando ayuda, que necesitamos aportaciones desde el mundo de la innovación abierta y poder definirles esos retos y facilitar también el que nos puedan trasladar información. 

BarLab Ventures es una plataforma de innovación abierta en la que nosotros podemos ofrecer a las startups cuáles son las áreas de trabajo que estamos buscando ayuda

Lo que estamos haciendo también es integrando que cuando una startup se suscriba a un reto de BarLab Ventures, directamente está firmando un contrato de confidencialidad recíproco y que se pueda agilizar todo lo que sería el trasvase de información nuestro con la startup y la startup con nosotros. Fue una plataforma que hemos puesto en marcha a mediados del año pasado y que la verdad es que estamos muy contentos.

Hemos estado también trabajando un challenge de nuevas bebidas que hicimos también el año pasado y ahora estamos con un foco también en búsqueda de soluciones para valorización de nuestros subproductos, que es el bagaje de levadura, que ahora mismo nosotros los vendemos para consumo animal, pero que siempre estamos buscando soluciones que nos puedan aportar valor en otros tiempos.

Hemos estado trabajando un challenge de nuevas bebidas.

Brais Comesaña (17:49)

Esto nace primero como una aceleradora, ¿no? 

También entiendo que la madurez del propio ecosistema de startups, ya no cuadra tanto que haya esto. Pero seguimos teniendo esa parte cultural y seguimos estando abiertos a trabajar con startups.

Alejandro Arranz (18:49)

Es una evolución. Yo creo que ya sabemos mucho mejor qué necesita una startup. Nosotros sabemos muy bien qué es lo que le podemos pedir, lo que no, que no la podemos despistar, qué cosas están en su core. 

Entendemos muy bien cómo tienen que ser los procesos de una startup en cuanto a crecimiento, nivel de madurez, qué puedes buscar en cada uno de ellos. 

Supongo que a una startup le pasa lo mismo con los corporates. Tiene que ir conociendo cómo son los procesos, que al principio le parecen súper lentos y se ponen muy nerviosos. Y cuando han trabajado con los corporates, ya saben que los procesos son bastante peliagudos con respecto a lo que ellos tienen. 

Yo creo que es importante... Yo siempre digo que hay mucha teoría del mundo de innovación abierta y al final hay mucha casuística y lo más interesante es la experiencia y hacer muchas cosas y aprender muchas cosas. O sea, no hay una fórmula mágica. Yo no la sé, por lo menos. Si tú la sabes, por favor, luego, cuando colguemos, me lo cuentas.

Lo más interesante es la experiencia y hacer muchas cosas y aprender muchas cosas.

Brais Comesaña (20:14)

No, para eso hacemos esto, para que cada uno comparta su formulación magistral y que luego entre todos, si escuchamos todos los episodios, podamos sacar una fórmula. 

Comparto contigo que creo que hay un tema cultural que va a hacer que mi fórmula mágica no funcione en tu casa. No es lo mismo una cerveza envasada que un perecedero que necesita un proceso diferente. Ahí va a ser diferente.

Alejandro Arranz (21:00)

Yo lo que definiría aquí es que nosotros cambiamos innovación por escala. Yo creo que desde la industria lo sabemos hacer muy bien, y ellos nos tienen que dar innovación. Innovación ágil, innovación muy concreta, incluso modelos de negocio alrededor de áreas de expertise que tienen especialistas. Yo creo que eso es algo muy interesante para nosotros, poder disponer de ese conocimiento.

Brais Comesaña (21:43)

Y de vuestros aprendizajes en estos años trabajando con startups, ¿hay algún caso que nos puedas contar? O sea, pues si luego se llegó a integrar, fuiste vosotros un cliente, o fue como evolucionando.

Alejandro Arranz (22:02)

Sí, tenemos varias.

Muchas veces cuando se habla de toda la innovación abierta, es: “oye, ¿cuántas rondas tienes y cuántas has invertido?”. Y yo creo que no debe ser la única métrica, al revés. Creo que hay muchas veces que trabajar con startups te puede aportar muchísimo valor sin tener que invertir en ellos y haciendo un acuerdo entre partes. 

Creo que hay muchas veces que trabajar con startups te puede aportar muchísimo valor sin tener que invertir en ellos y haciendo un acuerdo entre partes. 

Cuando nosotros entramos en esta parte, también creemos que es muy relevante el que haya buen feeling y que estemos cómodos y que haya habido un win win. Intentamos siempre plantear modelos en los que podamos hacer un pilotaje. 

Te contaba antes que tenemos una empresa de logística, se llama TAISA. En su momento a nosotros se nos planteó como nuevas tecnologías: “oye, me gustaría tener una herramienta de inteligencia artificial para el cálculo de rutas, para optimizar rutas de cara a nuestros clientes, tanto en la parte de emisiones de CO2 como optimización de costes y de cargos”. 

Había la posibilidad de un desarrollo interno con expertos en inteligencia artificial que podemos mirar el mundo de innovación abierta. Encontramos una startup que se llama Hedyla, y contactamos con ellos. Y la verdad es que funcionó muy bien por las dos partes. Es decir, nosotros les podíamos aportar que realmente teníamos un negocio logístico y que ellos podían optimizar, y nosotros teníamos un software que nos aportaba unas eficiencias que podíamos vender a nuestros clientes. Estuvimos probando y al final hemos terminado invirtiendo y esta compañía tiene inversión del grupo y realmente se integra prácticamente dentro de nuestra estructura. 

Ese tipo de ejemplos es lo que estamos buscando, que realmente podamos ver que aporta valor por ambas partes y en ese sentido buscar modelos de relación. En este caso sí que lo hemos adquirido porque ha habido un muy buen rollo y nos hemos casado, como todos en esta vida. Hay otras relaciones que no han ido tanto, pero creo que sí que es un buen ejemplo de que al final es importante entender lo que te aporta la otra parte.

Brais Comesaña (25:36)

¿Cómo ordenáis esto? Es decir, ¿cómo os llegan a vosotros estas propuestas? ¿Tenéis algún programa de intraemprendimiento o un buzón de sugerencias de innovación? 

Alejandro Arranz (26:16)

Ten en cuenta que nosotros somos la central y la central es la unidad de negocio principal. Estamos todos bastante juntitos en ese sentido, pero fundamentalmente hay un proceso interno. Yo lo he un poco banalizado, pero fundamentalmente era esa parte. Normalmente sí que hay un pipeline de innovación y la unidad de negocio también nos puede... Muchas veces nos pregunta, porque es que la innovación muchas veces dices “oye, tú me podrías ayudar en esto”, “yo es que tengo este problema”. Y muchas veces nos cuentan problemas más que “búscame esto”. 

Tienes que mirar qué soluciones hay en el mercado y si alguna de ellas puede estar o cumplir los requisitos que internamente se han planteado de la solución. Con lo cual, nosotros normalmente, también te digo, lo que estamos haciendo es intentar estructurar muy bien estos problemas para transformarlos en retos que podamos transmitir al ecosistema.

En el reto también tenemos que especificar qué es lo que nosotros le aportamos a ese ecosistema para que nos lo resuelvan. O sea, ¿qué puedes esperar de Mahou? Y en la evaluación de esa solución para el reto, necesitamos al área de negocio más especializada que nos ayude a ver la solución a nivel técnico o especializada del área. 

Es un proceso ya bastante estructurado y que se entiende ya perfectamente en la compañía. Somos uno más, porque creo que lo más difícil que nosotros hemos hecho es hacerlo muy integrado en el día a día del negocio. Ser una parte más del negocio, un área de transformación.

La innovación es uno más, una parte más del negocio, una área de transformación.

Yo creo que esa doble visión es interesante, pero tiene que estar perfectamente integrada en las necesidades actuales de negocio. Nuestro rol no es “voy a irme a un negocio en el que no estoy y que no tiene nada que ver conmigo”, sino “yo tengo que ver cómo voy a potenciar mi negocio para que de cara a futuro siga siendo un negocio como el que es ahora mismo”.

Y eso es más complicado que muchas veces hacer un tema muy disruptivo. Lo que tienes es que adecuar tus soluciones y competir con las soluciones que existen ahora mismo.

Brais Comesaña (29:35)

Intentáis ser bastante eficientes, entonces. 

Alejandro Arranz (29:39)

Nos piden que los valores para medir la innovación sean igual para todos. Yo creo que eso también hace que las propuestas que nosotros tengamos que llevar tengan que ser muy buenas para negocio. A veces menos es más en ese sentido, porque tienen esa exigencia, igual que si fuera una innovación integral. 

Yo creo que está bien, pero es duro. Desde la perspectiva más de disrupción, tienes muchos menos datos para saber cómo va a salir. Yo siempre digo que aunque algunos van con GPS y nosotros vamos con brújula. Entonces, bueno, pues esperemos que nos hagan muchos tesoros y podamos cumplir.

Brais Comesaña (30:50)

En lo que se refiere al budget que podéis tener, ¿año a año vamos marcando una parte?

Alejandro Arranz (31:13)

No. Nosotros tenemos un presupuesto, igual que otras áreas. Lo dotamos cada tres años en función del plan estratégico. Luego toda la parte de inversión va aparte, desde la inversión que tiene la compañía en M&A. Si tiene sentido, como tiene el mismo modelo de valoración, no cambiamos nada. No hay un fondo específico para corporate con un modelo de gestión diferenciado. Todo está integrado dentro de la compañía. 

Brais Comesaña (32:01)

Sí, es un tema muy cultural, ¿no? Tienes que estar al mismo tiempo invirtiendo en decisiones de largo plazo buscando rentabilidades en corto, o buscando esa eficiencia. Lo que decías tú, voy como una brújula y no sé si me voy a encontrar un tesoro o un león.

Alejandro Arranz (32:32)

También nos ha ayudado mucho en las propuestas a entender o a perfilarlas. 

Muchas veces cuando se habla de que las startups pivotan, nosotros generamos procesos a veces demasiado largos para una startup, pero nosotros lo que estamos haciendo es optimizando la propuesta de valor que tenemos que hacer con ellos para que puedan integrarse internamente. Y a veces pues oye, se tarda más o se tarda menos. Es más reto, pero también creo que tiene más impacto. 

Lo que estamos haciendo es optimizando la propuesta de valor que tenemos que hacer con ellos para que puedan integrarse internamente.

Estamos contentos con el modelo, porque terminan siendo propuestas muy completas. Tienen muchísimo más trabajo para nosotros, pero creo que al final tendrán más impacto. Y luego todo lo que ganamos por el camino. Nosotros somos área de transformación y lo que nos interesa muchas veces es cómo va cambiando culturalmente la compañía.

Empiezas a ver que tienen que tiene mucho más impacto, que lo que realmente te juegas es que salga un proyecto o no salga. El camino también se mueve y a veces lo que te ha pasado es que has ido demasiado pronto a comentar esto a la compañía. 

Creo que hay que mirar también en el largo plazo y que no nos tenemos que quedar solamente en el resultado de una acción de si pasa o no pasa, sino el modelo de aprendizaje que muchas veces está un poco denostado y que a veces se mide en un PowerPoint y dice hemos aprendido esto. A veces no sabemos ni lo que estamos aprendiendo.

Hay que mirar también en el largo plazo. A veces no sabemos ni lo que estamos aprendiendo.

Brais Comesaña (35:13)

Antes decías que las startups tenían muy controlado el time to market; vosotros tenéis controlado el time to board, ¿no? Hoy me van a decir que no, pero sé que dentro de seis meses, vendrá esta unidad de negocio y me dirá: “aquello que hablamos, ¿cómo lo reactivamos?

Alejandro Arranz (35:34)

Y de hecho, es una de las partes que medimos a nivel de transformación. Al final no es un resultado directo de nuestro trabajo, pero sí que de forma indirecta hemos sido los que hemos encendido la mecha para que luego haya un cambio. Creo que es más importante un cambio con un impacto dentro de negocio en el que impacte mucho a las personas que un departamento chiquitito como el mío, que hagamos un proyecto pero que al final no impacte en la estructura de la compañía. 

Desde esa perspectiva estamos viendo muchísimo cambio. También es que yo el cambio cultural también es algo que muchas veces se deja fuera de la visión de una parte de corporate venture y para mí es la parte clave. Yo siempre digo: “nosotros somos un trasatlántico, no es cuestión de que de vez en cuando lancemos una barquita y seamos más ágiles, es cuestión de que el trasatlántico se pueda ir virando y se pueda ir metiendo en sitios donde antes no podía”.  Y creo que es más importante lo segundo que lo primero.

Brais Comesaña (37:00)

Sí, porque vas a seguir siendo un trasatlántico y tu potencia es que eres un trasatlántico. Pero también tienes agilidad de ir pudiendo virar un poquito el rumbo. Pero tampoco le puedes dar al timón a 90 grados porque el trasatlántico vuelca.

Alejandro Arranz (37:28)

No, no, es tal cual.

Brais Comesaña (37:32)

Y en esto que comentas de la parte cultural. ¿Tenéis algún programa de intraemprendimiento? ¿Estáis haciendo algo de esto?

Alejandro Arranz (37:44)

Hemos hecho un programa de intraemprendimiento que además ha funcionado muy bien. 

Ahora mismo tenemos un proyecto que se llama Grifo Mahou, en el que generamos un servicio para poder tener un grifo en casa. El primer embrión lo hicimos desde un programa de intramprendimiento en el que se buscó una tipología de grifo que fuera portátil. 

Cada dos años también hacemos un programa con potenciales, con perfiles internos que tengan potencial de cara a futuro y que ha salido en su desempeño, en el cual tienen que plantear equipos de trabajo, ideas de innovación para la compañía. Estas ideas, como todo, las tenemos que evaluar y pasar dentro de los requisitos que tenemos de innovación. 

Tenemos unas 15 ideas todos los años de un set de potenciales, tanto a nivel nacional como internacional, y son una fuente de conocimiento, la verdad es que muy interesante para nosotros.

Brais Comesaña (39:19)

Y en este caso, por ejemplo, del equipo que fue el embrión de esa parte del grifo, ¿cómo se acaba relacionando? Ellos hacen este programa de intraemprendimiento, proponen esta idea y construyen un MVP. ¿Cómo acaba y cómo continúan ellos si luego lo hacen?

Alejandro Arranz (39:39)

Al final había dos opciones: una, que la idea se integra en negocio; o que se generara una startup. 

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Si hubiéramos creado un startup, teníamos todo un modelo hecho de personas de organización, de tener un modelo de excelencia que si se hubiera querido salir alguna de las personas que formaban parte de la idea, podían salirse dos años en una excedencia. 

Una valentía por parte de personas de organización en plantear este modelo, pero realmente es que en esta compañía se cree que si esto es lo que quiere alguien, debería tener la posibilidad de elegir. Ojo, no todo el mundo lo elegiría. También hay muchas veces que cuando dices oye, ¿te vas a pegar una excedencia y dos años? Yo les tanteaba un poco y por un lado decían que sí, pero por otro también les daba un cierto vértigo.

Lo interesante en este proceso es que estuviera abierta esa posibilidad. No salió porque ya te digo, se integró en el negocio. Pero es algo que si se hubiera dado fuera hubiera sido un tema muy interesante.

Brais Comesaña (41:18)

Y la parte de la innovación abierta también va de relacionarse no solo con startups, sino también con otros corporates y tal. Entiendo que en el mundo, llamámosle food tech, ¿cómo os relacionáis con otros players o con otros corporates? ¿Hay algún proyecto que estéis haciendo en conjunto con algún otro distribuidor, otra marca?

Alejandro Arranz (41:49)

Ahora mismo formamos parte de iCock. Estamos en la plataforma de innovación abierta y ahí tenemos relación con mucha gente de la parte de food tech, pero también distribución. Nos vemos prácticamente bimestralmente, compartimos retos colaborativos. 

Este año hemos hecho un reto sobre sostenibilidad en el cual hemos encontrado una startup que nos permite poder procesar residuos de diferentes industrias para generar fertilizante orgánico. 

Y bueno, pues al final hemos hecho incluso retos colaborativos y en donde aportamos nosotros diferentes corporates de subproductos en función de la localización. Y yo creo que es una experiencia muy interesante. De hecho, para ponerte en antecedentes, este año pasado, hicimos un viaje a ver todo el ecosistema de Holanda, del mundo de food tech, diferentes corporates, y ahí es lo que se hablaba todo el viaje de colaboración. Y yo creo que se nos quedó bastante grabado a los que fuimos y estamos muy en contacto en incluso desarrollar iniciativas conjuntas. Estamos viendo también cómo podemos integrar algunos subproductos en las industrias del otro, trabajando con I+D de diferentes compañías y ver qué podemos aportarnos cada uno.

Al final lo que estamos viendo es que compartir conocimiento y experiencia es beneficioso para ambos. Entonces, puerta abierta. También estamos en el ecosistema de Kilómetro Cero.

Brais Comesaña (44:47)

¿Cómo ves que va a evolucionar el ecosistema food tech?¿Qué es lo que van a demandar los clientes?

Alejandro Arranz (45:11)

No te podría contestar con certeza. Te pongo tecnología: tú ves una tendencia en Estados Unidos y sabes que llega a España y calculas cuánto tiempo más o menos. En la parte de food tech es muy diferente en la organolepsia. Nosotros tenemos un perfil mucho más bajo, también creo que por la cantidad de sabores que hemos tenido nosotros en nuestra infancia, en cuanto a refresco, en cuanto a cerveza, en cuanto a otros elementos, pues quizá no es igual que en otros mercados. Comparar lineales a nivel Europa y a nivel España son muy diferentes. Incluso el portafolio que tiene un bar en Estados Unidos, en Inglaterra o en España o en cualquier otro país. También hemos hecho el esfuerzo de oye, pues vamos a mirar estas categorías aquí en España y hay un tema de organolepsia, de sabores mucho más complejos que no encajan aquí. Pero es que no nos encaja ni a nosotros cuando los probamos.

Brais Comesaña (46:41)

Haciendo la propia cata, ¿no? 

Alejandro Arranz (46:44)

Esto no sé cómo se lo puedes tomar. Es muy diferente. Ahí tenemos una particularidad en la parte de bebida. Yo creo que en comida variamos mucho más en matices, pero creo que en bebida somos más binarios. 

¿Cómo evolucionará? Supongo que esto terminará evolucionando, conforme nos vayamos desarrollando. Si desde luego no hay más opciones: será naranja, limón, cola y...

Brais Comesaña (47:33)

Y agua con gas.

Alejandro Arranz (47:34)

Es difícil encontrar, digamos, más matices ahí. Y tampoco ha habido nada que haya triunfado en esa parte. Tendencias hay, pero son las mismas que te podría decir cualquiera: más sano, bajos azúcares. Estamos mirándolo todo porque no hay ninguna certeza de qué es lo que va a ser lo próximo. Nosotros hablamos de más dulzor, menos dulzor, más amargor y menos amargor.

Brais Comesaña (48:14)

Vuestro rol aquí pasará más por adquirir compañías, pequeñas compañías que igual están con un producto más validado o que también vosotros lanzéis al mercado nuevas iniciativas y que vosotros vayáis a explorar nuevas verticales a las que entrar.

Alejandro Arranz (48:39)

Ahí hay dos posibilidades. También puede ser algún producto de fuera que haya triunfado y que nosotros podamos probar en España. Bueno, yo creo que ahí hay un abanico de posibilidades que estamos trabajando en muchos caminos.

Brais Comesaña (48:59)

Y en esta parte de lanzar vosotros estas nuevas verticales, ¿tenéis experiencias haciéndolo? ¿Cuáles han sido vuestros aprendizajes en ello?

Alejandro Arranz (49:11)

Tenemos experiencia. Sobre todo tenemos músculo para poder hacerlo. Porque llegar al bar es difícil y que roten el bar es también muy difícil. Y eso es sobre todo lo que estamos viendo: cuáles son las palancas para poder empujar estas nuevas categorías. No tanto que se venda, sino que se venda a nivel masivo. 

Brais Comesaña (49:35)

La escala que decías antes. 

Alejandro Arranz (49:40)

Ahí estamos aprendiendo. Nosotros lo mediano lo podemos hacer muy grande; estamos viendo si somos capaces de lo pequeño hacerlo mediano. Para nosotros es más fácil lo mediano hacer lo grande, que lo pequeño hacer lo mediano.

Brais Comesaña (50:18)

O sea, tienes un reto igual cuando metes dentro de vuestro canal, del tubo, algo que estás vendiendo 1000 € al mes, comparativamente respecto a si estás vendiendo un millón al mes. O sea, que eso ya tienes algo que es mediano, que ya vas a tener cierta producción, que puedes moverlo bien, pero esa fase de 0 a 1 es la difícil. Y la de 1 a 1000 va un poco más fácil, pero...

Alejandro Arranz (50:49)

Y sobre todo es: ¿dónde meterías tú el dinero? En uno que tienes que gastarte muchísimo para que venga un poco o te gastarías el dinero en tu negocio habitual, que lo tienes perfectamente controlado y que sabes que invirtiendo aquí te puedes conseguir unos números con un porcentaje mayor de éxito.

Brais Comesaña (51:19)

Depende si eres el director financiero o la parte de innovación. Que también tienes esa opcionalidad de decir “ostras, esto podemos aprobarlo”. Si metes un millón en uno o en otro, igual lo tienes claro. Pero respecto a los más bajos, entiendo que es mucho más fácil decidir de dónde.

Alejandro Arranz (51:43)

Tienes que tener una visión de que lo que metes en el futuro será grande. Para que tenga ese sentido. Entonces, es donde tienes que encontrar los modelos de validación intermedios para que tú puedas justificar que ahora no te va a dar lo mismo que el otro, pero sí que te lo va a dar en el futuro.

Brais Comesaña (52:00)

Necesitas mostrar esas palancas de crecimiento. 

Todas las iniciativas que lanzáis, tienen que tener un poco como esta visión de llegar a desbancar a Mahou. Es decir, todo lo que tiene es suficientemente grande para poder decir, “lleguemos a la escala de que tiene nuestra principal marca o una de nuestras principales marcas”.

Alejandro Arranz (52:36)

O que acompañe, si no es desbancar a Mahou, que se quede ahí cerquita.

Brais Comesaña (52:44)

Que sume, por lo menos que sume.

Alejandro Arranz (52:46)

Exactamente. Tenemos unos niveles de rentabilidad estructurados, más o menos. 

Brais Comesaña (53:12)

Entiendo que colaboráis entre varias partes, ¿no? La parte de negocio, marketing, innovación interna y vosotros. Que no es algo que solo esté de vuestro lado, ¿no?

Alejandro Arranz (53:25)

100%. Si falla una de las partes, no va a salir bien. Si comercial no está convencido, el producto no va a tener salida en el mercado. Si no es un producto afín a lo que les piden y no tienen forma de posicionarlo en marketing va a ser complicado. Si no tiene un buen comportamiento financiero tampoco va a estar. Realmente, trabajamos en una visión muy global y obviamente nos podemos equivocar, pero es muy consensuado y muy de trabajo en equipo.

Brais Comesaña (54:04)

Muchas partes involucrados al final. Es lo que hablábamos antes, no le puedes dar un giro tan rápido. El capitán tiene que hablar con cada una de las partes que están ahí en el puente y organizarlo.

Alejandro Arranz (54:17)

Aunque a nosotros nos pueda gustar mucho una propuesta, si no cumple todos los checkboxes que es mejor no insistir. 

Brais Comesaña (54:39)

Este es quizás uno de los aprendizajes de estos cinco años. ¿Cuáles sumarías a lo que le dirías a Alejandro hace tres o cinco años? 

Alejandro Arranz (54:55)

El tema de resiliencia, ponerlo muy en positivo. 

Un no, siempre y cuando te hayan dicho la causa por la que no. Y trabajar en la causa y no en quedarse en “me han dicho que no”. Nosotros ahora estamos sacando proyectos en los que llevamos un año trabajando y que nos han dicho muchos “no, por esto; no, por esto; no, por esto; y no, por esto”. Cuando hemos hecho el checkbox de resolver todas esas problemáticas, el proyecto sale. Entonces, teníamos que pivotar el modelo de negocio, porque si no, no se podía hacer. Y es bueno saberlo y yo creo que eso es un gran aprendizaje. 

La segunda, quizá, sería mirar más allá y sobre todo tener el conocimiento y entender cuándo es el momento de poner la disposición de la compañía. Es decir, hay cosas que hay que trabajarlas porque sabes que va a ser algo interesante, pero también hay que esperar el momento en el que pueda tener más impacto y que haya una necesidad concreta que te lo pueda resolver. 

Y luego, yo insisto en la parte de la innovación abierta: es importantísimo que esté conectada al negocio, porque si solamente está unido por un hilo, cuando haya cualquier problema, el hilo se corta mucho más fácil que si forma parte de todo el ecosistema. 

Yo siempre cuento, en la parte de la pandemia, AB Inbev, que es la gran cerveza internacional, pude desarrollar una gran parte de venta directa porque tenía su aceleradora, CTX Ventures, un montón de ecommerce en toda la parte de Latinoamérica. Y luego nos han venido consultoras a contarnos cómo la parte de innovación abierta ha aportado el que pudieran prácticamente virar todo el porcentaje de ventas incremental y no perderlo todo gracias a que tuvieran esa parte de ecommerce. 

Nosotros tenemos también un canal de venta directa, una tienda Mahou-San Miguel y que nos funcionó muy bien para seguir vendiendo. Y creo que eso son capacidades que tienes que ir desarrollando y que tienes que saber que es una capacidad que en un momento dado te puede aportar mucho. Aunque en el momento no te esté dando los números que quieras, si tienes muy claro que es una capacidad que de cara a futuro te va a trabajar para el grupo, tienes que ir regándola y tienes que ir viendo cómo puedes hacer que esa capacidad sea eficiente. Y eso es parte del trabajo.

Brais Comesaña (58:47)

Esto es muy interesante, porque al final, si tú te paras a pensar en un ecommerce solo de cerveza, no tienes los básicos de la conveniencia que busca el cliente. Es decir, tienes que ser super fan o estar buscando una marca en concreto para ir ahí. Pero lo que te da es esta opcionalidad. 

Alejandro Arranz (59:31)

Que luego todo evoluciona. Las cifras de ecommerce en España ahora todavía son bajas, pero esto va a evolucionar por la lógica. Es difícil que alguien lo discuta. Habrá alguien que pueda, pero creo que al final tienes que desarrollar unas capacidades para competir en ese mundo. 

Las cifras de ecommerce en España ahora todavía son bajas, pero esto va a evolucionar por la lógica.

Vosotros lo sabéis muy bien, que tenéis un expertise brutal en esa parte y eso es experiencia y es equivocarte.

Luego aprendimos muchas cosas: que tenemos un talentazo interno, que también es algo que muchas veces no se tiene en cuenta. Cuando hemos juntado el talento interno y el talento externo, la ecuación es increíble. 

Yo creo que entender eso está muy bien y luego entender el talento que tienes en el mundo del emprendimiento en las startups. Yo también he emprendido porque he querido vivir esa parte, me la ha permitido la compañía, obviamente.

Sé lo que es una ronda de financiación que no ha salido bien, que sé lo que es estar unos años de decir joder, los números no se ponen verdes y esas cosas. Y creo que también esa experiencia tenerla desde un corporate para entender cuál es el momento vital de la startup es fundamental, porque estás hablando con un empresario en el otro lado que está viviendo ese momento.

Brais Comesaña (01:01:58)

Sí, te dará mucha empatía. Y muchas veces esto que tú piensas es el corporate de oye, bueno, pues dentro de tres semanas les digo algo, tres semanas para ellos puede ser posiblemente el clavo ardiendo al que se están tratando de agarrar, que seguramente no es lo correcto, es el punto de vista de la startup, de agárrate solo a lo que te puede dar el corporate y tal. Pero te da mucha empatía.

Alejandro Arranz (01:02:25)

Nosotros decimos que somos el API de las startups con la corporación y en la corporación decimos que las startups nos dan superpoderes. Y yo creo que es una buena forma de explicar: si tú eres capaz de trabajar y de colaborar, tienes superpoder. 

Brais Comesaña (01:03:11)

Oye, Alejandro, un placer tenerte en el podcast, compartir tu experiencia de todos estos años en Mahou. Súper interesante todas las cosas que estáis haciendo y de nuevo, muchas gracias por venir a compartir y a abrir lo que estáis haciendo en Mahou a los demás.

Alejandro Arranz (01:03:33)

Muchas gracias a ti por la invitación y nada, y enhorabuena por el podcast, que ya sabes que yo soy un fiel seguidor.

Brais Comesaña (01:03:41)

Pues dentro de dos semanas tendremos otro episodio para los que nos están escuchando. Muchas gracias, Alejandro.