Brais Comesaña (00:05)

Hoy tenemos a Alberto Terol Conthe, Jefe de Digital Change Management en Ferrovial. Pero nos vas a contar un poco de toda tu historia, tu trayectoria. También has trabajado en compañías como 3M y pasaste por Iberia. Trataremos un poco las innovaciones dentro de cada una de esas partes, hasta llegar al día de hoy y a tu posición actual.

Pero antes de que te presentes, quiero agradecerte por venir aquí y por ser parte de nuestro primer episodio grabado de manera presencial. Vamos a innovar también nosotros con el pódcast.

Alberto Terol (01:16)

Pues nada, al contrario, quiero agradeceros a vosotros. Me encanta ser conejillo de indias. Además, como alguien que trabaja en innovación, estoy dispuesto a cambiar formatos. Estoy encantadísimo. Brais, he escuchado todos vuestros episodios, fantásticos y con gente muy buena. Así que no hay presión.

Brais Comesaña (01:34)

No, para nada. Seguro que hoy nos quedará un episodio muy completo. Pero como te decía, vamos a dar un poco de contexto. ¿Quién es Alberto? ¿Cómo llegas a la posición en Ferrovial? Cuéntanos un poco de tu historia en general.

Alberto Terol (01:50)

Mira, soy un caso un poco atípico. Soy ingeniero de formación, estudié organización industrial. En realidad, soy un arquitecto frustrado. Mi padre me dijo que no habría trabajo para los arquitectos, pero yo seguía insistiendo en que quería serlo. Al final, si lo pienso, he acabado siendo arquitecto en otra dimensión, no como arquitecto de edificios, sino como arquitecto de modelos de negocio y organizaciones. 

Comencé en consultoría, una gran escuela en Accenture, y luego pasé al mundo del marketing en 3M, una empresa multinacional americana. Se le conoce por el post-it Scotch Britte en productos de consumo, pero la mayoría de las actividades son industriales. Hay todo tipo de roles relacionados con el marketing, como Product Manager o Marketing Manager, liderando equipos de marketing. También fui responsable de planificación estratégica durante un par de años. Al final, el CEO en Iberia quería un reto en cuanto a las inversiones y en qué líneas de negocio íbamos a invertir. Mi trabajo en planificación estratégica tenía ese componente de ayudar a los equipos a demostrar por qué había que confiar en ellos en cuanto a inversiones, personal y presupuestos.

Y luego tuve también una experiencia en la componente internacional de 3M. Fui responsable para Europa de una línea de negocio B2B y fue una experiencia alucinante. Si quieres, podemos profundizar más adelante porque la perspectiva local y global cambia mucho. 

Hace cinco años, hablé con gente de mi época en Accenture que estaban poniendo en marcha la Unidad de Innovación en Iberia, una industria absolutamente épica. Como digo, para los amantes del café, tienes que disfrutarlo. Es muy intensa y está en constante disrupción, pero muy divertida e interesante. Me uní a ellos. La verdad es que fue un reto. Con Nacho Tobar, que era mi jefe y director, dije que iría al Polo Norte si me lo pedía. Es un visionario y fue el tercer empleado en esa nueva dirección. Montamos el Horizonte 3, que se ocupaba del futuro de la movilidad, mientras yo me centraba más en la innovación incremental, aquella que tiene impacto en el año en curso o el siguiente.

Alberto Terol (04:32)

También había oportunidades de innovación tremenda en el ámbito interno y, por supuesto, en el área de clientes. Tanto es así que con la llegada del covid, pasé a tener un rol como responsable del equipo de innovación y luego del equipo de experiencia del cliente. Fui responsable del diseño de experiencia del cliente y luego me centré en un producto digital con conectividad a bordo, entretenimiento a bordo, el mundo del embarque biométrico, la digitalización de la maleta y muchos otros temas. 

Si quieres profundizar más en ello, hace un añito se cruzó en mi camino otra oportunidad estupenda en Ferrovial. Ferrovial es una empresa que se dedica al diseño, construcción y operación de infraestructuras, autopistas, obras civiles, aeropuertos y está involucrada en energía y otros negocios muy diversificados. Desde el área de Innovación y Tecnología mi rol es ayudar en la gestión del cambio y maximizar el impacto de los productos digitales que implementamos tanto para clientes internos como externos en la organización y en el negocio.

Alberto Terol (06:14)

En resumen, se trata de tener una visión de conjunto de los productos que lanzamos internamente dentro de la compañía para que se vayan adaptando a los cambios y permitir el desarrollo de nuevos productos, nuevas tecnologías o simplemente adoptar una cultura más transformadora.

Alberto Terol (06:30)

Esto incluye también la gestión del cambio en etapas tempranas. A veces, la gestión del cambio se entiende solo al final, como proporcionar formación y comunicación para impulsar la adopción. Desde mi experiencia en Iberia, mi objetivo al unirme a Ferrovial es involucrar a los empleados desde el principio en la conceptualización del producto. Por ejemplo, si lanzamos una nueva intranet, debemos identificar los casos de uso y la tipología de los usuarios internos, nuestros empleados. ¿Qué valor esperan obtener al acceder a la intranet? ¿Cómo se relaciona la intranet con otras plataformas o herramientas que proporcionamos, como redes sociales internas o herramientas corporativas?

Pero si no está bien formulado en lo que le aporta a él, ya puedes tratar de cubrir con formación comunicación que no va a haber feedback, no, el product-market fit no va a ocurrir.

Brais Comesaña (07:50)

Esto es real. El mejor MVP es un ladrillo.  Si eres capaz de que tu usuario lo utilice y luego vas a ser capaz de mejorarlo, de hacerlo más bonito o pintarlo de colores o de añadir funciones. Pero si funciona con un ladrillo,y el usuario lo está utilizando, o el cliente o el cliente interno en vuestro caso, eso es que aquí hay un product-market fit.

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Alberto Terol (08:17)

100% y con una aproximación muy ágil. Yo creo que en empresas muy profesionales de ingenieros como Iberia, ingenieros aeronáuticos, Ferrovial, ingenieros de caminos, esa solidez, tenemos que ayudar a la organización a pensar en términos más ágiles. Es decir, hay que ser capaces de estar cómodos con un prototipo, porque al final todas las hipótesis que tengas de partida pueden estar mejor o peor, pero siempre se van a producir aprendizajes en el camino. Entonces, también mi punto es tratar de inculcar a la organización, junto con el resto del equipo, esa visión de agilismo no solo en el desarrollo del software, que ahí está tremendamente comprendido, sino también en el desarrollo de experiencias. No vamos a salir con algo definitivo. Vamos a aprender y vamos a hacer pequeñas mejoras. Eso en un entorno más ingenieril duele. 

Como dicen, si no está roto, no lo toques. Algo que ha funcionado durante 30 años y como cliente, tú te subes a un avión y dices: "Oye, conmigo no hagas demasiadas pruebas. Yo lo que quiero es eso. Si no está roto, no lo toques." Y ese es un poco el reto de este tipo de organizaciones. ¿Cómo introducir cambios? Al final, son empresas muy resilientes. Han pasado por todo tipo de vicisitudes, de impactos, y han sobrevivido. Ese legado, además, es súper valioso. Sin embargo, no creo que haya que llegar con una visión que se base únicamente en lo que se ha hecho antes. No sirve. No, hay unos pilares muy sólidos, pero hay que introducir componentes de agilismo en el discurso, creo.

Brais Comesaña (09:58)

Y ahora te preguntaré por 3M para seguir un poco más con la historia, pero tengo una curiosidad al respecto. ¿Cómo hacéis el desarrollo de estos productos? ¿Comenzáis con un grupo pequeño y vais testeando y tal? Es decir, para este grupo pequeño, si tenéis, por ejemplo, el caso de la intranet.

Alberto Terol (10:27)

Típicamente se realiza mediante pruebas piloto de impacto limitado, ya que así se pueden obtener aprendizajes y experimentar en una escala menor. Si tienes un tamaño lo suficientemente grande y representativo de tu público objetivo, es decir, si no excluyes geografías o negocios específicos, es importante comprender su casuística. En Ferrovial, quizás no tanto, pero en Iberia siempre hablamos de un MVP (Producto Mínimo Viable) en escala reducida. Por ejemplo, en el caso del embarque biométrico, que era el producto final, decidimos experimentar en dos rutas: una internacional a Galicia y otra a Bruselas. Mi esposa es de allí, no sé si tiene algo que ver, y dijimos: "Vamos a prototipar para entender". También puede haber casuísticas diferentes según la geografía y la tipología de usuario. Pero al final, es completamente operativo. Es decir, puedo subirme a ese avión utilizando la biometría. Tiene un alcance, un impacto, rutas y una tipología de clientes limitada pero completamente operativa. Podemos agregar valor y nuevas funcionalidades, pero no es solo un entorno de prueba, es algo que puedo utilizar en el aeropuerto y embarcar sin problemas. 

Solo se aplica a Bruselas y Berlín. No está operativo en otros destinos y no estamos obteniendo aprendizajes allí. Luego escalaremos y lo implementaremos en todos los vuelos. 

Brais Comesaña (12:28)

Siguiendo un poco el orden cronológico, el modelo de innovación de 3M, ¿cómo se estructura y qué supuso para ti estar en contacto con este modelo de innovación?

Alberto Terol (12:55)

El modelo de innovación de 3M es alucinante. Es una escuela de innovación, y esto proviene de una empresa con más de 100 años de experiencia. 3M no solo innova en productos, sino también en plataformas tecnológicas. En mi experiencia, he trabajado en técnicas y tecnologías adhesivas, tecnología de micro replicación y tecnología de abrasivos de última generación. Hay una serie de tecnologías en materiales y procesos en las que 3M ha desarrollado experiencia, patentes y conocimiento.

Alberto Terol (14:06)

Cuando hay un caso de uso con un cliente, entendemos bien el caso de uso, cuál es su dolor y sacamos, como en las películas de James Bond cuando llegaba al laboratorio, pues 3M es eso: te despliego todo lo que tengo y vamos a ver cómo lo hibridación para definir un producto. 

Por ejemplo, el caso del AVE en Medina a La Meca, en Arabia. ¿Puedes imaginar qué problema puede surgir con el AVE en medio del desierto?

Brais Comesaña (14:46)

¿La arena?

Alberto Terol (14:48)

Exacto, la arena. Resulta que después del tercer viaje de este AVE a La Meca, el morro de la locomotora se desintegra debido a la arena. Entonces, realmente el cliente no quiere un producto, quiere una solución. 

Así que vamos a 3M y decimos: "Oye, esto se puede abordar de muchas formas". Lo interesante es que se abre mucho el campo de acción, ya que podemos sacar de nuestro portafolio de soluciones y combinar, por ejemplo, un adhesivo que permita adherir un protector al morro y así obtener un producto. Es un producto que ya está en nuestro portafolio, tiene un código de barras y, de hecho, necesitamos un convertidor para troquelar esta lámina, este protector para este cliente. 

Te estoy hablando de un ejemplo muy extremo, casi un producto personalizado para un cliente, pero esa es la visión de 3M. Cosas que pueden parecer muy innovadoras ahora, pero que hace 100 años sorprendían: la regla del 15% permitía que la gente, especialmente en 3M, dedicara el 15% de su tiempo a intereses laborales o personales, es decir, a cosas que no estuvieran dentro del ámbito del negocio principal de 3M, aunque siempre dentro del enfoque de la innovación.

El post-it es el ejemplo paradigmático de Art Fry. Cómo iba a cantar a misa y de repente se da cuenta de que es un tío que está innovando en adhesivos y de repente tiene un adhesivo que no es especialmente potente, y lo podría tirar a la basura. ¿No se da cuenta de que tiene una serie de características? Si coges un post-it y lo pegas en esa dirección, se despega. Muy sencillo, si tratas de arrancarlo de manera lateral, no se despega. Eso es una característica de ese adhesivo, no deja residuos y es reposicionable. Se entiende que hay una serie de elementos y hasta que no se produce el product-market fit, que es cuando se entiende que hay una posible aplicación en una nota adhesiva. Pues eso. En cuanto a la parte de branding, y luego creo que en la parte Way to Market también es una innovación interesante. Siguiendo con este mismo ejemplo, ¿qué hace Art Fry? Se lo presenta a sus jefes y les dice "mirad estas características". No sé si el motivo era que no entraba en el roadmap de este año y él decide empezar a buscar segmentos de demanda y generar una prueba de concepto que permita definir que hay un caso de negocio.

Alberto Terol (17:29)

Y les deja unos taquitos de post-its en la oficina con los hábitos de trabajo y de repente piden un poco más. "Aquí tienes un poco más" y al mes o a los dos meses, retira esos productos y de repente, pues oye, esto es tremendamente útil. Yo creo que eso es mucho la actitud de 3M, mucho escuchar al cliente, mucha migración de productos. Por ejemplo, algo relacionado con las plataformas tecnológicas. Ese 4% que inviertes te permite, gracias a tu experiencia en abrasivos, que el mismo abrasivo, entre comillas, pero no es exactamente el mismo, con la misma tecnología básica, te permita lijar una superficie de pintura o el material de la corona que utiliza el dentista para limar una caries. Entonces dices, ¿pero no son productos en una tradición más parecidos? No es claro, más lineal, de gestión de la innovación. Pues no tiene nada que ver. Si hay una ciencia de materiales debajo y al final lo que has hecho es un problema resuelto. Si combinas tecnologías con mercados, te permite comercializar estas plataformas tecnológicas de una forma muy eficiente.

Brais Comesaña(18:53)

Y ¿cómo gestionan internamente esas plataformas de innovación? ¿Existe un manual sobre cómo crear estas plataformas o es algo que se va desarrollando colectivamente en la compañía?

Alberto Terol (19:07)

Bueno, están definidas. De hecho, si visitas el Centro de Innovación en Madrid, que es impresionante, te lo recomiendo, verás que es una tabla periódica. Están definidas, pero se han ido incorporando a lo largo de la historia. Por ejemplo, el grafeno, hace 30 años nadie hablaba de ello, y ahora está incluido en la tabla de tecnologías de 3M. Se ha generado un expertise a nivel mundial. Creo que el concepto de ecosistema de innovación que tiene 3M lo hace muy bien. Puedes llamar por teléfono al laboratorio de Colombia o de Minnesota, donde se encuentra la sede central, y hay un experto que pone a disposición ese conocimiento para cualquier otra ubicación geográfica. Eso es algo en lo que son muy buenos.

Brais Comesaña (20:06)

El ecosistema es una parte importante en juego aquí.

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Alberto Terol (20:08)

En cuanto al ecosistema interno, al final 3M es una empresa de patentes y creo que, como mencionábamos antes de la entrevista, el modelo estadounidense de innovación de grandes corporaciones, como IBM, que también es un gigante en patentes, está enfrentando problemas actualmente: ese modelo funcionaba en el pasado, pero no encaja bien con el modelo más externo de Open Innovation que parece estar dando mejores resultados en la actualidad. Este modelo implica trabajar en conjunto con universidades, centros tecnológicos y otras empresas. Las empresas centradas en patentes suelen ser reticentes a compartir información externamente, lo cual está perjudicándolas y es el obstáculo que deben superar.

Brais Comesaña (21:02)

Les cuesta mantener el ritmo de lanzar patentes y productos frente a aquellos que lo hacen de forma más abierta y rápida. Aunque se abren al mercado, como en el caso del AVE a la Meca, lo hacen con ciertas reservas. Están dispuestos a colaborar con el cliente, pero con una mentalidad de proteger el valor que generan.

Alberto Terol (21:22)

Sí, pero con unos NDAs tremendos.

Otro elemento importante en el modelo de innovación de estas compañías es la necesidad de acelerar. Siempre están un paso por delante en términos de tecnología. Por ejemplo, cuando trabajaba en Europa en una línea de abrasivos industriales, teníamos la siguiente gran idea en nuestra cartera. Pero la tentación de seguir explotandola vaca lechera e smuy grande. ¿Cómo podemos dar el salto y no quedarnos atrás? A menudo, esperábamos a que la competencia se acercara antes de dar ese salto. Pero en el mundo actual tan líquido, ¿quién es realmente tu competencia? El control de la velocidad y la capacidad de acelerar la innovación solían ser más sencillos. Pero ahora, si no estás atento, te pueden superar y pillar desprevenido.

Brais Comesaña (22:44)

Además, lo que tenías guardado puede que ya no sea tan relevante como creías. Quizás el mercado ya ha evolucionado y cambiado. Puedes convertirte en una mejora incremental de lo que ya existe, en lugar de ser algo revolucionario que agota a la competencia.

Alberto Terol (22:56)

Por ejemplo, en 3M, la propuesta de valor se centra mucho en el proceso del cliente. No se trata solo de vender un producto, sino de ofrecer una mejora en su proceso productivo. De hecho, han tenido pivotes interesantes. A medida que los clientes profesionalizan sus áreas de compras y se centran más en centrales de compras que priorizan el precio por metro lineal de apósitos en un hospital, la propuesta de valor de 3M, que suele tener un precio más alto, se ve afectada. Han tenido que realizar ajustes, como dejar de vender apósitos por metro lineal y pasar a vender operaciones de cadera con productos consignados en el hospital. El cliente no tiene que preocuparse por la cantidad de material que va a consumir.

Y claro, esto supone un cambio absoluto de modelo de negocio, porque ya no es una fuerza comercial que trata de convencerte. El apósito, el poder de adhesión es tremendo. El poder de prevención de infección, no es solo enseñarte a utilizar mejor mi producto para que tu proceso productivo en el hospital, en la industria, donde sea, se vea beneficiado en términos de ahorro. Es una venta consultiva mucho más sofisticada.

Brais Comesaña (24:34)

Es decir, esto también implica una innovación dentro del propio modelo de negocio. Paso de venderte cajas directamente. ¿Tienes todas las cajas? ¿Cuántas operaciones estás realizando o cuántos ladrillos estás instalando? Cuántas operaciones.

Alberto Terol (24:50)

Pero esta es la escuela de marketing. Y recuerdo la frase mítica de Roosevelt que decía: "La gente no compra taladros, compra agujeros en la pared". 3M dice: "No, no vamos un paso más allá. Yo tampoco compro agujeros en la pared. Lo que compro son cuadros colgados. No quiero hacer un agujero, simplemente quiero un ganchito con un adhesivo". Es esa visión del dolor, que siempre supone una renovación del enfoque. Comprender el dolor profundo y razonar desde el primer principio, como hizo nuestro amigo de lo más normal y también Amazon. Es decir, no quedarse en la superficie del dolor. 

Te lo lanzo con otro ejemplo de Iberia, que no tiene nada que ver. Cambia un poco el rumbo. De repente, se cierra el espacio aéreo, cae el viajero corporativo y se ha caído el viajero corporativo. Ese es mi dolor. No, eso es el resultado. Pero quiero entender por qué cae el viaje corporativo y ahí se abre un abanico tremendo. Si razonas desde el primer principio, retrocedes pasos, aguas arriba, hasta el dolor del cliente, dices: "Oye, ha dejado de viajar por un tema de costos, de reducir gastos". Es comprensible, es un motivo. Hay una serie de soluciones para eso, como otro tipo de tarifas, tarifa plana de financiación. Pero ha dejado de viajar por miedo a la infección. Bueno, espera, ¿dónde ocurre la infección? En el avión. Eso debe comunicarse. Cómo se pueden higienizar los aviones, los ultravioletas que destruyen las partículas de virus. No es solo el miedo a la infección, ¿verdad? También hay miedo a la infección en el destino. Ahí se abren otras posibilidades, como seguros de repatriación, atención médica en el destino. 

26:46

Yo soy muy fanático, desde un área de marketing o innovación, que yo he pasado por ambos mundos y están muy cercanos, de entender esa necesidad o ese dolor primigenio del cliente y asegurarte de que es el primigenio.

Siempre he dicho en marketing que quería fichar médicos y arquitectos, y el equipo de Recursos Humanos me miraba como si estuviera loco. Sí, porque son perfiles que diagnostican. Un médico diagnostica muy bien, comprende esa necesidad profunda, y un arquitecto en el mundo del diseño de productos y servicios también comprende muy bien. Tengo un par de amigos y al hablar con ellos dicen: "Me vienen clientes que me dicen 'hazme una casita' y ya vienen con el croquis. No, espera, tira ese papel a la basura. Cuéntame cómo vives, si tienes hijos, si no tienes hijos, tu estilo de vida deportista." A partir de ahí, les hago un diseño de vivienda. Creo que en el área de innovación es un poco lo mismo. Se trata de entender el dolor o la oportunidad primigenia de ese cliente y construir a partir de ahí.

Brais Comesaña (27:53)

Todos estos casos que van saliendo, de utilizar la inteligencia artificial, que el abogado, el arquitecto, se van a quedar sin empleo. Pero en realidad, todas esas preguntas que se plantean sobre cómo vives, eso seguramente es el ingrediente clave. No se ha parado a pensarlo, no cuando se lo va a pedir a la inteligencia de alguien. "Píntame el boceto, hazme un boceto así", y seguro que hay mucho por iterar ahí, pero a día de hoy, como estamos aquí.

Alberto Terol (28:27)

Creo que además la inteligencia artificial acelera mucho la ejecución, y creo que estamos perdiendo una oportunidad de utilizar esas herramientas para la conceptualización aguas arriba, para ayudarnos a entender, a generar casos de uso, hipótesis. Se centra mucho en "ayúdame a hacer este documento, ayúdame" aguas abajo. Eso es muy táctico, y creo que donde nos puede ayudar mucho es a generar escenarios. Por ejemplo, recuerdo a una persona de mi equipo, Rosa Narváez, que está muy cerca del caso de 3M. Tendrías que traerla, es tremenda. Si te pones a hablar con ella, te vas a divertir mucho. Era la responsable de montar el chatbot de Iberia. Recuerdo esos inicios del chatbot de Iberia, generando intents, tratando de entender las 100 formas en las que un cliente de Iberia podía preguntar si podía llevar a su mascota a bordo. "¿Puedo llevar un perro?" Había que generar toda una batería de respuestas.

De repente, con la incorporación de la inteligencia artificial, ya no es necesario realizar la tarea de levantamiento de intents, como antes se hacía en el mundo de los chatbots. Ahora puedo integrar bases de conocimiento potentes y utilizar herramientas de procesamiento de lenguaje natural para interpretar las preguntas de los clientes y determinar su intención. Esto me permite personalizar el contenido que les proporciono. Por lo tanto, esta herramienta puede ser de gran utilidad en el proceso de diseño conceptual, más que en la parte de ejecución.

Brais Comesaña (30:26)

En nuestro caso, utilizamos estas dos herramientas en nuestro día a día. Son muy útiles en la generación de ideas y conceptualización, ya que puedes contar con otro cerebro que no se cansa y que aporta creatividad. Muchas de estas ideas terminan en la papelera, pero igual que las 200 que puedo proponer yo mismo para el equipo. Así es, el mismo criterio. 

Y aquí surge una pregunta interesante: ¿dónde encajamos la innovación? ¿Debería estar con el equipo de marketing, con Recursos Humanos, con Tecnología? 

Alberto Terol (31:15)

Bueno, creo que hay dos preguntas aquí. La primera es: ¿dónde se genera la innovación? Y la segunda, como has mencionado, es: ¿dónde la implementamos? En mi experiencia con el equipo de innovación a nivel corporativo, siempre he pensado que la misión de un equipo de innovación es desaparecer, es decir, no depender tanto del equipo de negocio para impulsar la innovación. He tenido la suerte de alternar entre el negocio y el ámbito corporativo, y cuando he estado en áreas corporativas como la innovación en Iberia, siempre he estado obsesionado por estar cerca del negocio y comprenderlo. También hay perfiles en el mundo de la innovación, como en el service design, que se centran más en la experiencia y en la parte frontal, en lugar de adentrarse en las entrañas y entender los procesos. En Iberia, nuestra directora insistía mucho en mapear todos los procesos y comprender cómo funcionan las operaciones, ya que solo desde ahí se puede desarrollar un producto o servicio.

Alberto Terol (32:22)

Creo que es importante tener áreas de innovación muy vinculadas al negocio. Además, ocurren dos cosas y en Iberia hemos probado ambas modalidades. Por un lado, si desarrollo un nuevo producto o servicio desde el área de innovación, lo prototipo y lo pruebo en un entorno controlado, puedo avanzar rápidamente. No necesito movilizar a toda la organización o al negocio en su totalidad. Sin embargo, ¿qué sucede? Al final, me encontraré con resistencias. Resulta que ni siquiera necesitaban esto y no has entendido bien el caso. Me he movido muy rápido y al final me he quedado atascado. A nivel global, no he avanzado tan rápidamente. Esto está muy relacionado con mi actual rol en la gestión del cambio.

Al principio teníamos casi que vender la bondad del RPA a los negocios. Al final, al revés, estamos en lista de espera, que es lo mejor que te puede suceder. Es decir, ya hemos convencido, aunque al principio fue un poco más lento. Tuvimos que realizar un proceso de evangelización. Pero al final, creo que hemos generado capacidades en el negocio que no teníamos antes. Hemos trabajado junto con ellos, y ahora operan y piensan de una forma diferente gracias a su conocimiento del negocio. Creo que también es importante ser escrupuloso. Ellos son expertos y saben mucho. Han estado operando el negocio de una forma fenomenal durante muchos años. Ahora tenemos que ayudarles a realizar la transición hacia una nueva forma de hacer las cosas. Por eso, creo que debemos estar muy cerca físicamente. En nuestro caso, el Área de Innovación de Iberia nació del área de Experiencia del Cliente. No venía de tecnología ni de áreas de transformación e innovación. Podrían provenir de áreas corporativas de recursos humanos. En este caso, venía del área de cliente, del entendimiento del negocio, y creo que ahí está la clave.

Brais Comesaña (34:51)

Y esto a nivel jerárquico. ¿Cuánto de arriba debemos posicionar la innovación dentro de la compañía? ¿Debería estar cerca del CEO o no tendrá el impacto suficiente porque la agenda está muy ocupada? 

Alberto Terol (35:17)

Pequeño disclaimer: cada industria, cada empresa y cada cultura tienen su propia forma de operar. Pero puedo darte algunos consejos. Creo que la involucración del CEO es fundamental. Conozco muy pocos casos de áreas de innovación que no pasen del teatro de la innovación. Si la innovación tiene la intención de generar un impacto en el negocio, debe venir desde el comité de dirección. En nuestro caso, teníamos al director de Innovación, Clientes y Desarrollo Tecnológico en el comité de dirección, lo cual nos permitía transmitir nuestro punto de vista sobre los próximos pasos. Presentábamos nuestros avances al comité una vez al mes y entregábamos informes de los resultados obtenidos. Creo que en las áreas de innovación, cuando se presentan al comité de dirección, deben tener muy claro los criterios que mueven al comité de dirección.

Nosotros, por ejemplo, siempre medíamos nuestros proyectos en Iberia en cuatro dimensiones: generación de ingresos, reducción de costes, impacto en empleados e impacto en cliente. Y ahí juega un poco el doble rol. Quizás está más en innovación incremental año en curso. Y Nacho tiene una visión también más de transformación profunda. Y creo que ambas visiones son súper interesantes y nos coordinamos muy bien ahí. Y luego las otras dos métricas serán impacto en empleados, impacto en clientes y NPS de clientes. Con esas cuatro métricas, el comité de dirección entiende muy bien el impacto de lo que estás haciendo.

Brais Comesaña (37:35)

Y a la vez está la parte más cosmética de la innovación o de las aceleradoras. Lanzasteis Hanga 51, ¿no? ¿Cómo fue esto? Ya porque nace.

Alberto Terol (37:48)

Pero fíjate que Hangar 51 no es nada cosmético. No es una aceleradora que salga mucho en prensa, porque no es el objetivo. El objetivo de Hangar 51 es prototipar y poner en operación productos y servicios de impacto real en el negocio, generar negocio y generar experiencias de cliente y empleados. Entonces, no es a nivel de Iberia, es a nivel IAG, lo cual le da un marco muy interesante de visión global, de ecosistema de innovación, y luego la capacidad de prototipar estos nuevos productos y servicios en diferentes geografías, con diferentes aerolíneas y con ciertos grados de especialización cada año.

Hangar 51 es un programa eminentemente práctico. Estoy desvinculado desde hace un año y medio, pero imagino que seguirá siendo relativamente parecido. Al final, se trata de poner en operación un producto o servicio en diez semanas, pero hacerlo con la mentalidad de un MVP, como mencionamos antes. No en todas las aerolíneas, no en todas las geografías, no en todos los segmentos de cliente, pero un producto en operación de productos o servicios que entendíamos que no teníamos ni la velocidad de tracción, ni la capacidad, ni el expertise para hacerlo. Y entonces, al cabo de estas diez semanas, donde la startup lo que busca es expertise de una serie de expertos que conocen los procesos de negocio y necesita plataforma de experimentación, poníamos de hecho, un trabajo previo fue amplificar la compañía para poder conectar de forma ágil y rápida a sistemas de estas startups y bueno, y de otras soluciones de tecnología, y probarnos nosotros y la startup, que ahí había un feed y una aportación de valor. A las diez semanas había el Pitch Day y proceso de curación del final de startups y luego el trabajo tan de la mano con los líderes de negocio hacía que el grado de éxito fuera muy grande.

Alberto Terol (40:16)

No recuerdo el porcentaje, yo me aventuraría a decir que un 80-90% de las startups con las que empezamos a trabajar terminamos trabajando con ellos y luego escalando el producto. Vagón Board con Félix Campano. Esto es lo que te hace. Después te coge tu maleta en origen y te la ponen en destino. Y tú viajas sin preocuparte de la maleta.

 Bueno, pues es un servicio que se conceptualiza con este tipo de programas. No participó en Hangar 51, pero en este modelo de open innovation nosotros o la funcionalidad de venta en WeChat para Iberia también nació de Hangar 51 o programas de inspección de aeronaves con drones en los hangares. Al final son productos y servicios en operación y aquí.

Brais Comesaña (41:07)

O sea que, ¿quienes llevan la mejor parte de esto quiero deciros? Y vosotros, ¿os identificáis? Porque entiendo que desde el punto de vista de la corporación, es decir, esto plantea una serie de retos. Esta es mi API en las soluciones y tal. Y también en el caso de las startups, pues tengo una app y una compañía a la que conectarme y construir una prueba de concepto y que si esto sale, un cliente o un piloto haciendo la elección de compañía, va a crecer mucho. Pero vosotros, ¿aquí también identificáis nuevas oportunidades de negocio que no aparecen dentro de vuestro radar? ¿Esto se agita? ¿Participar, colaborar con esas startups se agita de alguna forma?

Alberto Terol (41:49)

Absolutamente. Al final, te hace reflexionar. Y sobre todo, una parte de la contribución de Hangar 51 era el propio producto o servicio que consideramos implementar. Esto estaba relacionado con el cambio cultural dentro de la organización. Poner a líderes muy senior y poderosos de la organización a trabajar con personas en un entorno de trabajo ágil fue extremadamente valioso. Casi diría que el subproducto cultural o el cambio cultural de Hangar 51 era igual de valioso para la aerolínea que el producto o servicio que se prototipaba o generaba. Fue un factor muy significativo. Siempre digo que la cultura no se declara, se ejecuta. No sirve de nada recibir tres cursos de formación en Agile. Lo que importa es haber trabajado de manera ágil. Cuando estos líderes senior trabajan con las startups, se forman duplas tremendamente interesantes. 

Siempre había un embajador de la dirección o del negocio que permitía que los aprendizajes y experiencias con las startups y casos de uso se pudieran trasladar al resto de la organización. Luego, venían y decían: "¿Y esto que hemos hecho con esta startup? ¿Podríamos aplicarlo en otro aspecto de operaciones conectadas?", porque ya habían adoptado una mentalidad diferente. Es realmente efectivo. 

Además, creo que hay una relación honesta con las startups, hay retroalimentación, tanto si hay éxito como si no lo hay. Establecemos acuerdos comerciales si es viable, y si no, hemos aprendido y nos ha aportado.

Brais Comesaña (43:30)

Incluso si la prueba de concepto no tiene éxito, sigue teniendo valor para las startups. Les permite tener un conocimiento y decir: "Oye, esto quizás no sea un producto adecuado para mí, tengo que reevaluar o cerrar". Es una prueba.

Alberto Terol (43:43)

Esto te brinda un conocimiento. Hay una empresa a la que tengo mucho cariño personal y más, su CEO es Íñigo Valenzuela de SMARTVEL. Es una empresa de creación de contenidos relacionados con experiencias en destino. Comenzamos a trabajar con ellos cuando llegó la pandemia, y de repente ya no había destinos para los que generar contenidos. ¿Por qué? Porque no se estaba viajando. Pero tú tienes una relación muy estrecha con esta compañía y tienes otros dolores diferentes: toda la parte de facilitación del viaje, necesidad de pruebas COVID, necesidad de vacunación, debido a que las regulaciones por países cambiaban constantemente, no queríamos ni podíamos realizar la curación de esos contenidos como aerolíneas. Sin embargo, esta empresa que curaba contenidos en otro ámbito tenía capacidades y era una empresa de software con procesos eficientes en la extracción de contenido de páginas web y establecimos otro tipo de colaboración con ellos. Se establece una relación en términos que evolucionan y terminan en una tipología de producto o servicio conceptualmente muy diferente al que nació inicialmente.

Brais Comesaña (45:12)

¿Habéis montado en alguna de las compañías en las que has estado nuevos negocios con terceros? 

Alberto Terol (45:53)

Algunos casos no son públicos, por lo que no puedo hablar de ellos, pero te respondocon esta filosofía.

Yo soy creyente en una mentalidad de ecosistema. ¿Quién hubiera pensado que Zoom era un competidor de las aerolíneas durante la pandemia? Creo que el concepto de competidor se está desdibujando. En mi experiencia, al terminar un plan estratégico, lo importante no es el documento en sí, sino las conversaciones y reflexiones estratégicas que se han llevado a cabo. No somos como McKinsey, cuyo enfoque se centra en el plan en sí. Creo que el valor radica en las interacciones y la elaboración de estrategias. Por lo tanto, no creo que la clave esté en las patentes o en el conocimiento, que a veces ha generado cierta desconfianza en los ecosistemas de innovación abierta en empresas más tradicionales.

Alberto Terol (46:56)

Entonces, creo que tengo una visión de competencia más desdibujada y, al final, a veces aquellos que parecen competidores pueden convertirse en socios. Por ejemplo, mira el Hyperloop. Lo he visto desde dos compañías diferentes, no desde Iberia, donde alguien podría pensar que el Hyperloop es una competencia para las aerolíneas. Permíteme explicar brevemente: el Hyperloop es una especie de tubo de vacío que permite viajar a alta velocidad, como un tren bala. Un trayecto de Barcelona a Madrid podría durar alrededor de una hora y media, según recuerdo, debido a la velocidad de este tubo. Alguien podría pensar que esto es una competencia para una aerolínea. Sin embargo, en Iberia nos dimos cuenta de que la turbina utilizada en este tubo es similar a la turbina de un avión. Y nosotros, como negocio de mantenimiento de aeronaves, pensamos: ¿por qué no nos sentamos a hablar? No sé en qué habrá quedado esa conversación, pero ¿no sería mejor ser socios o tenerlos como clientes en lugar de competir en papel? Desde Ferrovial, lo veo más desde el punto de vista de la infraestructura. ¿Qué tipo de infraestructura se necesita para montar un Hyperloop? 

Otro ejemplo similar es el de los aviones tripulados de despegue vertical, y Ferrovial y Iberia están involucrados en ello. Desde Ferrovial, nos ocupamos de la construcción y operación de los "vertipuertos", mientras que desde Iberia, alguien podría pensar que es competencia para nuestra línea aérea. Sin embargo, en realidad, no es competencia, ya que esto permite vuelos de proximidad que acercan a los clientes a mi hub, a mi aeropuerto, donde luego pueden hacer el salto transoceánico. 

Entonces, en general, creo que debemos superar los miedos y las venda, y pensar en el mundo como un mundo de posibilidades y ecosistemas.

Creo mucho en las conversaciones, en abrirnos. Como mencionamos antes de la entrevista, creo que todos los que trabajamos en áreas de innovación debemos estar en constante comunicación con personas de nuestra industria y de otras industrias que, a primera vista, parecen no tener relación, pero es muy probable que estén más cercanas de lo que pensamos.

Brais Comesaña (49:37)

Sí, totalmente. En este caso, entre diversas industrias. Debemos evitar pensar en términos de competencia y aprovechar las oportunidades. A veces, la gente que avanza más rápido puede dejar el teléfono y pensar: "Espera, aquí podemos ganar algo de dinero". Por ejemplo, Ferrovial podría construir una nueva estructura, pero luego podríamos encargarnos de los servicios de limpieza, mantenimiento, la cafetería interna, que no son servicios típicos, sino más bien…No te vendo hacer el qué de esto, pero luego también te puedo ayudar en toda la gestión.

Alberto Terol (50:09)

Y luego otro argumento que te lo digo con respecto a la parte de planificación estratégica. Decía antes que no creo mucho en la receta. O sea, tú le entregas la fórmula de la Coca-Cola a tu competidor y si no sabe operarla, si esto va de "way to market" y de velocidad, entonces, para conseguir esa velocidad necesitas más flexibilidad y no tenerlo todo tan encorsetado. Entonces, yo creo que esa mentalidad ágil es super necesaria.

Brais Comesaña (50:40)

Y esto está relacionado con la parte de los modelos de gestión de la innovación. ¿Crees que debe ser un modelo de gestión más ágil, más líquido? ¿O debemos seguir con una receta? ¿Has visto algún modelo de gestión de la innovación que funcione?

Alberto Terol (50:56)

Yo creo que hay grandes principios. Por ejemplo, en Iberia, con el equipo montamos el Iberia desde tres. Y cómo desde Iberia vamos a diseñar productos y servicios y siempre hablamos de dos grandes pasos. Al final, creo que las metodologías tienen que adaptarse a tu contexto de la industria. Podríamos haber adoptado IDEO u otro modelo de innovación, como Doblin. Pero al final, nosotros decíamos, vamos a montar el Iberia. 

Esa parte de conceptualización al principio, aguas arriba, decidiendo qué atacar y dónde hay legitimidad. A veces hablamos mucho del concepto de legitimidad. ¿Para qué productos y servicios tiene legitimidad una aerolínea? ¿Soy una compañía de transporte? ¿Soy una compañía de ocio? ¿Soy una compañía de conexión entre geografías? Hay muchas posibles derivadas. Yo creo que, en función de eso, delimitamos un territorio de legitimidad desde el cual podemos hablar de diferentes...

Y luego creo que en el área de innovación, y yo también con estos perfiles de diseño, siempre insistía en no quedarnos solo en la capa superficial del diseño, la interacción y la experiencia en sí, sino bajar al Service Blueprint y comprender todo lo que ocurre en el trasfondo. ¿Qué operaciones y procesos deben tener lugar para que este producto se entregue de esta forma? Porque, como dicen los ingleses, el diablo está en los detalles, y generalmente son esos detalles en la base del Service Blueprint los que importan. Permíteme contarte una anécdota divertida. Cuando yo era responsable del entretenimiento a bordo, recibí una llamada justo cuando estalló la guerra en Ucrania. Me preguntaron si sobrevolábamos Ucrania, a lo cual respondí que no, ninguna aerolínea vuela sobre esa zona cerrada. Sin embargo, hubo un cliente que notó en el mapa de seguimiento de vuelo que el avión parecía pasar por Ucrania, lo cual no era cierto.

El punto es que este tipo de situaciones nos muestra que es necesario identificar posibles fallas en el Service Blueprint, en los procesos, para evitar ofrecer una experiencia que pueda generar confusiones. Es un ejemplo sencillo y gracioso, pero creo que es paradigmático en términos de explorar oportunidades en la operación del servicio, no solo en la apariencia visual.

Brais Comesaña  (55:01)

Es una variable muy concreta, aunque afortunadamente en estos tiempos no hemos enfrentado muchos conflictos de este tipo.

¿Cuáles dirías que han sido tus retos?

Alberto Terol (55:43)

Creo que debemos ser menos rígidos. Sobre todo los ingenieros. Tenemos un problema, no venimos de un mundo determinista, donde uno más uno son dos, pero a veces hay otros factores imponderables que entran en la ecuación. Por lo tanto, creo que debemos tener más flexibilidad mental. 

También veo que las nuevas generaciones ya vienen con esto de serie, con mayor apertura. En mi experiencia con los equipos y en la forma de aproximarse, anteriormente mencionaste el liderazgo senior, cómo te acercas a ellos, cómo hablas. A veces siento envidia de cómo los jóvenes vienen con más enfoque en los negocios. Hoy esto tiene sentido, pero cuando no lo tiene, lo reconocen y se saltan la jerarquía. Los admiro porque cuando yo empecé, todo estaba mucho más jerarquizado.

Alberto Terol (56:28)

Luego, pegarse al negocio. Hay aspectos positivos en las nuevas generaciones, pero también hay otros. Por ejemplo, entender completamente el negocio lleva tiempo. Menos de dos años es difícil que realmente conozcas la operación de un negocio. No te quedes en la superficie, profundiza. Y la impaciencia, que a veces veo en los jóvenes, quieren saltar a lo siguiente sin haber pasado por etapas previas. Sé que sueno como un abuelo contando historias, pero es verdad. Creo que esa impaciencia y la habilidad para mover al elefante en el mundo corporativo también es importante. Las corporaciones han evolucionado y ahora ven el mundo de las startups y la agilidad de manera diferente.

A veces creo que el mundo corporativo entiende que tiene un problema, pero probablemente no saben cuál es. Creo que debemos ayudarles desde mentalidades más ágiles. 

Hay muchos retos. Podríamos hablar de ellos durante horas y horas. Creo que uno de los desafíos, especialmente aplicado a España, es que tenemos una visión muy local de la realidad. España es solo una gota en un océano, e incluso Europa ya no tiene una relevancia significativa en la actualidad. De hecho, este podcast lo deberíamos estar haciendo en inglés británico porque el mercado es global. A veces, la realidad local puede sesgar nuestra percepción debido a su disponibilidad y proximidad.

Afortunadamente, creo que los jóvenes de mi equipo, como Martín, que ha estado en tu podcast, tienen una visión global del mundo y comprenden los desafíos y oportunidades a nivel mundial. Creo que ese es otro reto que enfrentaremos de manera acelerada, ya que antes Europa tenía cierta relevancia, pero ahora tiene muy poca.

Brais Comesaña  (59:41)

Me gusta esa reflexión que haces de que las corporaciones tienen un problema y que no saben cuál es y tal, pero ¿cuál es esa? ¿Cuáles son las palancas que tienes que tocar y el mundo corporativo para que la innovación pase y llegue a hacer algo? 

Alberto Terol (01:00:20)

Primero te voy a tirar de la oreja con el quick win, porque ese espíritu de inmediatez que creo que a veces y además desde mi rol de gestión del cambio actual, yo creo siempre en el paso corto, mirada larga, es decir, la mirada tiene que ser larga. Y te lo decía un poco en términos de broma, creo que efectivamente, porque además la impaciencia también de los jefes de dirección, pues también es real. 

Entonces yo creo que hay que entregar caramelitos, hay que entregar valor en el corto plazo. Creo mucho en la prueba de concepto, tú puedes dibujar una visión, pero tienes que enseñar la patita de oye, pues eso es lo que te decía. No te despliego toda la biometría en todos los aeropuertos porque requería una inversión monstruosa. Te enseño lo que he aprendido en una serie de rutas determinadas.

Creo que es importante la comunicación, que lo hemos comentado al principio, que periódicamente las áreas de innovación tengan asiento en la mesa del consejo y ese consejo escuche mensajes de tal, pero sobre todo impacto, comunicación y que no se quede. Y a mí a veces me duelen en áreas de innovación en ese teatro de la innovación que creo que hace daño y nos hace dar pasitos para atrás en áreas de transformación e innovación. Yo creo que tenemos que hacer entender al negocio. Te estoy hablando de niveles altos de comité, dirección, pero a todos los niveles, es decir, estos digitales envasados que tenemos distribuidos.

Brais Comesaña (01:02:08)

Me quedo con la frase "paso corto y mirada larga" y con el objetivo de embeber la innovación en toda la organización para que el departamento de innovación no sea necesario, sino que sea algo intrínseco en cada persona de la compañía.

Alberto, muchas gracias por contar tu experiencia.

Alberto Terol (01:02:41)

Me ha gustado mucho esta experiencia. Siempre faltan cosas por comentar, pero agradezco a todos los lugares por los que he pasado: Accenture, 3M, Iberia y ahora Ferrovial. Me siento muy afortunado y si puedo compartir parte de esta experiencia y que le sirva a la comunidad, estaré encantado.

Brais Comesaña (01:03:50)

Muchas gracias, Alberto. Ha sido un placer y estoy seguro de que la audiencia aprenderá mucho de tu experiencia. 

A aquellos que nos han acompañado hasta aquí, os recordamos que tendremos otro episodio dentro de dos semanas. Muchas gracias.

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