[00:00:01.140] - Brais Comesaña

 ¡Hola a todos! ¡Bienvenidos a otro episodio de Innovation Takes Guts! Hoy tenemos con nosotros a Ángel Urquiza del Grupo Santa Lucía. ¿Qué tal, Ángel? ¿Cómo estás?

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[00:00:11.970] - Ángel Uzquiza 

¿Qué tal a todos? Buenas. ¿Cómo estáis? Encantado de saludaros y de estar participando con vosotros.

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[00:00:18.630] - Brais Comesaña 

Oye, muchas gracias por... Por venir. Por venir una segunda vez. Pero tuvimos un problema técnico la primera vez que grabamos y tenemos que hacerlo. Así que agradecerte otra vez la disposición para venir a... para venir a contarnos ya compartir la experiencia. No una, sino dos veces, aunque la 4.ª aunque la otra no la veremos. Pero esa se nos queda para ti y para mí en el recuerdo. Ángel. Oye, eres el director de Innovación del Grupo Santa Lucía, director de Corporativo de Innovación, el Grupo Santa Lucía. Pero cuéntanos un poco cómo es tu fondo, ¿cómo llegas hasta esta posición? Vamos a tener un poco cómo fue tu carrera para llegar a esta posición de director de Innovación Corporativa en.

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[00:01:04.950] - Ángel Uzquiza

 Bueno, pues mis estudios. Yo empecé a estudiar psicología, yo soy licenciada en psicología, o sea que nada que ver con todo esto en primera instancia ¿no? Que luego tiene mucho que ver. Y bueno, pues una vez que comencé a trabajar en la parte, sobre todo, de recursos humanos en diferentes empresas, entre en una asegurara llamada Línea Directa, que yo creo que todo el mundo conoce. Y allí estuve trabajando en toda la parte de selección, formación y desarrollo, en la parte corporativa, en recursos humanos, digamos, en el área de personas, de recursos humanos. Y a partir de ahí, cuando ya llevaba, yo creo que dos años y medio aproximadamente, surgió la oportunidad de montar un área de innovación en la compañía que la lideró un director del Comité Ejecutivo y bueno, pues buscaron personas, sobre todo, en interno, para montar ese primer área con el primer equipo de trabajo. Y bueno, pues me seleccionaron para esa iniciativa y me. Y bueno, pues me abalancé, ¿no? Entonces, formé parte, en primera instancia, de la formación o la consolidación de un área de innovación corporativa en Línea Directa, y luego posteriormente asumí la dirección y la responsabilidad de esa área.

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[00:03:10.500] - Ángel Uzquiza 

En el año 2015, entré a trabajar en Santa Lucía. Mi objetivo, sobre todo, era crear un área de innovación desde cero. Creo que ya se vislumbraban cambios, sobre todo, en la transformación digital. Las empresas del sector asegurador ya estaban inmersas en la planificación de futuros planes de transformación, en respuesta a los cambios sociales y tecnológicos. Era una oportunidad para Santa Lucía, para establecer un área de innovación que mirara hacia afuera y recogiera otros ecosistemas que nos ayudaran en ese camino hacia la transformación, no solo tecnológica sino también cultural. Así que comencé en Santa Lucía en 2015, sin equipo. Al principio, trabajé con los miembros del Consejo y la alta dirección para crear un plan de innovación que diera inicio a esta área corporativa.

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[00:04:22.800] - Ángel Uzquiza

 Realicé entrevistas con más de 90 directivos intermedios, responsables directores de la alta dirección y mandos intermedios de toda la organización. El Grupo Santa Lucía es un conglomerado de empresas que ofrecen servicios al cliente en diferentes alrededores, como el asegurador, asistencial, residencial o funerario, por ejemplo. Actualmente, somos más de 8000 personas en el Grupo Santa Lucía. Durante estas entrevistas recopilé información sobre lo que significaba la innovación para ellos, qué esperaban de un área de innovación y cómo veían la posibilidad de inaugurar una estrategia de innovación a nivel corporativo y abarcar a todo el grupo financiero.

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[00:05:17.250] - Brais Comesaña

 Ahora te preguntaré más sobre cómo fue esta parte del proceso. Vale, llevé hoy al despacho el primer día. Soy responsable de innovación, ¿qué hago ya? ¿Por dónde empiezo? Pero antes, esto se hacia. Venías, como decían, de Línea Directa, con experiencia en el sector asegurador. Pero cuéntanos un poco sobre este conglomerado que es Santa Lucía, para tener una visión global de todas las áreas que se involucran en la cadena de valor del seguro, especialmente el producto principal, los decesos. Queremos entender toda esta cadena de valor, es decir, las diferentes partes en las que se puede aplicar la innovación y tener un contexto de la compañía, los mercados, etcétera.

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[00:06:04.490] - Ángel Uzquiza

 Perfecto. Bueno, cuando entré en el Grupo Santa Lucía, fue importante conocer el contexto. Esto es relevante para cualquier área o responsable que se incorpore a una compañía, especialmente al crear algo desde cero. También es necesario comprender el contexto desde el área de innovación. Necesitamos entender la historia de la compañía, su alcance y eso era muy importante. También me formé dentro de la compañía en ese aspecto. No solo realicé entrevistas con las personas recomendadas por mis compañeros, sino que también me sumergí en los diferentes negocios de Santa Lucía. Porque es importante tener una visión general de Santa Lucía. Un día de hoy, es una empresa centenaria. Nació en 1922 en la calle de Santa Lucía, en A Coruña, durante la pandemia de la gripe española.

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[00:07:12.800] - Ángel Uzquiza

 Recientemente hemos vivido otra pandemia, así que podemos hacernos una idea de aquel momento. En ese contexto se creo el producto del seguro de decesos. El seguro de decesos cubría ese riesgo debido al alto índice de fallecimientos. Las familias no tenían suficiente poder adquisitivo y el seguro de decesos cubría a través de pagos periódicos la indemnización por fallecimiento de cualquier miembro de la familia. Era una póliza familiar que cubría una necesidad existente durante el siglo XX. En el siglo XXI, Santa Lucía ha ido creciendo no solo en el ramo de decesos. Actualmente somos líderes en España con el 30% del mercado de seguros de decesos. Pero a lo largo de los 100 años de historia, también hemos incursionado en otros ramos aseguradores. Tenemos seguros de hogar con más de 1 millón de clientes,

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[00:08:21.370] - Ángel Uzquiza

 En España, también ofrecemos seguros de ahorro, inversión, y seguros de vida, tanto de ahorro como de riesgo, que son productos más similares a los financieros. Nuestros cuatro ramos aseguradores principales son hogar, decesos, vida y salud. Pero también hemos incursionado en otros ramos menores que cubren las necesidades de las familias. Por ejemplo, ofrecemos seguros para mascotas, seguros para comunidades y pymes, entre otros. A lo largo del siglo XX y XXI, Santa Lucía ha expandido sus servicios. Actualmente, contamos con más de 8.000 empleados y ocupamos el noveno puesto en el ranking nacional de aseguradoras en España, con aproximadamente 7 millones de clientes. Somos una empresa muy solida.

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[00:09:30.170] - Ángel Uzquiza 

Cuando Santa Lucía expandió sus servicios en diferentes ramos a lo largo del siglo XX y XXI, surgieron nuevas necesidades en la cadena de valor. No solo vendemos seguros, sino que también ofrecemos servicios cuando ocurre un siniestro. Por ejemplo, si tengo un seguro de hogar y se rompe la vitrocerámica de la cocina, que está cubierta por el seguro, el cliente activa el siniestro, informa del incidente y debemos tener la capacidad para gestionarlo. Esto implica atención al cliente, peritos y reparadores que acuden al hogar para reemplazar la vitrocerámica. Dentro de la cadena del seguro se fundamenta una serie de necesidades y capacidades para brindar un servicio completo al cliente, no solo en la venta, sino en todo el proceso posterior. A lo largo de los años,

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[00:10:31.160] - Ángel Uzquiza 

Hemos adquirido y construido nuevas empresas dentro del grupo para satisfacer estas necesidades. Por ejemplo, nuestra empresa Aires Global se encarga principalmente de la atención al cliente, la tramitación y la peritación. También tenemos el grupo funerario Alvia, uno de los más grandes de España, que cuenta con una red de tanatorios y ofrece servicios funerarios y de asistencia, ya que el seguro de decesos requiere estos servicios. Además, tenemos las residencias Valle Sol en España, pertenecientes al grupo Bryson, que brindan atención asistencial a personas mayores y ocupamos una buena cuota de mercado en ese sector. Estas no son las únicas, Santa Lucía ha adquirido y se ha capacitado en estos servicios, formando así un grupo empresarial con presencia en el negocio asegurador, funerario, asistencial y residencial.

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[00:11:45.090] - Ángel Uzquiza

Más o menos.

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[00:11:46.090] - Brais Comesaña

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Para.

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[00:11:46.500] - Ángel Uzquiza

Hacerlos. Es potente. Es un grupo empresarial bastante completo, la verdad.

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[00:11:51.450] - Brais Comesaña 

Muy completo. Quería preguntar si esas otras empresas que brindan esos servicios, como Alvia e Iris Global, trabajan exclusivamente para ustedes, o también trabajan con aseguradoras u otros clientes.

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[00:12:16.080] - Ángel Uzquiza 

Estas empresas, como mencioné anteriormente, surgieron junto a la aseguradora, pero actualmente tienen objetivos en el mercado que van más allá de nosotros. También ofrecemos sus servicios a otras empresas. Por supuesto, nuestros clientes de Santa Lucía son su cliente principal, ya que brindan servicio en todos los ramos aseguradores. Sin embargo, también tienen objetivos comerciales con otros sectores. Por ejemplo, Iris Global no solo brinda asistencia, sino que también es una aseguradora y ofrece seguros en diferentes áreas, como el seguro de viajes. Por lo tanto, tienen un mercado en crecimiento constante.

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[00:12:57.810] - Brais Comesaña 

Y en tu área de innovación corporativa, ¿trabajas con todas esas compañías, no solo con el seguro de decesos, que es el núcleo y el icono de Santa Lucía?

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[00:13:12.000] - Ángel Uzquiza

 Cuando establecemos la innovación, se extiende a todas las áreas. En nuestro plan estratégico de innovación, contemplamos la función corporativa. La innovación se implementa a nivel corporativo, abarcando todo el grupo. Podríamos decir que somos los responsables de ejecutar la innovación. Hablaremos más detalladamente sobre esto, pero también actuamos como consultores internos de innovación para todos los empleados del grupo de empresas. Esto es muy interesante, ya que cuando se posiciona la innovación a nivel estratégico, su impacto es mucho mayor. Muchas empresas, al crear áreas de innovación, no saben dónde ubicarlas, ya sea en marketing, negocio o tecnología. En mi opinión, la madurez de la innovación en una empresa te lleva a posicionarte estratégicamente a nivel corporativo al 100%.

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[00:14:12.210] - Brais Comesaña

 Posiblemente esto sea algo que nazca en otro departamento, impulsado por circunstancias, pero al final es un aprendizaje de todas estas compañías, como la vuestra. Tiene que estar alineado con el CEO de la compañía, y tener la visión de toda la corporación y la estrategia para los próximos años. Incluso si solo se trata de lo que estamos haciendo hoy, debemos pensar en cómo podemos aplicar innovaciones en este plan estratégico. ¿Cómo fue este proceso? Antes hablábamos de que desde el primer día, cuando llegas a la oficina, comienzans estas conversaciones. ¿Cómo se va a desarrollar todo esto?

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[00:14:58.960] - Ángel Uzquiza

 En el primer día no hay prácticamente nada, solo muchas intenciones y mucha motivación. Como mencioné antes, durante aproximadamente tres meses en 2015, trabajamos junto con el Consejo, la dirección y los empleados a quienes entrevistamos. Recopilamos información ya partir de ahí comenzamos a trazar cómo se construirá la innovación dentro del grupo. No se necesita experiencia previa en innovación a nivel corporativo, por lo que tuvimos que construirlo desde cero. A partir de octubre de 2015, se me dio la capacidad de formar un equipo. Comencé con Enrique y dos personas más, con recursos muy limitados, ya medida que avanzamos hemos ido creciendo. Hemos construido la innovación en el Grupo Santa Lucía de manera gradual, siguiendo una ruta de madurez en innovación. Teníamos que cambiar no solo la mentalidad,

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[00:16:05.140] - Ángel Uzquiza

 Creo que la innovación es imposible sin un cambio de mentalidad en los empleados. No se producirá. Es muy similar a la transformación. Por lo tanto, negociaron liderar, junto con los departamentos de Recursos Humanos y Comunicación, tanto interna como externa, todo lo relacionado con el cambio de mentalidad y la transformación cultural hacia la innovación, las formas nuevas de hacer las cosas. Esto implica abrir ecosistemas externos e incorporar nuevas fuentes de conocimiento dentro de la empresa. Claramente, esto nunca se había hecho de esta manera. Es importante tener en cuenta que tu área de actuación es corporativa y abarca a todas las personas. Ahora, las personas de toda la corporación, es decir, de toda la empresa, deben recibir aportes en innovación, porque si no, la innovación se quedará solo en los despachos, como yo digo. La innovación tiene un poder muy democrático, un poder que llega desde arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Todos tienen cartas para jugar en la innovación.

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[00:17:10.000] - Ángel Uzquiza

 Aquí comenzamos abriéndonos al ecosistema emprendedor y creamos el programa Santa Lucía Impulsa Startups. Lo hemos tenido en marcha durante seis años y actualmente estamos en la 6ª edición. A lo largo de estos años, hemos trabajado con más de 1500 emprendedores y proyectos de startups. Nos enfocamos principalmente en startups del sector de seguros, conocidas como "insurtechs", que son aquellas que garantizan tecnología para el sector de seguros. Estas startups ofrecen soluciones en diferentes áreas de la cadena de valor, desde el marketing y la publicidad de los productos, hasta la suscripción, gestión de riesgos, tramitación de siniestros, servicios al cliente en sus hogares, renovación y retención de clientes. En nuestra aceleradora, cada año buscamos startups que se alineen con nuestros desafíos estratégicos e innovadores. El programa tiene una duración de un año y buscamos startups para abordar los retos de cualquiera de las empresas del Grupo Santa Lucía. Estos desafíos pueden involucrar el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos o tecnologías, así como la generación de primas, eficiencia en los procesos o satisfacción del cliente.

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[00:18:26.080] - Ángel Uzquiza 

Nos dirigimos a este ecosistema de startups a través de nuestras redes sociales y diversas fuentes de contacto, como medios de comunicación. Cada año lanzamos una convocatoria pública y seleccionamos las startups que mejor se ajustan a los retos planteados. Buscamos startups emergentes, lo que significa que están en una etapa temprana, pero ya deben tener un producto mínimo viable en funcionamiento, ya sea un sitio web, una aplicación móvil o una solución tecnológica que están probando. Normalmente son equipos pequeños que cuentan con financiación propia o de inversores, ya sea de amigos o familiares, es decir, inversiones de grupos en etapas iniciales que apoyan ese proyecto. Estas startups se incorporan a nuestra cartera de startups del programa Santa Lucía Impulsa. Para apoyarlas,

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[00:19:39.370] - Ángel Uzquiza

 Son dos culturas muy diferentes. Entonces, decíamos: sí, traemos aquí a startups, pero son emprendedores con una cultura que no tiene nada que ver con la cultura corporativa de una empresa de 100 años. Imagínate, el choque cultural es enorme. Entonces, al final, si no establecemos diálogos comunes, metodologías y visiones comunes, no vamos a poder trabajar. Elegimos la estrategia del "cuerpo y mente unidos". Nos dirigimos al ecosistema emprendedor con esa estrategia. Esto significa que el emprendedor de startups y el corporativo se unen en la búsqueda de un valor conjunto en forma de producto, proceso, servicio, tecnología, eficiencia, lo que está buscando en innovación. Cada uno aporta sus valores principales o sus fortalezas. El ecosistema emprendedor nos aporta conocimiento de nuevas tecnologías, ya que son los primeros en experimentar con ellas. También nos aportan frescura y acceso a un público más digital y joven. Pero lo más interesante es su poca aversión al riesgo. Las startups son atrevidas, intrépidas e incluso un poco locas, ya que tienen una ambición desmedida. Por otro lado, como aseguradora, mi aversión al riesgo es máximo, ya que mi función es cubrir los riesgos de manera natural. Parece que hay una contradicción, ¿verdad? Sin embargo, al unirnos, las startups aportan sus fortalezas, como capacidad financiera, poder de distribución, conocimiento del sector y talento interno. ya que tienen una ambición desmedida. Por otro lado, como aseguradora, mi aversión al riesgo es máximo, ya que mi función es cubrir los riesgos de manera natural. Parece que hay una contradicción, ¿verdad? Sin embargo, al unirnos, las startups aportan sus fortalezas, como capacidad financiera, poder de distribución, conocimiento del sector y talento interno. ya que tienen una ambición desmedida. Por otro lado, como aseguradora, mi aversión al riesgo es máximo, ya que mi función es cubrir los riesgos de manera natural. Parece que hay una contradicción, ¿verdad? Sin embargo, al unirnos, las startups aportan sus fortalezas, como capacidad financiera, poder de distribución, conocimiento del sector y talento interno.

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[00:20:44.230] - Ángel Uzquiza

 En todo esto, las startups son las primeras en abordar temas como la inteligencia artificial, el metaverso y el aprendizaje automático. Me aportan frescura y acceso a un público más digital y joven. Pero también me aportan algo muy interesante: su poca aversión al riesgo. Las startups son atrevidas, intrépidas e incluso un poco locas, ya que tienen una ambición desmedida. A diferencia de ellas, como aseguradora, mi aversión al riesgo es máximo, ya que mi función es cubrir los riesgos de manera natural. Parece que hay una contradicción, ¿verdad? Pero al unirnos, ambas partes aportan sus fortalezas. Por un lado, las startups tienen conocimiento de nuevas tecnologías, frescura y acceso a un público más digital y joven. Por otro lado, como aseguradora, tengo capacidad financiera, poder de distribución,

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[00:21:52.660] - Ángel Uzquiza

 Entonces, cuando yo, junto a los dos ecosistemas, se complementan, lo que tienes que encontrar son metodologías, espacios comunes de trabajo, para que las cosas que parece que chocan se unan y de ahí salgan innovaciones interesantes. Entonces, nosotros pudimos establecer el programa. Bueno, cojemos las startups. Como decía, cada año aproximadamente cuatro o cinco startups, en función de los desafíos que planteemos, de estas categorías incipientes. Vale, pero con poca financiación. Hoy coges al equipo emprendedor también y coges la base de esa idea. Entonces, pillas el negocio desde una etapa muy temprana y puedes impulsarlo. Es muy interesante, pero también tienen que tener un producto mínimo viable. Como decía, a estas startups se les asigna mentores de Andalucía, que ya están formados por un mentor externo, porque siempre colaboramos también con otros ecosistemas externos de negocio, de legal, de recursos humanos. Hay diferentes mentores. Valle. Y luego también lo que hacemos es acompañar en el desarrollo de un producto mínimo viable, acelerando su solución para que tenga encaje con los negocios.

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[00:23:03.750] - Brais Comesaña

 O sea, eso lo hacemos. Digo, es que de alguna forma, construir ese MVP para dar respuesta al reto que vosotros proponéis pronto. El sistema tiene una tecnologia. Lo decían antes, nada de inteligencia artificial. Vale, pues esto cómo se aplica a nuestro reto equis de esta optimización o este nuevo mercado o lo que sea. Y hacer esa prueba de concepto, entiendo, es el primer paso. bueno

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[00:23:26.910] - Ángel Uzquiza 

Cuando lo tienen hecho ya con los negocios de Andalucía ya la vez se montan los KPIs que se van a medir, se monta un modelo de negocio, un caso de negocio. Ellos luego hacen un pitch ante la dirección, el consejo y los empleados del grupo y se votan las mejores soluciones, las que encajan, se avanza ya con ellas. Y cómo avanzamos con ellas, ¿en formato de capital riesgo? Porque tenemos capacidad de financiarlas si ellas quieren o las obligamos también en formato lo que hacemos es una posible alianza o una comercialización, pues si al final no adquirimos parte de la startup, por lo menos firmamos un acuerdo de colaboración o de comercialización o de distribución . No hay muchos formatos de colaboración con una startup. Y luego lo que nos pasa es que el primer año, cuando lo hacemos a través de impulso aceleración, los mentores que utilizan la propia compañía en una sesión de trabajo, al finalizar, oye, ¿qué tal ha sido la experiencia, características han sido los mejores aprendizajes? Tal nos decían los propios internos.

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[00:24:26.170] - Ángel Uzquiza

 Hay mentores. Oye, nos ha encantado este mundo del ecosistema emprendedor. Es fantástico, nos abre muchas vías, pero en los 8000 empleados de Santa Lucía habrá gente a la que también le guste esto, que sea capaz de tener estas iniciativas. Y así nació Santa Lucía Impulsa Empleados, un programa de incubación corporativa para todos los empleados del grupo Santa Lucía. Llevamos cinco ediciones de este programa. A estos empleados se les selecciona a través de una convocatoria interna, en colaboración con el área de Recursos Humanos, basada en sus capacidades tecnológicas y emprendedoras. El proceso de selección es riguroso y voluntario, y lo que les ofrecemos es...

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[00:25:12.750] - Brais Comesaña

 Sí, pero es abierto. Cualquiera no puede apuntarse. No es algo exclusivo para los empleados.

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[00:25:16.950] - Ángel Uzquiza

 Es interno para empleados, pero abierto a todos. Hemos decidido emprender. Entren vendedores, directivos, técnicos, personal de base, mandos intermedios. Ha habido de todo y de todos los negocios. Aquí hay mucha diversidad.

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[00:25:28.680] - Brais Comesaña

 Decirle a un directivo que no puede entrar es un poco más difícil.

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[00:25:33.150] - Ángel Uzquiza

 En alguna ocasión ha entrado y lo ha hecho muy bien. Así que bueno, lo que tenemos es que les planteamos cuatro desafíos. Formamos cuatro equipos de seis personas cada uno, lo que hace un total de 24 participantes. Cada año se unen cuatro equipos, provenientes de distintas áreas de la compañía, y se les asigna un reto abierto. Les enseñamos metodologías de innovación, como en una startup, y deben trabajar en la resolución de ese reto hasta encontrar un producto mínimo viable, un propósito, es decir, una propuesta de valor, un prototipo. Esto lo hacen durante cuatro meses. Se incuban, al igual que las startups, porque ellos tienen que construir desde cero, lo cual es algo novedoso.

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[00:26:24.240] - Brais Comesaña

 Y el objetivo es que en dos o cuatro meses lleguen a la fase en la que estaba la puesta en marcha con el programa de aceleración. Entiendo que tengan ese enfoque.

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[00:26:35.160] - Ángel Uzquiza 

Hay un pitch con la startup, donde celebramos la presentación ante los empleados, el consejo, la dirección y todo el mundo. Las startups hacen su pitch, los intérpretes también, y los dos equipos de Intraemprendimiento que mejor encajen en la solución o que tendrán más futuro pasan al programa de aceleración de startups. Van y ya viven en la fundación, ellos también. La salida que tenemos de esto es, sobre todo, implantaciones dentro de la compañía. Una vez que aceleramos los proyectos, los aprobamos. Pero también hemos tenido que habilitar un vehículo como el Venture Builder, en el que al final lo que sucede es que cuando estos proyectos terminan el proceso de aceleración, muchos emprendedores vuelven a sus lugares de trabajo porque uno es de Galicia, otro de Cataluña y Otro de Canarias. ellos,

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[00:27:31.250] - Ángel Uzquiza

 Pero es muy difícil encontrar emprendedores que luego sigan con el proyecto, porque cada uno tiene su lugar geográfico, familiar, personal, etcétera. Entonces ahí tuvimos que habilitar el Venture Builder. El Venture Builder es un fondo, es dinero que te habilita para aliarte con ecosistemas externos que te aportan emprendedores externos y talento. También se hacen inversiones, porque los inversores también apuestan por el proyecto y lo llevan a cabo. Luego, tal vez se retire y te lo dejen montado, o se puede llegar a un acuerdo para que se queden dentro del proyecto, no solo como inversores, o cualquier otro modelo que la empresa quiera implementar. Así conviven los dos programas: el de innovación y el de aceleración. Y luego, hace dos años, abrimos el programa de innovación también para universidades. Hasta ahora llevamos solo dos ediciones, la primera el año pasado con ESIC y la segunda este año con la Universidad Camilo José Cela. Todos los años nos presentan aproximadamente nueve universidades en España. Solo buscamos estudiantes de Máster y Grado en Emprendimiento e Innovación u otras formaciones que ofrecen nuestras escuelas o universidades.

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[00:28:41.780] - Ángel Uzquiza 

Estos universitarios incuban normalmente en cuatro equipos. Solo seleccionamos una universidad cada año y trabajamos con ellos. Con sus cuatro equipos, participantes estudiantes que se enfrentan a los desafíos planteados por Santa Lucía. Es muy interesante porque aporta una perspectiva joven. Son personas de 22 o 23 años, son jóvenes y nos brindan habilidades digitales, prototipado digital, ya que lo han aprendido en el máster. Además, vienen formados en metodologías de ciclo de startups, lo cual es una ventaja para nosotros, ya que se conectan directamente con nuestro trabajo. Estamos llevando a cabo esta iniciativa durante el segundo año y está siendo un éxito, ya que nos permite captar talento digital desde una etapa temprana. Les damos la oportunidad de vivir la experiencia de trabajar en una empresa corporativa durante un año académico. Los traemos a la empresa para que se entrevisten con personas responsables y realicen su presentación ante la dirección. Hacer un pitch ante una dirección corporativa es un desafío para un estudiante y está funcionando muy bien.

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[00:29:48.590] - Brais Comesaña 

Así que al final tenéis tres enfoques diferentes: startups, empleados y universidades. Y en el otro extremo de la matriz, por así decirlo, tenéis diferentes fases de los proyectos, en las que cada uno va entrando.

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[00:30:02.780] - Ángel Uzquiza 

Los ciclos de innovación.

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[00:30:05.150] - Brais Comesaña

 Exacto, los ciclos, y ahí es donde los vais a comenzar en el área de Innovación Corporativa de Santa Lucía. También tuvimos que definir qué sucede con nuestros dominios. Esto es muy interesante. Cuando decides dedicarte a la innovación, te enfrentas a un amplio espectro de posibilidades, tecnologías y oportunidades. Por tanto, es necesario requerir determinados temas, porque de lo contrario puedes perderte entre las ramas de los árboles. En nuestro plan actual de innovación, hemos decidido enfocarnos en cinco dominios que llamamos los dominios de innovación de Santa Lucía. Estos dominios son decesos, hogar, finanzas e inversión, que coinciden con tres de nuestros ramos aseguradores. Además, hemos incluido dos dominios adicionales, uno centrado en el segmento de clientes mayores y otro en el ámbito familiar. Todos nuestros programas se enmarcan en estos cinco dominios. Los tres programas que te mencionaron anteriormente deben abordar desafíos relacionados con estos dominios, y en todos ellos tenemos programas de incubación, aceleración o implementación.

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[00:31:15.750] - Ángel Uzquiza

 No sé, al final tuvimos que hacer eso, tener esos dominios, porque de lo contrario volvimos a volvernos locos y perdernos entre las ramas de los árboles.

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[00:31:27.260] - Brais Comesaña

 Entendiendo que este enfoque también nos ayuda a decir "oye, si aparece el directivo X o Y y menciona un área específica, podemos responder que eso no es relevante ahora, no es para este momento. No podemos entrar en eso". Es decir, podemos tener claridad en cuanto a lo que abordamos en cada momento, evitando distracciones. Además, entiendo que cuando...

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[00:31:45.290] - Ángel Uzquiza

 Exactamente, cuando estamos en C, ahí tenemos cierta flexibilidad. Es decir, hay un margen para adaptarnos si surge una tendencia. Por ejemplo, con el Metaverso, hace poco tiempo todos estábamos hablando de ello, hace aproximadamente un año y medio. Y bueno, esto no estaba en auge en ese momento. ¿Qué pasó con la cadena de bloques? También fue una tendencia que luego se desvaneció. Entonces, hay tecnologías que llegan con un gran impacto, consultores, tendencias, publicaciones y vemos startups relacionadas con eso, y nos volvemos locos. Pero luego, la inteligencia artificial aparece y lo borra todo del mapa, y nos enfocamos en la inteligencia artificial nuevamente. Es decir, tenemos que tener cierta flexibilidad porque las tecnologías tienen sus altibajos, tal vez el Metaverso y el blockchain volverán, las criptomonedas tambien. Todo ocurre en oleadas. Por tanto, debemos tener cierta flexibilidad, pero siempre enfocados en los dominios, especialmente en las áreas tecnológicas.

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[00:32:53.120] - Ángel Uzquiza

 Hay un tema importante que hemos aprendido, que es la ruta estratégica de implementación de un área de innovación. Lo hemos logrado paso a paso. Recuerdo que el primer año utilizar solo una herramienta común para todos los empleados, a través de la cual podíamos lanzar desafíos, incluso el director general podía lanzar un desafío a todos los empleados del grupo, de una compañía a otra, desde el área de marketing , no solo desde el área de negocio. Era para comunicarnos y generar ideas desafiantes.

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[00:33:23.640] - Brais Comesaña

 Esto parece una especie de competencia, ¿verdad? Como si dijeras "te lanzo esto a ver qué haces con ello".

[00:33:29.940] - Ángel Uzquiza

 Bueno, esa es la base de la innovación. Al menos tener un lugar, aunque sea digital, donde la gente pueda aportar ideas. Esa es la base. A medida que se va implementando, debe cubrir todo el ciclo de incubación. Esas ideas deben llevarse a cabo al papel y convertirse en un prototipo, en un producto mínimo viable. ¿De acuerdo? Y eso es lo que hacemos con Impulsa Empleados, Impulsa Universidades. Y cuando ya tienes un producto viable en tus manos, debes contar con un programa que cubra todo el ciclo de aceleración. Eso es lo que hacemos con las startups y con los universitarios que pasan a la siguiente fase. Una vez que se cubre todo eso, también debe contar con un espacio físico, y si es posible, también digital, donde se permita el error, el fracaso, la experimentación y la curiosidad. Nosotros tenemos el Laboratorio de Santa Lucía, que es un lugar fantástico. Te invitaré personalmente a conocerlo. Allí, empleados, startups, colaboradores y actores tecnológicos vienen y realizamos sesiones.

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[00:34:38.900] - Ángel Uzquiza

 En ese espacio se permite la innovación, se permite en toda la empresa, pero es un lugar específico para innovar donde se llevan a cabo charlas, eventos, es como el alma, el corazón. Al principio, cuando trabajábamos con los emprendedores en los programas, utilizamos que alquilar espacios de coworking externos, que son muy caros pero muy bonitos, porque los empleados de las empresas tradicionales no quieren ir ni trabajar en espacios más tradicionales y rígidos. Ellos buscan espacios donde haya ecosistemas y puedan interactuar.

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[00:35:26.600] - Brais Comesaña

 Y en cuanto a las startups de ese programa de aceleración, ¿les piden que vayan físicamente a este laboratorio y que interactúen con ustedes?

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[00:35:38.000] - Ángel Uzquiza 

Mucho se realizó en línea, pero también trabajaron con ellos en línea, por supuesto. Sin embargo, al final, son cuatro meses, e incluso ocho meses para los que pasan a la siguiente fase. Entonces, sí, requerimos un espacio físico. Les brindamos nuestro laboratorio y áreas de trabajo. Tienen su cocina, sus casilleros, es decir, son espacios multifuncionales digitales donde pueden llevar a cabo su trabajo de manera efectiva cuando no están con nosotros o otras tienen reuniones. Es muy abierto. En cuanto a la ruta que mencioné, comenzamos con una herramienta que conecta creativamente con todos los empleados. Luego viene la incubación, el proceso de aceleración y la creación de un espacio que permite todo esto a los empleados y los ecosistemas externos. También necesitamos vehículos para impulsar los proyectos, como el Venture Builder y el Venture Capital para los proyectos de Intraemprendimiento, y el Venture Capital para las startups. Lo que nos ha sucedido es que a medida que hemos implementado todos estos ciclos y hemos madurado, nos hemos dado cuenta de que cuando pasaron a la implementación de productos, procesos, servicios o tecnologías, se produce una colisión entre las dos velocidades en las empresas . Actualmente, las empresas tienen la velocidad de la transformación digital, que es un proceso continuo de actualización de sistemas, arquitectura en la nube y tecnología en general. Pero también está la velocidad de la innovación, que es más exponencial y rápida. Cuando necesites tecnologías digitales o tecnológicas para implementar tus proyectos de innovación, chocas con el hecho de capacidades que todas sus técnicas y digitales están enfocadas en la transformación digital y en los procesos diarios. Entonces, no somos capaces de implementar o, como no somos urgentes debido a que nuestras propuestas son una apuesta y el negocio principal es lo que les ocupa, se produce un choque y muchos proyectos pueden quedarse en el olvido. Esto sucede en muchas áreas corporativas de innovación en las empresas en España y en todos los sectores. Por eso, creamos hace dos años el concepto de Boutique Tecnológica. Nuestra Boutique Tecnológica son capacidades tecnológicas externas que nos ayudan a implementar todo esto mientras mi área de Santa Lucía se ocupa de lo que debe. como no somos urgentes debido a que nuestras propuestas son una apuesta y el negocio principal es lo que les ocupa, se produce un choque y muchos proyectos pueden quedarse en el olvido. Esto sucede en muchas áreas corporativas de innovación en las empresas en España y en todos los sectores. Por eso, creamos hace dos años el concepto de Boutique Tecnológica. Nuestra Boutique Tecnológica son capacidades tecnológicas externas que nos ayudan a implementar todo esto mientras mi área de Santa Lucía se ocupa de lo que debe. como no somos urgentes debido a que nuestras propuestas son una apuesta y el negocio principal es lo que les ocupa, se produce un choque y muchos proyectos pueden quedarse en el olvido. Esto sucede en muchas áreas corporativas de innovación en las empresas en España y en todos los sectores. Por eso, creamos hace dos años el concepto de Boutique Tecnológica. Nuestra Boutique Tecnológica son capacidades tecnológicas externas que nos ayudan a implementar todo esto mientras mi área de Santa Lucía se ocupa de lo que debe.

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[00:37:56.980] - Ángel Uzquiza

 ¿Qué es lo que sucede? Que el área de TI y la Boutique de Innovación comparten las líneas estratégicas de implementación de la tecnología, lo que facilita que lo desarrollado por la Boutique pueda ser implementado por Santa Lucía de manera fluida. Es más fácil. Entonces, ya no hay bloqueos. Esto es muy interesante porque en el proceso hemos aprendido todos los pasos que hay que dar para que esto funcione y crezca. Hay empresas corporativas que solo invierten en startups, pero culturalmente no hacen nada más. Todo esto implica un cambio cultural, como mencioné al principio. Si las personas no cambian en meses, no sucede nada de lo que te he dicho. Por eso es muy importante que la innovación esté respaldada también por los recursos humanos y la formación. Tenemos el Campus Andalucía, que incluye una escuela específica de transformación, gestión del cambio e innovación. Es una de las áreas que fortalece esa escuela y allí ofrecemos formaciones, charlas y eventos. Hemos creado una comunidad con los participantes de todos los programas.

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[00:39:00.400] - Ángel Uzquiza

 Hasta ahora hemos tenido 150 intercambiadores. La verdad es que funciona muy bien. Estas personas estan capacitadas para trabajar en proyectos. Ahora hemos creado la comunidad Dreamers. Los Dreamers de Santa Lucía son estos intercambiadores y otras personas que se han acercado a la innovación, un total de 2300 a lo largo de los proyectos. La gente aquí participa en pilotos, prototipos, sesiones de lluvia de ideas, pruebas. Muchas personas se acercan a la innovación. Estos 2300 forman la comunidad Dreamers de Innovación. Cada año, esta comunidad cuenta con un programa formativo, de capacitación y de trabajo en proyectos de innovación colaborativos. Lo vamos a activar. Esto ayuda a cambiar la mentalidad de las personas y su entorno laboral para alcanzar el siguiente nivel. Es muy interesante crear comunidades dentro de las áreas de innovación. Por lo general, estas áreas son pequeñas, pero deben establecer redes colaborativas, contar con mentores, realizar prototipados y contar con intraemprendedores, como te he contado. Al final, llegas a mucha más gente.

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[00:40:08.750] - Ángel Uzquiza

 El poder residir en el protagonismo de las personas, porque son ellas las que generan el cambio. Yo soy un facilitador, soy el que sirve los platos que ellos, los cocineros, han preparado. Asi que al final es muy interesante. ¿Y cómo es el cambio cultural? Debe ser acompañado.

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[00:40:28.340] - Brais Comesaña

 En esta parte, generalmente en los casos que mencionaste de invertir en otro departamento o área de innovación, ¿cómo lograste, debido a tu experiencia en gestión de talento y personas, poner sobre la mesa la importancia e interés de invertir en ello? Es decir, lo que más se ve a corto plazo como rentable, pero ¿cómo convence o plantea estas iniciativas de trabajar en el cambio cultural que no tendrá un rendimiento inmediato? Entendiendo que es como una mancha de aceite, al principio son 100 personas, luego 500 y ahora mencionaste unas 2000, pero aún queda un camino por recorrer hasta llegar a las 8000. Entendiendo que el objetivo no es llegar a las 8000, porque habrá personas que no quieran unirse.

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[00:41:33.920] - Ángel Uzquiza

 Bueno, aquí hay trucos que utilizo. Aprendió muchas cosas también. La innovación no se trata solo de cambiar cosas, se trata de comunicar, de sentarse con la gente, de ser generoso con tu tiempo, de intentar convencer y persuadir a las personas para que se sumen. Es importante mostrarles sus capacidades y el potencial que tienen. Creo que lo primero que necesitas es tener habilidades de comunicación, no solo comunicarte tú, sino también utilizar herramientas de comunicación para llegar a todos. A nivel individual, por supuesto, pero también a nivel colectivo. Tenemos alianzas con recursos humanos y con comunicación interna y externa. Tenemos una línea de comunicación dirigida a los empleados en nuestro portal, donde nuestros compañeros de comunicación nos ayudan a convertirlos en protagonistas. Se trata de hacer que las personas sean protagonistas. Cada persona que trabaje en un equipo de innovación, ya sea intraemprendimiento, startups o cualquier otro, se les toma una foto, un video, se recopilan testimonios y se destacan sus nombres.

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[00:43:11.610] - Ángel Uzquiza

 Esto funciona. Convertir a las personas en protagonistas en un momento determinado. Funciona. Cuando presentamos los proyectos, yo introduzco el proyecto, pero son ellos quienes lo presentan. Ellos son quienes deben estar convencidos. A veces, en las áreas de innovación, presentan proyectos y abordan todo lo relacionado con finanzas, legalidad y riesgos, pero tal vez esa persona no sea la adecuada para transmitir confianza ante un comité directivo. En ese caso, ¿por qué no permitir que los expertos en legalidad o riesgos sean quienes presenten esa información? Es importante compartir. Si comparte el éxito de la colaboración y no deja a nadie en segundo plano, la gente se compromete con ello. Pero también es necesario contar con el respaldo de la dirección, y en nuestro caso, la dirección de Santa Lucía está convencida de lo que estamos haciendo. Ellos ponen su rostro, su voz y su apoyo a favor de la innovación. Comprenden muy bien la importancia del talento y cómo funciona, y saben que es necesario pensar en el futuro y en estos temas a largo plazo. También es interesante destacar que no solo se trata de protagonismo y apoyo de la dirección, sino también de resaltar las pequeñas iniciativas que van surgiendo. A veces, como redes de innovación, debemos exagerar un poco y vender estas iniciativas de manera efectiva para que la gente vea que se están logrando cosas. Lo peor que puede pasar en la innovación es que la gente se suba al barco y luego no está previsto nada. Sabemos que la innovación conlleva muchos fracasos, no todo sale bien. En mi opinión, lo mejor en realidad es que no todo salga bien.

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[00:45:19.850] - Ángel Uzquiza

 Es muy importante contar con el continuo respaldo de la dirección. Hay áreas de innovación que han experimentado cambios en la dirección general de una empresa, con un CEO diferente cada dos, tres o cuatro años. Esto provoca que la narrativa que se cuenta a los empleados no sea continua. Es importante contar la historia de quiénes somos, cuántos somos y qué hemos logrado año tras año, presentando nuevas ediciones y nuevos protagonistas. La gente se apropia de esto porque lo vive en su día a día, se incorpora a su rutina. Es contar una narrativa continua y hacer que las personas estén alineadas con la dirección y que tengan pequeños éxitos a lo largo del camino. También es importante tener los recursos financieros y las capacidades humanas y de trabajo necesarios. Pero al final,

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[00:46:29.180] - Ángel Uzquiza

 Además, la dirección también debe ser protagonista. Te lo digo con sinceridad y de todo corazón. Me siento afortunado porque me dieron la oportunidad de empezar desde cero y me brindaron su apoyo. Y hasta el día de hoy, después de ocho años, sigo teniendo el respaldo y el compromiso de la dirección, porque fueron ellos quienes realmente estaban convencidos. Yo estoy aquí para facilitar y llevar a cabo, pero el verdadero convencimiento viene de la dirección. Eso es muy importante.

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[00:47:01.480] - Brais Comesaña 

Creo que eso representa el 80% de la carrera. Si no tienes el respaldo de la dirección y, además, en los momentos en los que las cosas no salen como esperabas, si vienen y te dicen "Ángel, esto estuvo genial, felicidades. Vamos a intentar hacer otro programa con universidades o explorar esto opción", eso es un tema crucial. Ellos están convencidos y esto es una carrera a largo plazo, no algo que se hará en el corto plazo.

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[00:47:44.710] - Ángel Uzquiza

 También es interesante cómo se organiza la innovación dentro de la compañía. Se establecieron flujos de decisiones y otros aspectos que impulsan el avance de la innovación. Obviamente, yo no tomo todas las decisiones, cuento con un comité. Tenemos un Comité de Dirección de Innovación, que incluye directores de otras áreas de la empresa. También están los responsables de cada área, el N-1 y el N-2, por lo que el comité es bastante amplio. Creo que somos 16 miembros en total. Es un comité ejecutivo de innovación. Por debajo, hay un comité operativo que se encarga de supervisar la operatividad de la innovación y asegurarse de que los procesos se lleven a cabo. Realizan un seguimiento y se encargan de decir "esto es lo que tenemos que hacer". El Comité Ejecutivo de Dirección toma las decisiones. Tengo la oportunidad de reunirme con ellos cada mes durante una hora y media, en la que les presento toda la estructura de proyectos y cómo se están desarrollando. No todas las áreas de innovación tienen ese espacio en un comité, pero nosotros sí lo tenemos. Es un tiempo valioso en el que se dedican a ser innovadores. Hay mucho trabajo detrás, ya que se debaten las decisiones. El personal que trabaja con ellos debe transmitir esas decisiones a los niveles inferiores. Además, los programas son muy interesantes. En los eventos, recordemos a personas de todos los niveles de la empresa. Es genial que se mezclen directivos, empleados, vendedores, responsables y mandos intermedios. Esto es muy interesante porque en el laboratorio, el espacio nos permite experimentar. No es un espacio basado en roles corporativos, es un espacio para crear.

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[00:49:51.770] - Ángel Uzquiza

 No, no, en ese caso no hay etiquetas ni roles. Se mezclan porque la innovación tiene el poder de nivelar, de eliminar los roles. Es muy interesante porque te permite hacer cosas que, a nivel corporativo tradicional, no podrías hacer. La innovación y la transformación tienen un poder absoluto. Creo que son grandes compañeras en el proceso de transformación. La innovación es tu novia, por así decirlo, siempre está ahí.

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[00:50:22.020] - Brais Comesaña

 En relación a esto que menciona sobre Santa Lucía y la promoción del intraemprendimiento entre vuestros empleados, me gustaría profundizar un poco más en la parte del venture building. ¿Cómo lo lleváis a cabo? ¿En qué momento se decide incorporar un Venture Builder corporativo a los proyectos? ¿Qué sucede con los empleados emprendedores? ¿Siguen vinculados de alguna manera o no? Me gustaría que comentaras un poco sobre esto, ya que no tengo mucha información al respecto.

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[00:50:58.520] - Ángel Uzquiza

 Aquí depende mucho de la naturaleza del proyecto y de la solución a la que se ha llegado. Si el proyecto es incremental, solo evaluaremos si tenemos las capacidades dentro de la compañía para llevar a cabo. Si no las tenemos, buscamos soluciones externas. En cambio, si la innovación es disruptiva, normalmente buscamos proveedores externos o personas fuera de la empresa. Todo depende de la naturaleza del proyecto y de lo que se requiere. Existen diversas variedades, desde evoluciones digitales, como mejoras en la experiencia del cliente o autoservicio del cliente, en las que podemos aplicar nuestras propias capacidades o contar con un capital adicional para su ejecución. En otros casos, puede surgir una idea más compleja que requiera capacidades externas, ya que no las tenemos internamente.

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[00:52:05.960] - Ángel Uzquiza

 Normalmente, el Venture Builder se activa en su variante interna o externa, ya que implica invertir capital adicional en función de la naturaleza del proyecto. En el caso de las startups, esto implica una inversión en la propia startup. Esto es lo que te comentaba anteriormente.

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[00:52:25.910] - Brais Comesaña

 En estas compañías, ¿han surgido casos en los que los empleados decidieron impulsar estas iniciativas y seguir adelante con ellas? Si es así, no estaba al tanto. ¿Cómo se maneja la distribución de capital en estos casos?

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[00:52:48.500] - Ángel Uzquiza

 Bueno, hay fórmulas previstas para estos casos, pero se analizan una vez que ocurren, ya que la evolución en el área de Innovación de Santa Lucía ha sido gradual. Hasta ahora, no puedo darte muchos detalles porque está bajo confidencialidad, pero tenemos alguna iniciativa de intraemprendimiento que podría generar una empresa externa. Sin embargo, aún no hemos llegado a ese punto de crear la empresa externa. En estos casos, es importante mantener al empleado en su puesto y ofrecer estabilidad, cumpliendo con las leyes laborales. Además, se le fundamentan objetivos e incentivos atractivos, ya que está asumiendo un riesgo. Todo esto es parte del aprendizaje y está por suceder.

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[00:53:50.510] - Ángel Uzquiza

 Lo crucial es que el empleado esté dispuesto a apostar por la iniciativa, porque si no, tenemos que buscar profesionales externos.

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[00:54:00.590] - Brais Comesaña

 Entonces, ¿se les permite a los empleados hacerlo?

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[00:54:01.670] - Ángel Uzquiza

 Sí, hay emprendedores en serie que se postulan y dicen que estarán por un tiempo, y luego recibirán una participación en los beneficios generados. y decidir quedarse con nosotros o vender la empresa y compartir parte de las ganancias podría o dejarla. Esto ocurre en otras empresas. Aún no hemos llegado a la etapa de proponer el valor y la posible generación de espinos. Estamos en la ruta hacia eso. Pero vendrá, estoy seguro de que en algún momento sucederá, porque es parte de la evolución.

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[00:54:35.500] - Brais Comesaña

 Exacto. Esa es la parte de transformación cultural de la que hablábamos antes. Si estás creando un ecosistema innovador, emprendedor, etcétera, es natural que de esos más de 2,000 dreamers recordaron, llegue alguien que diga: "Ya no quiero ser un dreamer, quiero tener mi propia compañía y liderar este proyecto". Ese parece ser el siguiente reto que enfrentarán.

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[00:54:57.940] - Ángel Uzquiza

 Sin duda, esto requiere seguimiento del cambio cultural y el apoyo continuo de la dirección. Estamos hablando de establecer una nueva línea de negocio fuera de los dominios tradicionales de Santa Lucía en términos de ramas de seguros. Es algo muy experimental y requiere un compromiso firme y un análisis exhaustivo. Al principio, es importante permitir ciertos errores y aprender lecciones valiosas para evitar cicatrices y miedos dentro de la empresa. La dirección de cualquier empresa que apueste por la innovación no debe penalizarla ni relegarla, aunque se pueda aprender de los errores, es importante no penalizarla ni marginarla.

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[00:56:06.880] - Ángel Uzquiza

 Exacto, ir en contra de eso sería perjudicial porque socavaría toda la cultura. La gente aprendería que no deberían correr tales riesgos.

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[00:56:12.940] - Brais Comesaña

 Es cierto que en los casos de creación de nuevas empresas, los riesgos son mayores. Ya no se trata solo de decir: “Este programa o edición no salió bien”, o “Esta persona estuvo cuatro meses fuera de su trabajo trabajando en esta nueva iniciativa de intraemprendimiento y terminó en la nada”. Con la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, las personas ilusionadas, dispuestas a dejar sus puestos, aceptar reducciones salariales, asumir diferentes riesgos y asumir la responsabilidad de sacar adelante el proyecto, son las que llevarán el sombrero y hacer que las cosas sucedan. Los riesgos cambian desde la perspectiva de la edad y la posibilidad de fracaso. Puede haber algunas cicatrices, pero eso es parte del proceso de aprendizaje.

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[00:57:13.980] - Ángel Uzquiza

 Exactamente. Creo que nuestro viaje de innovación personal, mientras lo estamos construyendo, sigue esa filosofía de construir, experimentar, estabilizar y luego pasar al siguiente nivel. Eso es lo que hemos estado siguiendo desde la ideación hasta la incubación y la aceleración. Todo esto tiene que resonar y ser absorbido porque la innovación es un esfuerzo a largo plazo. No es algo que se pueda apresurar. Como mencioné anteriormente, he visto empresas que comienzan invirtiendo en nuevas empresas pero no logran abordar el cambio cultural. Para mí, ese no es el mejor enfoque. Hay otras fórmulas, y seguro que mis compañeros de innovación en otras empresas tienen formas distintas de hacerlo. Pero en nuestra historia, es importante porque la capacidad de innovación de una empresa no depende solo de las personas involucradas, sino también del contexto y la cultura dentro de la organización. Eso es lo que lo hace único.

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[00:58:15.340] - Ángel Uzquiza

 La línea de trabajo de innovación en las empresas requiere que comprendas el contexto en el que te desenvuelves. Necesitas conocer los aspectos culturales de tu empresa, de dónde viene, hacia dónde se dirige y qué cambios organizativos ha sufrido a lo largo de su historia. Si ha habido cambios abruptos, adquisiciones o fusiones, debe aprender sobre todo eso. De lo contrario, podría estar repitiendo errores o perdiendo intentos anteriores que han dejado cicatrices. Es necesario realizar un examen exhaustivo. Esto es como tomar una radiografía completa de toda su empresa: contexto, alcance, propósito. Saber todo eso le brinda todas las piezas para aplicar una hoja de ruta de innovación específica y aumentar sus posibilidades de éxito. La cultura es lo que te guía para decidir qué hacer en innovación y cómo hacerlo.

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[00:59:13.470] - Brais Comesaña

 Y para hacer todas esas cosas, para hacer ese examen y manejar todos estos programas, ¿cómo está estructurado su equipo? ¿Qué perfiles tienes? En estos ocho años, ¿qué cambios ha realizado en la conformación de su equipo?

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[00:59:32.770] - Ángel Uzquiza

 Bueno, en cuanto a mi equipo, tuve suerte porque como mencioné anteriormente, en mi vida anterior trabajé en selección de personal, entonces sé seleccionar personas y sus competencias. Cuando llegué a Andalucía, tuve la opción de elegir. Les propuse participar en el proceso de selección y aceptaron. Dijeron: "O te involucramos en la selección, o lo manejamos en Recursos Humanos, y luego haces una segunda selección". Le dije: "No, trabajemos juntos con Recursos Humanos desde el principio. Seamos de la mano". Entonces, mi equipo está formado por personas jóvenes porque eran jóvenes cuando los contraté a los veinte años. Ahora, después de ocho años, están en la treintena. Es un motivo de orgullo para mí. Me emociono hablando de mi equipo. Queremos ser como una familia.

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[01:00:33.840] - Ángel Uzquiza

 O mar, es la base. Luego tienen diferencias, pero yo solo cojo o intento coger buenas personas. Para mí, la base es que la persona en sí tiene buenos valores como persona. Pero no solo eso, al final tiene que tener una serie de capacidades, ¿no? Mi equipo tiene capacidades digitales, emprendimiento con iniciativa. Son personas a las que les gusta mucho aprender, son curiosos por naturaleza. Es como un potencial emprendedor, personas dispuestas a hacer cosas, pero también con su enfoque. En el equipo, tengo una persona especialista en datos, un perfil más analítico y estructurado. No son personas dedicadas solo al análisis profundo y cálculos, como otras que son especialistas en ADE (Administración y Dirección de Empresas) y montan modelos de negocio y casos de negocio. Es muy interesante.

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[01:01:50.160] - Ángel Uzquiza

 También existe en el equipo Natalia, por ejemplo. Ella es una persona cuya experiencia es en las relaciones públicas, pero también habla muy bien en público y se mueve muy bien. Conoce a la gente, ya estaba dentro de la compañía y conoce muy bien la organización desde adentro. Sabe a quién llegar, cómo llegar, con quién contar y con quién no contar. Esto también es interesante. Tienes que aprender todas las estructuras de comunicacion de la empresa, no solo las oficiales, ya sabes.

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[01:02:19.590] - Brais Comesaña Esto es como el café.

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[01:02:22.350] - Ángel Uzquiza

 Los cafés. ¿Quién es jefe de quién? Oh mar, todas estas cosas hay que hacerlas. Entonces hay que evitar a personas que les guste hablar mucho, que les guste relacionarse, etcétera. También tengo becarios. Cada año, cojo becarios de programas universitarios. Les damos premios en forma de becas. Estas personas ya vienen con nuevas capacidades digitales, como la experiencia del usuario, igual que yo. Este tipo de personas hacen prototipos, firmas, etcétera. Ya tienen capacidades digitales interesantes. No son equipos en general, son jóvenes con muchas habilidades de comunicación, reflexión y análisis. En la parte de la innovación, cuando estés explorando y viendo posibilidades, entra en juego los equipos de marketing, relaciones públicas y creatividad. Cuando ya generas ideas, es cuando entra en juego el analitico, el del modelo de negocio y los casos de negocio. Entonces, tienes que tener perfiles tanto del hemisferio derecho como del izquierdo, como digo yo, para aplicarlos a los diferentes ciclos de un proceso de innovación.

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[01:03:35.050] - Ángel Uzquiza

 Y esto es muy interesante cuando lo haces con empleados y abres la participación. Es lo mismo si te metes en un área verde, selecciona empleados del área legal, técnica y de tecnología pura, porque tienen la mente muy abierta y son más creativos. Pero también hay programadores que son más de enfoque selectivo. No es menospreciar a nadie, sino más bien asegurarte de que estás asignando a las personas a tareas que se alinean con sus habilidades. Entonces tienes que saberlo. Por eso es importante la alianza con Recursos Humanos de tu empresa, conocer los perfiles, saber quiénes son más abiertos y divergentes, y quiénes son más convergentes la tarea que realizan, su formación y su personalidad. Y así vamos asignando a cada proyecto a colaboradores, hasta 80 personas en todo el proyecto. Pero claro, esto es porque en la fase previa abro la participación a 40 personas y luego me quedo con las mejores. Solo selecciono perfiles creativos de marketing, recursos humanos, publicidad, comunicación. Esos son los perfiles creativos de la empresa. Pero cuando tengo que seleccionar ideas o crear modelos de negocio, jamás involucro a los del área legal.

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[01:04:44.720] - Ángel Uzquiza

 El área técnica, el área de riesgos y el área financiera. Entonces, cuando tengo que generar propuestas de valor o prototipos creativos, trabajo con diseñadores, diseñadores gráficos y toda la parte tecnológica que es creativa. Pero cuando tengo que cerrar procesos de un producto mínimo viable, trabajo con desarrolladores, programadores, expertos en ciberseguridad, etcétera. Es muy importante conocer tu empresa, el mapa mental de tu empresa, quiénes son los creativos, quiénes son los divergentes y quiénes son los convergentes. Esta base de datos de colaboradores es la que debe distribuir en las diferentes fases de un proyecto. Si se necesita divergencia, se eligen perfiles abiertos; si se necesita convergencia, se eligen perfiles más cerrados. Esto garantiza el éxito y la continuidad del proyecto. Si te equivocas en el perfil, puedes arruinar el proyecto sin darte cuenta, porque su naturaleza personal los lleva a destruir ideas en lugar de crearlas en una lluvia de ideas. No lo hacen a propósito, es simplemente su naturaleza, y es por eso que Recursos Humanos es el conocido clave del mapa mental de esas personas. Ellos conocen los roles clave y eso es muy importante.

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[01:05:41.390] - Brais Comesaña

 ¿Y cómo ves estos desafíos, estas iniciativas que planteas para descubrir nuevas oportunidades? ¿Cómo ves el futuro del sector asegurador o la evolución de tus ramos y negocios más específicamente, en lugar del sector asegurador en general?

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[01:06:24.140] - Ángel Uzquiza

 Bueno, en cuanto al seguro de decesos, que cubre el fallecimiento de una persona y está asociado a servicios como el entierro, el tanatorio y las flores, es importante destacar que también ofrecemos otros servicios. Por ejemplo, brindamos apoyo psicológico y servicio de asesoramiento jurídico a los familiares. Además, el seguro de decesos no solo se limita a ejecutar el siniestro, sino que también acompaña a los familiares en el proceso de duelo, servicios de asesoramiento legal y apoyo emocional. Este seguro abarca tanto el pre mortem como el post mortem. En el pre mortem, se ofrecen servicios de acompañamiento a las familias que enfrentan una enfermedad grave o una fecha de muerte pronosticada. Aquí se brinda apoyo emocional y asesoramiento para ayudar a la familia a preparar y lidiar con la situación. Además, el seguro de decesos puede ofrecer servicios de bienestar para mejorar la calidad de vida y promover la longevidad. Por otro lado, en el post mortem, hay un mundo entero relacionado con la vida digital de las personas. Hoy en día, todos tenemos una vida digital completa con contraseñas, perfiles en redes sociales, fotos, videos, etc. Cuando alguien falla, surgen situaciones como el deseo de borrar el contenido digital de esa persona o acceder a sus cuentas y contraseñas. La gestión de la vida digital de una persona fallecida es un aspecto importante que debe abordarse. hay un mundo entero relacionado con la vida digital de las personas. Hoy en día, todos tenemos una vida digital completa con contraseñas, perfiles en redes sociales, fotos, videos, etc. Cuando alguien falla, surgen situaciones como el deseo de borrar el contenido digital de esa persona o acceder a sus cuentas y contraseñas. La gestión de la vida digital de una persona fallecida es un aspecto importante que debe abordarse. hay un mundo entero relacionado con la vida digital de las personas. Hoy en día, todos tenemos una vida digital completa con contraseñas, perfiles en redes sociales, fotos, videos, etc. Cuando alguien falla, surgen situaciones como el deseo de borrar el contenido digital de esa persona o acceder a sus cuentas y contraseñas. La gestión de la vida digital de una persona fallecida es un aspecto importante que debe abordarse.

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[01:09:40.800] - Ángel Uzquiza

 Actualmente se están desarrollando servicios post mortem que complementan la propuesta de valor del seguro de decesos. Además, se están explorando tecnologías disruptivas como el metaverso, los gemelos digitales y los avatares del futuro. Existen testamentos digitales de por vida y se está investigando en campos como el ADN y la criogenización, aunque aún hay limitaciones legales en España. Estos avances en medicina, biotecnología, ADN y células madre están impactando en el ámbito funerario y cercano al seguro de decesos, generando oportunidades de exploración, como las despedidas póstumas. En otros ramos, como el seguro de hogar, se espera una disrupción importante en la forma de cotizar los hogares. La domótica y los dispositivos inteligentes, como Alexa, están presentes, pero aún no han sido completamente escalados. Se espera que los avances en Internet de las Cosas permitan crear hogares más seguros, eficientes y cómodos, cubriendo diversos riesgos. Además, se prevé un enfoque en servicios asociados a la vivienda y ahorro, aspectos que actualmente no se abordan en gran medida. A medida que la sociedad se envejece y las personas viven más tiempo, se plantean desafíos en salud mental, movilidad y dependencia. Estos temas coinciden con soluciones a largo plazo que aún no están cubiertas adecuadamente. movilidad y dependencia. Estos temas coinciden con soluciones a largo plazo que aún no están cubiertas adecuadamente. movilidad y dependencia. Estos temas coinciden con soluciones a largo plazo que aún no están cubiertas adecuadamente.

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[01:12:26.700] - Brais Comesaña

 Entendiendo que aquí hay una conexión importante, ¿verdad?

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[01:12:29.930] - Ángel Uzquiza

 Sí, tiene mucho que ver. En la sociedad española, un alto porcentaje de personas se enfrentará a desafíos relacionados con la dependencia. En los próximos 15 o 20 años, se espera que millones de personas se encuentren en esta situación debido a la generación del baby boom. Sin embargo, las capacidades de asistencia y ayuda son limitadas, tanto en términos de residencias como de servicios de enfermería. ¿Qué sucederá cuando todas estas personas necesiten ayuda al mismo tiempo? Es importante considerar el ahorro para la dependencia, no solo en forma de pensiones, sino también a través de seguros que activen servicios privados o acompañamiento en caso de dependencia. No sabemos si la Seguridad Social podrá cubrir todas estas necesidades con un alto nivel de calidad. Por lo tanto, es necesario pensar en el ahorro para enfrentar posibles situaciones en el futuro. La disrupción en productos de ahorro que servicios ofrecen de bienestar durante la vida del ahorro y la preparación para posibles eventualidades será una tendencia interesante. Además, la digitalización, la inteligencia artificial, la personalización de servicios y la experiencia del cliente serán aspectos clave en el sector de seguros en general. Los seguros se centrarán cada vez más en ofrecer servicios que ayuden y se anticipen a las necesidades del cliente, cubriendo riesgos y brindando apoyo integral. la inteligencia artificial, la personalización de servicios y la experiencia del cliente serán aspectos clave en el sector de seguros en general. Los seguros se centrarán cada vez más en ofrecer servicios que ayuden y se anticipen a las necesidades del cliente, cubriendo riesgos y brindando apoyo integral. la inteligencia artificial, la personalización de servicios y la experiencia del cliente serán aspectos clave en el sector de seguros en general. Los seguros se centrarán cada vez más en ofrecer servicios que ayuden y se anticipen a las necesidades del cliente, cubriendo riesgos y brindando apoyo integral.

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[01:14:41.680] - Ángel Uzquiza

 Si como aseguradora soy capaz de anticipar un riesgo, de predecir cuándo ocurrirá, eso será revolucionario. La inteligencia artificial y las posibilidades son nuevas tecnologías que permitirán esto. El futuro del sector seguro consistirá en más que cubrir los riesgos, se tratará de mitigarlos y evitar que se escondan. El riesgo cero no existe, pero poder acompañar a las personas en la toma de decisiones informadas y prudentes será clave. El seguro brindará asesoramiento y apoyo en la vida de las personas. Si logramos eso, estaremos como una sombra o un ángel que guía a las personas, con un profundo conocimiento de la conducta humana y los riesgos que enfrentamos. Y creo que…

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[01:15:43.390] - Brais Comesaña

 Tenemos un futuro interesante en esta industria.

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[01:15:49.060] - Ángel Uzquiza

 Es un sector con un gran potencial.

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[01:15:50.920] - Brais Comesaña

 Además, como menciona, en el caso de empresas como la vuestra, con una trayectoria centenaria, se posee un amplio conocimiento del sector. El mercado ha experimentado muchos cambios a lo largo de los años y esta transformación será aún más significativa, especialmente con respecto a temas demográficos y poblacionales. Esto afectará las necesidades de las personas, y ustedes, además, trabajan con plazos temporales muy largos. En general, los seguros no son a largo plazo, pero en el caso de Santa Lucía, su propósito es acompañar a las familias a lo largo de todo su ciclo de vida.

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[01:16:25.420] - Brais Comesaña

 O mar, ahí es nada.

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[01:16:26.780] - Ángel Uzquiza

 En otras palabras, los productos tienen que representar eso. No estoy aquí para cubrir la vitrocerámica, eso lo haría cualquiera. Lo que debo hacer es asegurarte una vida segura y continua en tu hogar, y si en algún momento falla, es porque al final eso le ocurre a todos. Mi objetivo es acompañarte en vida, tanto en el post-mortem de tu familia, como en el ahorro para la dependencia y la jubilación. Tenemos iniciativas en forma de productos y servicios en Santa Lucía que se adaptan bien a todas las etapas de la vida de una persona. Podemos estar presentes en todo su ciclo vital. No somos invasivos, pero ofrecemos soluciones de acompañamiento para cada etapa. Creo que eso es interesante, ¿no? En definitiva, considero que este sector es muy estable, muy regulado, pero con grandes oportunidades de innovación.

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[01:17:25.820] - Ángel Uzquiza 

No podemos olvidar que, con la digitalización, nos centramos en los nuevos segmentos, pero también hay personas mayores. Eso no se puede obviar.

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[01:17:36.380] - Brais Comesaña

 Los 11 millones que mencionaste.

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[01:17:37.160] - Ángel Uzquiza 

Exacto, hay personas que no están tan familiarizadas con la tecnología. Aunque digamos que "mi madre ya usa WhatsApp", eso no significa que sea digital. Es cierto que se defienden y está bien que aprendan, pero las empresas deben ofrecer soluciones de acompañamiento para aquellas personas que no están obligadas a utilizar canales digitales. La función principal del seguro es acompañar a la sociedad y devolver parte de lo que ha generado. En un sistema de seguros, como la Seguridad Social, todos pagamos una prima y los buenos cubren los riesgos de los malos. Ese es el sistema. Por lo tanto, debemos devolver a la sociedad parte de lo que ha contribuido. Esa es nuestra función como aseguradora, no solo en Andalucía, sino en todas las aseguradoras.

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[01:18:35.470] - Ángel Uzquiza 

Siendo así, nuestra sociedad incluye a personas mayores y jóvenes. Por lo tanto, debemos tomar decisiones muy calculadas porque tenemos la obligación o, al menos, el propósito de cubrir esas necesidades sociales. El tema de los mayores es especialmente interesante. Tenemos una gran cartera de clientes mayores y tenemos una responsabilidad hacia ellos. Debemos seguir innovando en procesos, seguros y servicios adaptados a su forma de ser. No podemos obligarlos a cambiar, pero debemos tener opciones para los nuevos y los antiguos, para todos.

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[01:19:21.760] - Brais Comesaña

 Totalmente de acuerdo, Ángel. Para finalizar, me gustaría saber cuáles son los tres consejos que te darías a ti mismo cuando llegues a Santa Lucía hace ocho años, cuando tenías ese lienzo en blanco. ¿Cuáles serían los aprendizajes que te hubiera gustado tener desde el primer día?

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[01:19:46.520] - Ángel Uzquiza 

Fíjate, más que un aprendizaje, yo, a pesar de lo que puedas ver, también soy una persona impaciente. Los innovadores somos impacientes por la naturaleza ya veces tenemos que frenarnos. Hubiera deseado más rapidez, pero también entendiendo la naturaleza humana y entendiendo que la cultura es muy lenta. El cambio cultural lleva tiempo y es profundo. Es incompatible querer ir rápido con el cambio cultural. Aprendió que es incompatible. A veces me chocó por querer ir demasiado rápido, pero aprendió que todo lleva su tiempo y que los cambios ocurren gradualmente. Lo interesante es la persistencia. Es muy importante persistir en la innovación, ya que es un proceso a largo plazo. Esa es una lección que aprendió. Además, hubiera dedicado más tiempo al inicio para sumergirme en los negocios de Andalucía, al principio, más etapa de inmersión, porque he ido aprendiendo el contexto y el y bueno, sobre todo el ámbito de actuación al alcance de Santa Lucía.

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[01:20:59.800] - Ángel Uzquiza 

A medida que trabajó aquí, me di cuenta de que hubiera sido beneficioso tener una etapa de inmersión más profunda durante unos meses. Esto me hubiera evitado tener que hacerlo en el día a día, ya que es incompatible. Otro aprendizaje que ha tenido es que las cosas no suceden de la noche a la mañana, ya que para que algo suceda, deben ocurrir una serie de pasos anteriores. A veces queremos que las cosas sucedan sin haber construido los cimientos necesarios. Por lo tanto, la priorización es crucial. En el ámbito de la innovación, a menudo surgen ideas emocionantes, como la inteligencia artificial, presenta un proyecto y suena genial, pero no tenemos las capacidades básicas necesarias para alcanzar un cabo. Es importante invertir primero en establecer los primeros pasos y capacitarnos antes de implementar la idea. Esto sucedió, por ejemplo, cuando comenzamos a hacer pruebas piloto de sensores en viviendas en Madrid. Pedimos permiso, involucramos a usuarios piloto que eran familiares y exploramos las aplicaciones de los sensores en los hogares, como la temperatura y la seguridad. Vimos que la gente estaba interesada, pero cuando llegamos a la implementación a gran escala, nos dimos cuenta de que no usamos una plataforma digital adecuada para desplegar los sensores en un millón de hogares. No utilice la capacidad tecnológica para manejarlo correctamente, aunque podamos venderlo. También identificamos riesgos de ciberseguridad en relación a posibles ataques a los hogares. Aprendí que primero debemos comprender la tecnología y evaluar su potencial, pero también debemos comprender nuestra empresa, en qué punto se encuentra y qué capacidades requieren para llevar a cabo nuestros objetivos. Si no lo hacemos, chocaremos con obstáculos y el proyecto fracasará, incluso si la idea y el modelo de negocio son excelentes. Es fundamental tener claridad sobre nuestra posición actual, hacia dónde queremos ir y cuántos pasos nos faltan para lograrlo.

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[01:23:14.680] - Ángel Uzquiza

 A partir de ahí, es cuando podemos impulsar la innovación. Si nos saltamos los primeros pasos y vamos directamente al paso diez, es muy probable que nos caigamos porque no tenemos las capacidades, el aprendizaje ni el entorno adecuado. Por lo tanto, es fundamental analizar detenidamente todo el ciclo de innovación. La idea puede ser excelente, pero si no estamos preparados, si la sociedad no está lista o si no existen los productos necesarios, no podremos llevarla a cabo. Por ejemplo, el metaverso es un caso de uso fascinante, pero ¿está la sociedad preparada para ello? ¿Estamos preparados? ¿Se están usando gafas de metaverso? No, aún no se comercializan, especialmente a gran escala. Antes de llegar a la fiesta, debemos pasar por todo el proceso.

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[01:24:05.000] - Brais Comesaña

 A veces somos atraídos por lo que brilla, si hay algo que destaca en algún lugar, pensamos que sería genial aplicarlo a nuestro caso. Pero debemos considerar si tenemos todo lo necesario para llevar un cabo. Quizás necesitemos contar con la ayuda de alguien más. Aunque existen soluciones, es importante tener claridad porque de lo contrario el proyecto no tendrá éxito.

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[01:24:27.850] - Brais Comesaña

 Sí, exactamente.

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[01:24:28.310] - Ángel Uzquiza

 No, no tiene ese seguimiento.

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[01:24:31.820] - Brais Comesaña

 Es que es lo que decían antes, quizás en esto somos un poco más divergentes, nos emocionamos con las oportunidades y pensamos en cómo sería genial aplicarlas, pero luego necesitamos el enfoque convergente que nos ayuda a aterrizar esas ideas.

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[01:24:44.570] - Ángel Uzquiza

 Y luego está el jefe, que es necesario porque nos ayuda a materializar las ideas. Es imprescindible tener perfiles analíticos y perfiles creativos trabajando juntos. La innovación es una convivencia de ambos aspectos.

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[01:25:01.370] - Brais Comesaña

 Totalmente. Oye Ángel, con estos consejos finalizamos el episodio. Muchas gracias por compartir una vez más tu experiencia y por sacar tiempo de tu agenda para estar aquí y compartir los aprendizajes de estos ocho años. Felicidades por el trabajo que estás realizando en Santa Lucía. Muchas gracias.

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[01:25:26.210] - Ángel Uzquiza 

Gracias a vosotros, Brais. Ha sido un placer. Espero veros pronto, así que cuando vengas a Madrid, ven por aquí y te mostraremos nuestras instalaciones.

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[01:25:37.430] - Brais Comesaña

 ¡Está hecho! Conoceremos ese laboratorio. Muchas gracias Ángel.

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[01:25:40.850] - Ángel Uzquiza

 Un abrazo a todos. Hasta luego.