Brais Comesaña (00:01)

A todos. Bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Jaime Bisbal. ¿Qué tal, Jaime? ¿Cómo estás?

Jaime Bisbal (00:08)

Hola, muy bien. Encantado.

Brais Comesaña (00:11)

Un placer tenerte por aquí. 

Hoy tendremos un episodio donde tocaremos, no tanto quizás la parte de innovación abierta, que igual es el tema más troncal del podcast, pero sí del punto de vista de negocio y de marketing. 

Para ir empezando, dame un poco de contexto como CMO de BBVA. ¿En qué consiste tu rol y cómo llegaste hasta él?

Jaime Bisbal (01:00)

Estudié publicidad y relaciones públicas. En tercero de carrera empecé a trabajar en una agencia de publicidad interactiva, como director de arte online. Yo empecé como diseñador, digamos, porque había aprendido por mi cuenta y tal. Allí en total estuve seis años. 

Cuando salí de ahí era el responsable del departamento interactivo Entonces hablé con mi jefe y pedí un cambio a cuentas y me cambié.

(02:06)

En el banco yo empecé primero en el banco online de BBVA, como el Open Bank del Santander. Pues en aquella época teníamos uno y empecé por primera vez en un departamento de marketing de un cliente desde abajo, haciendo lo que había que hacer: emails, mantener la web, lo que fuera. 

Llevo 17 años. Desde entonces, pues distintas posiciones, siempre dentro de marketing. Se ha llamado de muchas maneras. Fuimos marketing multicanal, luego fuimos marketing digital, luego fuimos innovación en marketing.

Fui una de las 100 personas que me fui a crear el nuevo banco, como en un rol de marketing. Y hace cuatro años, en octubre de este año 2023, me dieron esta responsabilidad: marketing, diseño, vigilar economics y ventas digitales. 

Hasta luego, por fin, la comercialización. Desde la creación de la propuesta de valor y la investigación con el cliente, pasando por la construcción, aplicando siempre Vigilable Economics para ayudar a los clientes a vencer posibles sesgos que tengamos.

Creo que es un departamento, por las conversaciones que tengo con otros directores de marketing, relativamente único. 

Brais Comesaña (06:03)

En esta parte, ¿cómo estructuras al equipo? ¿Cómo tenéis repartidos los equipos? ¿Cómo os estructuran?

Jaime Bisbal (06:20)

En total somos unas 150 personas. La más abundante es diseño, que son a lo mejor 100 y algo. Dentro de diseño hay distintas ramas o disciplinas. Está desde customer insights, design research, UX, desarrollo, etcétera. 

En total somos unas 150 personas.

Después, la siguiente en número de personas sería la parte de marketing, que está dividida a su vez en lo que llamamos las campañas. Tenemos la parte de medios, una función que llamamos análisis, coordinación y presupuesto, que es toda la gestión del área. El presupuesto de marketing, el control presupuestario, los procesos internos, las auditorías, el reporte al Banco de España, etcétera. Y una parte que llamamos marketing partner, que con el ánimo de ser precisamente eso, un compañero para nuestros interlocutores en negocio. 

(08:10)

Y luego estaría ventas digitales, que también es un equipo grande que se dedica a vender online. Son los responsables de la web, de mantenerla actualizada y de todos los espacios comerciales de la aplicación, los emails a clientes, toda la relación con los clientes, toda la relación comercial con los clientes. 

Y por último, behavioral economics, que está cobrando una relevancia en los últimos años grandísima. Allí multiplican satisfacción de cliente, mejoras de tasas de avance en procesos, ventas.

Brais Comesaña (09:06)

Y en este caso, behavioural economics, con tantos clientes con tanta presencia, aquí es donde esas pequeñas mejoras y esos test tienen un impacto muy grande. 

Jaime Bisbal (09:23)

Sí, porque CRO, por ejemplo, sino más bien ese entendimiento de cómo funciona la cabeza de las personas para ayudarles a vencer momentos en los que vas a tomar una decisión de forma irracional. 

Te pongo un ejemplo para entenderlo bien. En plena pandemia se caen los mercados, la gente tiene sus ahorros en fondos de inversión, tú ves cómo tenías 20 000 euros y de repente valen, me voy a inventar 13 000 y entonces el pánico te invita a sacar el dinero. Es lo peor que puedes hacer en un momento así. En realidad, tienes que aguantar el chaparrón y confiar en que el mundo va a ir a mejor. Ahí es donde interviene behavioural economics, explicando precisamente esto que te acabo de explicar yo a ti. Si lo estás sacando porque necesitas el dinero, te podemos ofrecer un préstamo por lo que sea. Si lo estás sacando por miedo, que sepas que lo que te acabo de contar. Si luego finalmente lo quiere sacar, por supuesto es tu dinero, sácalo. 

Brais Comesaña (11:21)

Esto va un paso más allá. No es solo el desarrollo un producto y te lo pongo ahí, sino que intentáis acompañar al cliente durante los diferentes procesos.

Jaime Bisbal (11:35)

Eso es, sí. Así es. Luego hacemos muchos experimentos, como dices, pero bueno, intentamos aplicarlo en todo. 

Por ejemplo, ahora estábamos hablando con el equipo de behavioural y hemos hecho una intervención en la IBR, en la maquinita esta que te atiende por teléfono. Y cómo mejorar la relación entre la persona y la máquina para que genere menos frustración. 

Hemos hecho una intervención en la IBR, en la maquinita esta que te atiende por teléfono para mejorar la relación entre la persona y la máquina para que genere menos frustración. 

Brais Comesaña (12:17)

Súper interesante. ¿Llegáis a segmentar mucho a los diferentes clientes?

Jaime Bisbal (12:27)

Sí, sí, por supuesto. 

Brais Comesaña (12:33)

Yendo a la parte del equipo de diseño, entiendo que dentro de este equipo es donde afloran las necesidades de los clientes. ¿Cómo suele funcionar este proceso de aflorar esas nuevas oportunidades de productos, servicios o features que podáis lanzar?

Jaime Bisbal (12:57)

Puede tener dos maneras: una reactiva y una proactiva. 

La reactiva sería fruto de las investigaciones habituales que hacemos para mejorar cualquier proceso o iterar un producto o un servicio que vamos a lanzar. Lógicamente, escuchando, debatiendo e iterando con los clientes aprendemos cosas que pueden necesitar, que pueden acabar siendo un nuevo producto. 

La verdadera labor de innovación, de donde han salido las grandes funcionalidades que (BBVA Valora, Baby Planner, Biconomy, la agregación de productos financieros) nacen de grupos de trabajo de innovación que solemos hacer con consultoras externas. 

(14:23)

Fruto de esas investigaciones salen ideas que luego convertimos en productos y servicios. En general, todas estas funcionalidades se suben a la web. Pero cuando tenemos que decir “vale, si tenemos que hacer tres campañas este año y tenemos diez productos o diez servicios, ¿cuáles son los que tenemos que llevar a la tele?”. Ahí lo que hacemos son investigaciones de interés y de recurrencia con algún instituto de investigación. Entonces, montamos una investigación con un panel suficientemente representativo, les contamos y hacemos una matriz de interés, recurrencia, utilidad, etcétera. Nos da mucha información para los equipos de venta digital. 

Brais Comesaña (16:16)

Pero entiendo que de estas nueve semanas que estuviste con TheCocktail, al final salen decenas de ideas.

Jaime Bisbal (16:23)

No tantas, se filtra mucho. A lo mejor de esas nueve semanas salen diez y de esas diez se construyen cinco a lo largo de x años. Pero filtramos mucho, claro. 

Brais Comesaña (16:42)

Vale, pasa este proceso. 

Jaime Bisbal (17:06)

Todo eso se hace dentro de la casa. Y luego tenemos partners creativos, como todos los anunciantes, tenemos nuestras agencias.

Brais Comesaña (17:21)

¿Y cuál es de estos proyectos se quedó a medio camino?

Jaime Bisbal (17:34)

Una historia de fracaso. Tampoco te diría fracaso, pero sí que es una funcionalidad que hicimos, estuvo un tiempo y luego decidimos descontinuarla fue Baby Planner. Te calculaba el impacto de la llegada de un bebé a la familia. Nosotros sabíamos que, imaginemos, una persona gana 2000 €, gastos fijos y variables 1200, con lo cual tiene un ahorro de 800. Nosotros calculamos el impacto de la llegada de un bebé, me lo voy a inventar en 400 € al mes, con lo cual decíamos, vale, pues esta persona que ahorraba 800, perfectamente se puede permitir tener un bebé y seguirá teniendo una capacidad de ahorro de 400 €.  Tú podías configurar todo. 

Baby Planner fue una funcionalidad que hicimos y decidimos descontinuar.

Y luego estaba la otra funcionalidad que era calcular con tu ahorro qué capacidad mensual tendrías para pedir una excedencia. Y te permitía también calcularte una reducción de jornada, que parecía que era algo un poco peliagudo. Como que nadie quiere ir a su departamento de Recursos Humanos y decir “oye, calcúlame qué pasa si me reduzco a tres horas la jornada”. 

Luego llegó un momento en el que nos estancamos en número de usuarios. Y como lógicamente mantener funcionalidades tiene un coste y un coste de oportunidad, pues decidimos descontinuarla pasados un par de años. 

Brais Comesaña (20:21)

Al final, si sale al mercado, se usa y hubo usuarios y estuvo durante unos años funcionando, igual es un tema más de maduración de la sociedad. Pero bueno, que esto llegó a estar en el mercado, funcionó, la gente lo utilizaba.

Jaime Bisbal (20:42)

Es el caso más cercano que te puedo decir a lo que me preguntas, porque intentamos partir desde una base muy sólida que es la investigación con el cliente. 

Entonces, a priori muy mal se nos tiene que dar para haber pasado todas esas fases, lanzar una cosa y que no la use nadie. 

Brais Comesaña (21:20)

Y en esta parte comentabas antes que habías estado en el equipo este de los 100 que trabajaron en el nuevo BBVA. ¿Cómo fue este proceso?

Jaime Bisbal (21:47)

Esto parte de la visión que tenía Francisco González desde hacía muchísimos años. Él llevaba mucho tiempo invirtiendo en sistemas. Él sabía que si en el 2009 estábamos teniendo, me lo voy a inventar, 1000 transacciones por minuto, pues que en el 2023 a lo mejor íbamos a tener 200 000 transacciones por minuto. Cuando él consideró que estábamos preparados a un nivel de sistemas, creó esta nueva unidad. Puso a Carlos Torres al frente, que no era el presidente, como es ahora, sino que era una persona de su confianza y le puso a cargo de este equipo que se llamó Banca Digital. Y la misión que teníamos era transformar el negocio bancario, transformar BBVA. 

Nosotros teníamos claro que nuestra apuesta iba a ser a través del móvil y esa era nuestra guía, nuestro faro. Si puedes hacer el 100 % de cosas en una oficina, pues en el móvil puedes hacer el 80, el 90 %. 

Y la misión que teníamos era transformar el negocio bancario, transformar BBVA. 

(23:21)

Nos fuimos 100 personas a un edificio nuevo. Se seleccionaron distintos perfiles del banco. Fuimos todos internos, excepto los agile coach, porque empezamos a utilizar metodologías ágiles, que vino una empresa externa que nos acompañó varios años para aprender la metodología y aplicarla. Estaba gente de servicios jurídicos, de riesgos, del negocio, de marketing, de programadores, diseñadores, etcétera. Eso fue creciendo hasta llegar a ser 500 personas y fue el germen de lo que, de lo que hoy somos en realidad. Pasamos de ser un banco como cualquier otro, pues un banco a priori más anticuado, con una imagen un poco más de banco clásico, a la que tenemos hoy. Somos el banco de la tecnología, el que ha tenido la mejor app de banca del mundo durante cinco años, etcétera.

Brais Comesaña (25:09)

Lo que os intentaban transmitir era un poco también ese gen más transgresor o más innovador de disrumpir a vuestro propio banco. Podría venir una nueva fintech y desbancar a BBVA, pues hagámoslo nosotros mismos en ese proceso.

Jaime Bisbal (25:29)

El pensamiento era exactamente ese. Se empezaba a oír las fintech. Había una encuesta por ahí que decía que el 80 % de los jóvenes, si alguno de las GAFA, sacaban un banco, se iría. 

Lo que sí ha sido es que muchas fintech han robado pedacitos de pastel en medios de pago, especialmente. 

Ese era el reto. Vamos a regenerarnos antes de que venga alguien y nos siga robando partes del pastel.

Brais Comesaña (26:19)

Y una vez que pasa esta etapa, ya es el BBVA el que conocemos, el que conocemos ahora, ¿cómo consigues que dentro del área de marketing estéis innovando de forma constante? Es decir, ¿qué técnicas utilizas o cómo consigues mantener al equipo suficientemente innovador?

Jaime Bisbal (26:46)

Lo hemos tenido fácil. Ahí trabajas con ventaja, porque tienes cosas súper chulas que comunicar que nadie más tiene, por lo cual, con poquito que lo hagas bien, pues ya te diferencias mucho en el mercado. 

Llevamos unos cuantos años en los que estamos trabajando en otros ámbitos, no tanto en lanzar nuevas funcionalidades todo el rato por lanzar, porque ya creemos que estamos satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, sino como en mejorarlas, en que sean todavía más relevantes, que te den la información, el dato útil en el momento adecuado, con el contexto adecuado. 

(27:54)

Ahí es donde está el reto. Y ahí el reto pasa por la creatividad. Porque detectar qué puede ser relevante para el consumidor es relativamente fácil, pero la clave es contarlo de una manera relevante para el consumidor y de una forma creativa, memorable. 

En la parte de medios, por ejemplo, por poner un ejemplo que tampoco ellos mismos tampoco sabrían hacerlo de otra manera, tienen la innovación como metida en el cuerpo.

(28:57)

Hubo un ejercicio que puedo comentar. Una vez decidimos parar la televisión y ver qué pasaba. Teníamos una campaña en marcha, la campaña de captación de un nuevo cliente y decidimos parar la inversión en televisión durante tres semanas y llevarla a YouTube y ver qué pasaba. 

¿Se nos caen las ventas? ¿No se nos caen? ¿Tenemos más leads, menos leads? ¿De mejor calidad, de peor calidad? Y bueno, fue un aprendizaje importante, fue un riesgo. 

Básicamente, lo que detectamos es que no nos convertía más. Tampoco era una caída espectacular, pero sí que aprendimos que podíamos combinar televisión y YouTube en determinados momentos. 

Aprendimos a combinar televisión y Youtube.

Por ejemplo, si la televisión es más cara determinadas semanas del mes, que lo es, o determinados meses del año, que lo es, pues igual a esas semanas puedo tener un poquito menos de presencia en tele y llevarme más dinero a YouTube, porque uno me va a compensar la otra y encima voy a conseguir lo mismo con menos dinero, por decirlo de alguna manera.

Nos ha ayudado a eficientar, por ejemplo, el presupuesto de marketing, además de aprender, innovar.

Brais Comesaña (30:50)

Es la propia gente la que dice oye, ¿qué pasa si paramos la tele? Y eso entiendo que viene por la parte cultural que vais montando dentro del equipo.

Jaime Bisbal (31:30)

Para que te hagas una idea de cómo es esto, durante unos años tuvimos lo que llamamos el Centro de Innovación de BBVA. Y llegó un momento en el que decidimos cerrarlo porque pensábamos que ya no era necesario tener un centro de innovación porque la innovación había calado ya en toda la organización, ¿no? 

Luego hay equipos en los que la innovación tiene más o menos peso, pero en un equipo como el nuestro, desde luego.

Brais Comesaña (32:37)

Recuerdo el cierre del centro de innovación y esa frase de decir es que la innovación ya está en todos lados. 

Primero, ¿cómo nace la necesidad desde el punto de vista del cliente de decir “necesito una tarjeta que sea tan segura”? ¿Cómo lo descubrís? 

Jaime Bisbal (33:16)

Esta es de las últimas innovaciones, en producto en vez de en servicio. Y en alguno de estos momentos de investigación con cliente, detectamos el acoso de los ciberdelitos, ese aumento, ese miedo. 

Cogimos ese miedo y dijimos, ¿qué podemos hacer? ¿Cómo podríamos evitar esto? Y de ahí surgió la idea de una tarjeta que no tiene números impresos. Tú coges la tarjeta y efectivamente solo pone tu nombre y no tiene ni numeración por delante ni por detrás tiene la fecha de caducidad, ni el CVV. 

Una de las últimas innovaciones de producto es la tarjeta sin números impresos. Surge de la necesidad de atajar los ciberdelitos.

(34:26)

Vale, ¿y cómo solucionamos esto? Porque la tarjeta necesita una numeración. Entonces decidimos que la tarjeta iba a estar plenamente conectada con la aplicación y es en la aplicación donde tienes todos estos datos. 

La aplicación, lógicamente, es un entorno totalmente seguro al que accedes por identificación facial o por huella o por clave. A priori es muchísimo más seguro que llevar una tarjeta en la cartera. Entonces, tú siempre que visitas tus números, cualquiera de estos datos los tienes en tu aplicación, copias, pegas, vas al ecommerce, lo compras. Pero para comprar en tienda no tiene ningún misterio: tú pasas la tarjeta, tienes su banda magnética o su chip NFC y compras normal y corriente. 

Además, para hacerla todavía más seguro, el CVV es dinámico y cambia cada siete minutos. De modo que aunque tú consiguieras mi numeración de la tarjeta, incluso poder hacer una primera compra, solo tendrías siete minutos en realidad, porque a los siete minutos ese número y tú caduca y ya tienes que conseguir otro.

Brais Comesaña (35:42)

No tuviste ningún cargo inesperado.

Jaime Bisbal (35:45)

Entonces, fue fruto de detectar una necesidad y ver cómo sentarnos a pensar cómo podríamos solventarla. En este caso, desde un desarrollo de un producto que desde hace 40, 50 años, 60 años que existen las tarjetas de crédito.

Brais Comesaña (36:06)

Y aquí entiendo que colaboras con otras entidades tipo emisores de la tarjeta. ¿Cómo de fácil es para vosotros tener esta innovación y decir oye, visa Mastercard o la plataforma que sea? ¿Cómo hacéis este proceso de interactuación?

Jaime Bisbal (36:23)

Ellos lo vivieron también como una oportunidad. De hecho, en los talleres que hicimos vino gente de Visa o Mastercard, ahora no recuerdo. 

Brais Comesaña (37:28)

Y en esta parte, ¿tuvo impacto en negocio? Es decir, ¿identificasteis a través de esto que crece en número de clientes? Pero por la comunicación o por el hecho de la funcionalidad.

Jaime Bisbal (37:45)

Te pongo dos ejemplos. 

Uno fue, por ejemplo, BBVA Valora, que es esta funcionalidad que todavía está vigente, que te ayuda a negociar mejor el precio de tu casa. Lo que vimos es que nosotros lanzamos porque destila de nuestro propósito. Y luego resultó que hay un alto porcentaje de la gente que utiliza BBVA Valora para investigar la casa que se quiere comprar o vender, que acaba comprando, acaba pidiendo la hipoteca en BBVA, contratando la hipoteca en BBVA.

Dentro del proceso, pues resulta ya fácil el seguir con nosotros o porque le hemos aportado valor.

(38:45)

Y en el caso de Aqua, lo mismo. Al ser una tarjeta tan innovadora, siempre atraes a determinado público que le gusta la innovación, que quiere tener lo último en el mercado. Pero desde luego fue un gancho de captación. 

Si no me equivoco, somos el único banco que tiene esto en España. Y ya lanzamos, y esto lo lanzamos en 2020, me parece. Estábamos en pandemia preparando esta campaña.

Brais Comesaña (40:06)

Qué bueno. Me parece interesante. Utilizamos esto como un reclamo para los innovadores. Y ahí quizás incluso llegas a competir con el que hablábamos antes, el de las fintech, el Google, Amazon. 

Jaime Bisbal (40:34)

Este punto es muy interesante, pero nosotros vivimos este lanzamiento aterrados porque una de las fintech lo sacara antes, porque era como tan obvio que esto pertenecía a otro terreno. Nosotros somos BBVA, somos innovadores, pero esto es tan sencillo que lo hubiera lanzado cualquiera de las fintech que se dedican a los medios de pago, que tienen una capacidad de ejecución mucho más rápida. 

Vivimos este lanzamiento aterrados porque una de las fintech lo sacara antes.

Y donde poníamos el foco de quién lo puede sacar, pues a lo mejor no estábamos pensando en nuestra competencia tradicional, sino precisamente en estas empresas que tú dices. 

Brais Comesaña (41:25)

¿Cuánto tiempo llevo lanzar este proyecto?

Jaime Bisbal (41:29)

La parte de la creación del producto, a lo mejor estuvimos entre seis, nueve meses. Tampoco fue de las cosas más largas. 

Luego ya la parte de publicidad, nosotros las campañas las trabajamos con cuatro meses de antelación, pero son procesos que corren en paralelo.

Brais Comesaña (42:21)

Es bastante rápido. Y lo que decías es esa velocidad y también esa confidencialidad.

Por otra parte, en el área de marketing y en todo lo que corresponde a ella, ¿colaboráis también con startups? Sé que desde el banco lo hacen, en general. ¿Vosotros tenéis algún tipo de relación con ellas en vuestro día a día? 

Jaime Bisbal (43:14)

Hay un área que se llama Open Innovation y alguna otra que se dedica también a estar viendo qué pasa en el panorama de startups, tanto en Estados Unidos como en España. Y de vez en cuando nos dan las luces largas. Normalmente acabamos trabajando o probando empresas muy ligadas a las ventas digitales.

Ahora no me sale el nombre, pero hace muchos años, unos ex Google montaron una empresa que hace esta publicidad que ves en los periódicos, que está como muy integrada en el contenido.

Brais Comesaña (44:12)

Y habitualmente aquí solemos entrevistar quizás a la persona que es la responsable de mover esas PoCs internamente. Es decir, ¿cómo lo ves tú esto? ¿Cómo me pongo ahora a testear con esta startup? ¿Cómo es para ti?

Jaime Bisbal (44:38)

No es doloroso para nada. También es verdad que yo no hago el filtrado. Normalmente, digamos que nos levantan la libre desde estos departamentos que te digo.

Ellos también saben que también hay que innovar, y en determinados ámbitos hay que probar cosas nuevas. Entonces tienen distintos formatos que nos permiten probar con un proveedor por una cantidad equis, no muy grande, y luego si la cosa va bien, pues ya formalizar un contrato con un concurso.

También es verdad, insisto, que la selección nos la hacen. Si yo tuviera que ver 15 empresas al mes, pues ya te digo yo que seguramente no las vería porque no podría, no tendría tiempo.

Brais Comesaña (45:50)

¿Crees que es positivo también para el equipo, para darle una cultura más innovadora y para despertar otras cosas quizás?

Jaime Bisbal (45:57)

Sí, volvemos a lo mismo. Es cambiar la forma de hacer las cosas, ver qué están haciendo empresas más pequeñas que nosotros, cómo están innovando, cómo nos puede ayudar eso a nosotros. 

No tenemos mucho reparo en el tipo de empresa con la que trabajamos. Ahí no tenemos mucho peso, ahí buscamos el mejor. Y si el mejor son tres empleados, pues tres empleados. No pasa nada. 

Brais Comesaña (46:53)

Sois valientes tomando decisiones y asumiendo y asumiendo también riesgos.

Brais Comesaña (47:00)

Oye, Jaime, para ir cerrando, ¿cuáles dirías tú que son los tres aprendizajes que te llevas desde el punto de vista más de innovación, creatividad de estos años en el banco? 

Jaime Bisbal (47:20)

Desde luego es empoderar a la gente. Cuando nosotros nos fuimos esas 100 personas y nos dieron toda la autonomía del mundo para crear, se produjo magia, te lo digo así. Darle la oportunidad a la gente de hacer lo que mejor sabe hacer y no estar pidiendo explicaciones de todo.

Ahora que tengo un equipo grande, lo siento exactamente igual y es que no sabría yo hacerlo de otra manera: autonomía total. 

Después te diría ese espíritu innovador. El tener ganas de cambiar cosas. No me importa tanto qué conocimientos tienes, cuánto sabes, dónde has estudiado, sino ¿te cuestionas las cosas? Siempre buscamos partners que nos ofrezcan eso. 

Y luego ya más a mi nivel, en el sentido de cómo gestionar equipos, yo creo que hay que saber identificar muy bien qué necesita cada persona de tu equipo. Hay personas que necesitan exposición entre sus compañeros. Otras personas necesitan exposición delante de tu jefe, no de mí, de mi jefe.

Hay otras personas que necesitan palmadita en la espalda. Hay otras personas que necesitan que les acompañes, otras que les dejes en paz. Y la forma de liderar, pues eso, no puede ser igual para todo el mundo. Tú tienes que saber leer a las personas de tu equipo y ver qué necesitan para que estén bien y sentirse acompañadas, seguras y con posibilidad de progreso. Y eso es un aprendizaje que sí, que creo que es bueno tener cuanto antes y no solo tenerlo, sino aplicarlo y para aplicarlo tienes que entender a las personas de tu equipo, hablar con ellas. 

Brais Comesaña (50:13)

Buenísimo este último punto. Creo que está muy, muy ligado con una frase que me dijiste el día  que hablamos la primera vez: que tu responsabilidad era asegurarte de que el equipo tuviese todo lo necesario para hacer su trabajo. 

Jaime Bisbal (50:30)

Sí, tal cual. Mi trabajo siempre lo he explicado así: mi trabajo es hacer que los demás puedan hacer su trabajo. 

Si estoy en este puesto es porque sea que las cosas pasen o por lo que sea. Pero seguramente no es porque soy el que más sabe de medios o de creatividad, para nada. Y lo digo humildemente y lo digo todos los días a mi equipo. Yo si soy bueno en algo y tengo que presumir es que sé hacer, sé impulsar los trabajos, sé hacer que las cosas pasen, sé motivarse, emocionarme. Pero desde luego no soy el más listo ni el que más sabe de mi equipo, eso ya te lo digo.

Mi trabajo siempre lo he explicado así: mi trabajo es hacer que los demás puedan hacer su trabajo. 

Brais Comesaña (51:25)

No es poco, hacer que las cosas pasen.

Muchísimas gracias por tu tiempo, por compartir la experiencia de todos estos años dentro de BBVA y felicidades por el trabajo y por ser una compañía tan innovadora. Muchísimas gracias.

Jaime Bisbal (51:43)

Muchísimas gracias.