[00:00:00.000] - Christian Lindeler

Hola.

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[00:00:01.610] - Brais Comesaña

A todos. ¡Bienvenidos a otro episodio de Innovation Tastes Guts! Hoy tenemos con nosotros a Christian Lindeler. ¿Qué tal, Christian? ¿Cómo estás?

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[00:00:08.990] - Christian Lindeler

Hola, muchas gracias por preguntar. Muchas gracias por la invitación. Estoy bien. ¿Y tú?

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[00:00:14.620] - Brais Comesaña

Muy bien. Con ganas de tenerte por aquí y charlar con alguien que tiene muchos años de experiencia en la parte de innovación, lanzando compañías como emprendedor y también en la parte corporativa, así como en venture building. Tenemos aquí una conversación bastante amplia en la que podemos tocar muchos temas. Pero bueno, cuéntanos un poco, ¿quién es Christian para aquellos que no te conozcan y estén escuchando el episodio? Esto les dará un poco de contexto.

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[00:00:44.370] - Christian Lindeler

Vale, perfecto. Cuando cuento mi historia, me gusta empezar por el principio, ya que tiene repercusiones en lo que vino después. Comenzó en 1982, cuando nací en Sao Paulo, Brasil, donde viví con mi familia. Después nos mudamos a Johannesburgo durante dos años y luego pasamos diez años en la Ciudad de México, donde también asistí a un colegio alemán. En 1995 llegamos a Alemania. Imagínate, también fue un gran cambio venir de México a Alemania.

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[00:01:15.640] - Brais Comesaña

Un gran cambio.

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[00:01:17.190] - Christian Lindeler

Alemania era una especie de zona de destrucción por sí misma cuando tenía 12 o 13 años. De todos modos, terminé la escuela en Alemania, no muy bien, debo decir. Fui el peor de mi clase en ese año cuando hicimos el bachillerato. Después, conseguí trabajo en un banco. Y en cierto sentido, todavía hay un banquero dentro de mí. Trabajé allí por un tiempo. Hice un aprendizaje en Alemania, que consiste en dos años de educación y luego te conviertes en banquero. De todos modos, todos mis amigos estaban en la universidad, disfrutando su vida al máximo, así que pensé: "Bueno, le dije a mi jefe en ese entonces, oye, también quiero estudiar, quiero tener esa vida de estudiante que mis amigos tienen". Él me respondió, esto fue en 2006, me dijo: "Mira, joven, mejor hazlo, porque no sé cuánto tiempo más los bancos seguirán bien". Ya se vislumbraba la crisis del 2006, cuando los bancos alemanes estaban invirtiendo mucho en bancos españoles, bancos estadounidenses, y luego, con la crisis del 2006, 2007, 2008, 2009, ya se veía qué repercusiones tenía eso.

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[00:02:38.780] - Christian Lindeler

De todos modos, me fui a estudiar, me fui a Austria a estudiar durante tres años, ADE y Economía. Lo interesante de esta universidad en Austria era que por un año debías ir al extranjero. Yo quería quedarme en Europa y decidí ir a Barcelona. Me encantaba España, la gente tenía una energía diferente a la que conocía en Sudamérica. Muchos dirán que no es así, pero era diferente, no tan alemán, pero con la seguridad de Europa. También me considero europeo por cultura, por mi forma de ser y por toda la experiencia que he tenido. Así que fui a Barcelona y terminé mis estudios en la Universidad de Barcelona. Sin embargo, luego ocurrió otra crisis en España. No había trabajos y yo quería quedarme en España, pero no era posible. Fue la primera vez que empecé a emprender. En ese entonces, en 2009, tuvimos la idea loca de lanzar una marca de bicicletas eléctricas. Nadie podía ver lo que estaba por venir con las bicicletas eléctricas en ese momento, y mucho menos en 2009. Lo que hicimos fue importar los motores eléctricos de una gran empresa alemana, ver su funcionamiento interno y construir algo más económico en España y Portugal.

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[00:04:00.560] - Christian Lindeler

Creamos una marca alrededor de eso, recaudamos 3 millones de euros y tres meses después, la empresa quebró. Eso es lo que pasa cuando tienes 26 años, estás en Barcelona y no sabes manejar bien tu cuenta bancaria. Hay algo que no funciona, pero creo que principalmente se debió a que, como fundadores novatos de 26 años, teníamos mucho que aprender. De todos modos, tres de los cuatro fundadores decidimos comenzar otra empresa llamada Rcab, y el uso de gastos realmente aumentó. Por ejemplo, podías apuntar con tu teléfono móvil a la Sagrada Familia y ver cómo se había construido, y te daban un 10 por ciento de descuento en Starbucks, Subway y Burger King de la esquina. Vendimos esa empresa a Booking.com en 2010. Después de tener el estatus VIP en Booking, el mejor en paz, porque no teníamos que hacer nada, realizamos el retiro de efectivo después de seis meses. Vimos que nuestra tecnología, aunque lentamente, estaba siendo absorbida por las grandes corporaciones y, al final, desapareció. Nos retiramos y me fui a Suiza para construir el acelerador de Fintech para UBS y Great Swiss. En ese momento, el Fintech estaba en todas partes, se decía que "Fintech se comerá el mundo", y todos los bancos estaban muy preocupados.

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[00:05:34.600] - Christian Lindeler

Muchos bancos lanzaron iniciativas muy interesantes, especialmente los bancos españoles como BBVA, que comenzaron a levantar fondos y realizar innovación abierta, lo cual me pareció bastante impresionante. Otros bancos no le dieron tanta importancia y los bancos suizos continuaron haciendo lo mismo de siempre, lo cual se vio reflejado este año con UBS y Credit Suisse. Al final, el Fintech no llegó como pensábamos. Las aceleradoras tampoco progresaron mucho debido a la falta de mercado y tecnología en ese momento. Luego me fui a Munich. Allí fundamos otra incubadora llamada Tech Founders, que todavía existe. Trabajamos con grandes empresas alemanas como BBV, Bosch, Siemens, Munich Re, Unicredito y Adidas, para desarrollar sus programas con startups. Parecía genial, desde 2015 iba muy bien, y luego las grandes corporaciones vieron nuestro éxito y lanzaron sus propias iniciativas. Por ejemplo, BMW lanzó el Garage y su propio fondo. Unicredit también lanzó su área de innovación y su fondo. Muchas de las cosas que las grandes empresas alemanas tienen hoy en día surgieron a partir de lo que hicimos en Tech Founders en 2015.

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[00:07:01.630] - Brais Comesaña

Tech Founders estaba diseñado para trabajar con corporaciones, ¿verdad? Desde el principio. No era solo una aceleradora en sí, sino que ya tenías la experiencia de Suiza y pensaste: "Oye, ¿cómo podemos aplicar esto aquí no solo en Fintech, sino también en otros sectores?"

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[00:07:19.230] - Christian Lindeler

Efectivamente, ese era el modelo, un acelerador de marca blanca que trabajaba con muchas corporaciones, fomentando también la comunicación entre ellas. Y aunque no parezca mucho ahora, en 2015, el mundo de las startups aún era bastante desconocido. No eran muchos los que lo estaban haciendo. Ya existían aceleradoras como Y Combinator en Estados Unidos, pero no era algo tan común. Después de los éxitos allí, recibí una oferta de Telefónica para dirigir Wayra desde Munich. Telefónica siempre me había parecido fascinante, porque como corporación había lanzado aceleradoras e iniciativas de innovación abierta desde hacía muchos años, desde 2010. Y eran bastante persistentes en ello. Cada año seguían con estas iniciativas, y en ese entonces, Wayra tenía 16 sedes en España, Alemania, Reino Unido y muchos países de Centro y Sudamérica. La expansión era impresionante. Lo fascinante era también invertir en el propio ecosistema. Con Wayra, tuve uno de los mayores éxitos desde entonces, que fue con la venta de Relayer a Munich, con un retorno de inversión 36 veces mayor al inicial. Si bien nuestras inversiones eran pequeñas, fue un impulso para nuestro portafolio.

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[00:09:05.290] - Christian Lindeler

Viendo esto, también cambiamos un poco el modelo de cómo Telefónica trabajaba con las startups, centrándonos en fomentar el ecosistema, invertir en startups del ecosistema y realmente facilitar la conexión con Telefónica, avanzando hacia una relación de "cliente inversor", asegurándonos de que la gran corporación estuviera lista internamente para recibir a las startups y actuar de manera ágil. Realmente buscábamos establecer esa conexión con las unidades de negocio de Telefónica Alemania y, idealmente, con Telefónica en España, que es la matriz principal de Telefónica Alemania. En ese momento, estuve en un panel en un evento en Berlín junto a la entonces CTO del grupo Airbus, Grazia Vittadini, una persona fascinante y maravillosa. Después del evento, fui a hablar con ella y le dije: "Oye, podemos ayudarte a encontrar las mejores startups, somos de Wayra, sabemos cómo hacerlo". Y ella me respondió: "Bueno, gracias por la oferta, pero sabes que tenemos nuestra propia aceleradora y nuestro fondo. Sin embargo, pareces ser alguien bastante astuto. ¿Por qué no miras las posiciones abiertas que tenemos?" Por curiosidad, en ese momento estaba muy contento en Telefónica, en Wayra, haciendo inversiones y trabajando en el ecosistema, así que lo dejé pasar.

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[00:10:39.680] - Christian Lindeler

De todos modos, decidí mirar y vi que había una posición abierta como jefe de innovación en Airbus. Entonces, le pregunté a uno de mis amigos fundadores que había visto el concepto de Wayra y también conocía el concepto de Airbus, y me dijo: "Mira, si realmente puedes cambiarlo a algo como lo que hiciste con Wayra, podría ser interesante. Airbus tiene mucha tecnología, es un grupo enorme con 150,000 empleados, y es enorme en todos los sentidos. Creo que podrías tener éxito".

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[00:11:17.860] - Brais Comesaña

Es decir, había una oportunidad para aplicar todos esos conocimientos que tenías de Wayra, de la aceleradora anterior y de este concepto de marca blanca que mencionabas. Es decir, todo ese bagaje para decir: "Vale, esta gente ya lo está haciendo, pero se puede aplicar todos estos conocimientos".

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[00:11:36.380] - Christian Lindeler

Y se puede hacer incluso mejor. También venía con cierta arrogancia y autoestima, porque habíamos tenido mucho éxito en lo que estábamos haciendo. Siempre pensé que podría mejorarlo y, por supuesto, ¿quién mejor que yo para hacerlo? Bueno, eso luego cambiaría. De todos modos, decidí participar en el proceso de selección de Airbus, que en ese momento era bastante riguroso, y llegué a un punto en el que tenía que ir a Toulouse. En ese momento pensé: "Me están llamando, estoy bastante feliz en Telefónica. Airbus es una corporación alemana, española, inglesa, francesa... política. Aquí debe ser horrible y no puedo imaginar hacer innovación aquí". Pero en algún momento, durante una de las últimas conversaciones que tuve en el proceso de selección, la CTO me dijo algunas cosas y pensé: "Oye, esta es la CTO del grupo, y realmente piensa como nosotros, como emprendedores, como innovadores. Quiere hacer algo. Hay gente, hay presupuesto, hay mucho impulso". Y uno de mis principios básicos era no hacer innovación en un lugar donde no tuviera la aprobación más alta de todo el grupo.

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[00:13:02.550] - Brais Comesaña

Hay mucha política en diferentes países, lo que hace difícil la situación. Y de hecho, una de las cosas interesantes que mencionaste es uno de esos mantras, el enfoque en la innovación y el esfuerzo en aquellos lugares donde se puedan obtener resultados. Parece que no vale la pena complicarse la vida con directores o compañías que no creen realmente en la innovación. Si no lo creen, no vale la pena esforzarse en convencerlos.

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[00:13:29.430] - Christian Lindeler

Sí, exactamente. Eso es algo que me preguntan mucho, y creo que también estamos aquí en este podcast para aprender cosas. Hay dos razones por las cuales no comenzaría un proceso de innovación en una gran corporación. La primera es si no cuenta con el apoyo del cargo más alto o de uno de los C-levels detrás de esa iniciativa de innovación. Eso es lo primero. Y la segunda razón es si la organización no tiene un sentido de urgencia. Si están haciendo innovación solo por cuestiones de marketing o talento, pero no tienen un modelo de negocio que tenga una fecha de extinción. Porque en ese caso, no hay una presión real detrás.

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[00:14:17.360] - Brais Comesaña

El tema de la urgencia es importante. Todos tienen urgencia, en realidad. Todos los negocios... Lo que varía es si la fecha de extinción está más cerca o más lejos, o si tienen más o menos recursos...

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[00:14:36.960] - Christian Lindeler

En teoría, sí, y lo sabemos. Si miramos desde una perspectiva macro, todas estas grandes organizaciones tienen una fecha de caducidad. Simplemente es así como funciona el mercado. Hay compañías grandes en la actualidad que no serán relevantes en 30, 40 o 50 años. Ahora, con el cambio climático, este plazo se ha acortado aún más, hasta los próximos siete años. Habrá compañías que, si no se reactivan, reinician o reinventan en los próximos siete años, hasta 2030, no serán relevantes. Porque el consumidor cambiará más rápidamente, al igual que las regulaciones y las necesidades del planeta. Lo que antes decíamos sobre las compañías que no serán relevantes en 15 años, ahora se ha acortado a los próximos siete años, lo cual es bastante fascinante. Y es preocupante ver que las grandes corporaciones no están haciendo mucho para cambiar. Pero eso lo dejaremos para más adelante en este podcast, porque es otro tema muy interesante y bastante complejo. Por eso, en base a mi experiencia, si no tienes el respaldo del nivel más alto y si la compañía está haciendo las cosas por las razones equivocadas, entonces no te involucres, porque será una pérdida de tiempo tanto para ti como para la organización, y generará estrés para mucha gente.

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[00:16:04.420] - Christian Lindeler

Cuando estaba en Airbus, me uní a la compañía pensando que tenían el respaldo del nivel más alto y que se podía lograr. Empecé en noviembre de 2019 y en marzo de 2020 llegó la pandemia del COVID-19. Las aerolíneas y el sector aeroespacial fueron de los más afectados. Airbus, siendo el líder europeo en el sector, fue la única vez que vi a una corporación moverse tan rápido para adaptarse, cambiar la organización y reducir los gastos. Fue impresionante y algo que nunca había presenciado antes. Me fascinó lo rápido que pudo actuar la organización cuando la supervivencia estaba en juego. Y luego mi mandato cambió de implementar el venture clienting con startups en Airbus a algo aún más interesante, que era consolidar más de 60 áreas de innovación en una sola. Me asignaron hacer eso en un plazo de tres años. Realmente, desarrollé el modelo bastante rápido. A pesar del COVID-19 y de tener un equipo disperso en Estados Unidos, Europa e India, logramos establecer un modelo en el que decidimos que deberíamos adoptar un enfoque de venture builder en lugar de un company builder.

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[00:17:44.850] - Christian Lindeler

Porque Airbus, al igual que otras grandes organizaciones, cuenta con una gran cantidad de I+D, y esa I+D tiene un valor millonario en el mercado. Si eres capaz de tomar esa tecnología, construir un equipo emprendedor a su alrededor, encontrar un modelo de negocio y lanzarlo al mercado con una participación minoritaria de la gran compañía, eso es realmente acelerar el emprendimiento tecnológico. Y eso es exactamente lo que hemos logrado después de tres años. Ahora, con Airbus Scale, que aún existe, tenemos la capacidad de invertir en startups, construir startups y tener todas las actividades relacionadas con el partnering de startups en una sola organización.

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[00:18:33.260] - Brais Comesaña

¿Fusionaron estas 60 unidades de innovación que existían? Es decir, entiendo que surgieron de diferentes lugares, como ramas de una hiedra. Cada departamento hacía sus cosas, uno en Brasil, otro en no sé dónde. Y al final decidisteis concentrar y enfocar la innovación desde un punto central y además apostar por un Company Builder a fondo, dejando de lado el venture client, la innovación abierta, los retos, etc.

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[00:19:05.570] - Christian Lindeler

Exactamente, y hacer cosas que realmente tuvieran sentido. Hubo mucha reorganización, también se cancelaron muchas cosas porque pensamos: "Si esto no está dando resultados en 18 meses, dejemos de hacerlo en 18 meses". Fue un proceso de reorganización intenso, y también tuvo una componente de cómo la compañía se transformaba después del COVID-19. Así que ese era el equipo principal de Airbus, el Company Builder, y aún me parece maravilloso que una compañía pueda sacar tecnología y crear compañías a partir de ella. Esto iba más allá de simplemente desarrollar temas tecnológicos, también se trataba de cómo construir startups, cómo hacer contrataciones, necesitábamos una entidad separada de la gran corporación para hacerlo, necesitábamos otros contratos, personal legal adicional, personal de recursos humanos que encontrara a los emprendedores y los lanzara al mercado. Tenía todas las componentes necesarias para crear algo verdaderamente disruptivo en lo que la compañía aeroespacial más grande de Europa estaba haciendo en ese momento. Y cuando todo eso ya estaba en marcha, una de mis últimas propuestas fue: "Oye, ¿por qué no? ¿Por qué como gran Airbus no construimos satélites en lugar de hacerlo en cuatro o seis años?"

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[00:20:47.080] - Christian Lindeler

¿Por qué no los construimos en nueve meses y los vendemos por tres millones de euros en lugar de cientos de millones? Sin embargo, esta propuesta no fue aprobada. Después de tres años reorganizando una y otra vez, honestamente, ya estaba un poco quemado y decidí dejar Airbus. Dejé Airbus y, con dos socios, creé Reflex Aerospace, una empresa que construye satélites en nueve meses por tres millones de euros en lugar de cientos de millones, entrando en el mismo mercado en el que Airbus operaba. Con esta empresa, también logramos la mayor ronda de financiamiento inicial del sector espacial en Europa. También establecimos una operadora de satélites, Unyo, en Múnich. Reflex estaba ubicada en Berlín. Eventualmente, decidí salir de estas dos compañías porque me gusta construir. Me gusta construir cuando las cosas son estables y hay personas que pueden hacerlo mejor que yo, ya que soy muy operativo y volátil. Así que dejé esas compañías y me llevé a mis hijas, que tenían ocho y cinco años en ese momento, y con mi esposa decidimos regresar a Barcelona.

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[00:22:17.970] - Christian Lindeler

Estábamos en Múnich, pero como aprendí español en México, eso me abrió muchas puertas en la vida, y quería que mis hijas tuvieran la misma oportunidad y experimentaran lo que aún representa Europa. Europa, con su libertad de movimiento, la capacidad de vivir donde quieras. Lo fascinante de Europa es que ha unido muchas culturas a pesar de todas las diferencias. Así que quería tener este beneficio para mí y para las próximas generaciones también. Al llegar a España, la fundadora del Venture Builder donde estoy ahora, Mac49, que nació en Silicon Valley, me llamó y me dijo: "Oye, Christian, vi que tus startups están fundadas y financiadas. ¿Qué vas a hacer ahora?" Yo estaba como, no sé, tal vez nada. Los últimos 15 años han sido una locura, siempre haciendo tantas cosas, tal vez nada. Tal vez simplemente estar aquí en Barcelona, pasar tiempo con mi familia y no hacer nada. Y como se acercaba el otoño, Barcelona es hermosa en verano, pero en otoño hace un poco de frío, así que estaba pensando, "Bien, ¿ahora qué haces con tu vida?" Las niñas estaban en la escuela, y yo estaba en casa reflexionando sobre diferentes cosas. Pero como tenía una conexión con Alina Yates, la fundadora, le pregunté: "Bueno, ¿cuál es la propuesta que mencionaste?"

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[00:23:48.210] - Christian Lindeler

Tengo curiosidad. Y me dijo: "Oye, pues tú conoces grandes corporativas, has fundado startups, conoces ambos mundos y nosotros estamos teniendo algunos clientes en Europa que podrían interesarte". Así que comencé en MAPFREENGTH, primero como miembro del consejo residente, que es un miembro externo del consejo para las empresas emergentes que crean grandes compañías como TVK, Radio Electric y Goodyear. Y al final, ahora también soy socio de la compañía, ya que hay más mercado en Europa. Quién sabe, tal vez en unos meses hablemos de nuevo y las cosas sean diferentes, pero por ahora eso es lo que hago.

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[00:24:34.160] - Brais Comesaña

En toda esta carrera, en todos estos años, ¿cómo fue el proceso de vender internamente dentro de Airbus esta parte del company builder? Porque entiendo que había un proyecto de innovación, esas 60 unidades separadas, y luego llegó el COVID y tuvieron que enfocarse en otra cosa. ¿Cómo lograste presentar esta propuesta de manera atractiva para motivar a los niveles superiores a apoyarla? ¿Cómo fue ese proceso?

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[00:25:19.140] - Christian Lindeler

Fue un poco como lo hacen los emprendedores. Siempre vemos oportunidades. Cuando llegó el COVID, se recortaron presupuestos en todas las áreas de innovación y se enfocaron en otros aspectos. La última cosa que una organización quiere escuchar es que hay un nuevo proyecto de innovación. La innovación en sí misma ya es difícil en una gran empresa, y creo que cualquiera que haya intentado hacerlo en una gran empresa puede decir lo mismo. Pero en ese momento, también vi que muchas grandes compañías estaban intentando muchas cosas diferentes. Tenían un fondo aquí, un departamento de innovación allá, pero todo estaba desconectado y se dirigía en diferentes direcciones. Entonces pensé: "Oye, ¿en qué es buena una gran compañía como Airbus? Es buena en investigación y desarrollo (I+D)". La compañía necesita dinero, ¿por qué no creamos empresas que aprovechen la I+D necesaria y agreguen valor a la empresa a corto plazo? Esa fue la propuesta ganadora que presenté al CFO de Airbus en ese entonces. Dijo: "Oye, esto tiene sentido. Prefiero tener el 30% de algo que tiene valor que el 100% de algo que solo está en una oficina en Tulum sin ningún valor de patente".

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[00:26:54.420] - Christian Lindeler

Así es como se lo vendí al CFO. A la persona a cargo de la marca le dije: "Oye, tú también quieres una marca innovadora, pues mira, este Company Builder, algo serio que va a crear empresas, te dará eso". Y a Recursos Humanos les conté otra historia. Tenía una historia diferente para cada uno de los directivos: el CFO, el CHRO, y así sucesivamente. Cada historia se complementaba y tenía sentido en conjunto. Realmente, el Company Builder era lo que tenía sentido para una gran empresa de I+D como Airbus. No todas las empresas necesitan uno; quizás para otras, un acelerador de startups tiene más sentido o un departamento de innovación. Pero en ese momento, Airbus tenía la propuesta más adecuada. Fue un proceso de presentar la propuesta varias veces al consejo, cada vez más sofisticada, y conté con el gran apoyo del CTO en ese momento, lo cual también contribuyó a mi éxito.

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[00:27:55.220] - Brais Comesaña

Una vez que comienzan a trabajar con el Company Builder, ¿cuáles son los primeros pasos que dan? ¿Abren los cajones y revisan la tecnología existente? ¿Comienzan a formar equipos? ¿Necesitan financiamiento? ¿Cómo lo gestionan?

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[00:28:12.380] - Christian Lindeler

Sí, muchas de las cosas que mencionas son parte del proceso de organización anual. ¿De dónde provienen los fondos? ¿Cómo se forman los equipos? ¿Cómo consigo el apoyo del departamento de Compras? Eso fue una parte de la organización, de cómo íbamos a establecer esta estructura. La segunda parte fue identificar dónde se encontraban las tecnologías y la propiedad intelectual (PI). Había muchos proyectos que ya se habían iniciado y que aún estaban en desarrollo dentro de la organización, algunas ventures bastante interesantes. Realizamos una revisión del portafolio para evaluar qué había. Había más de 200 proyectos que ya habían recibido financiamiento de más de 3 millones de euros. De estos proyectos, algunos ya se habían convertido en ventures dentro de la organización. Evaluamos muchos de ellos, cerramos algunos y continuamos construyendo aquellos que aún eran nuevos en el mercado. Con el Company Builder también establecimos que una de las lecciones que aprendí a lo largo de mi carrera es que si tienes una estrategia de innovación que no está alineada con la estrategia de la compañía, no la implementen. Siempre deben ir de la mano. La estrategia de innovación debe estar en línea con la estrategia general de la compañía.

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[00:29:40.110] - Christian Lindeler

Airbus, al igual que otras compañías, se enfrenta al desafío de la sostenibilidad y la responsabilidad ambiental. La sostenibilidad es tan difícil y desafiante para las grandes empresas como la creación de nuevos modelos de negocio y nuevas fuentes de ingresos. Así que decidí enfocarme en la sostenibilidad y establecer que solo trabajaríamos en proyectos que tuvieran un doble impacto: impacto financiero y ambiental. Esa fue nuestra búsqueda en ese momento. Les proporcioné una herramienta donde podían avanzar en tecnologías desconocidas para ellos y construir empresas con impacto financiero, ambiental y también en la sociedad. Tomando esas tecnologías, evaluando su impacto, construyendo un modelo de negocio y luego lanzándolo al mercado con una participación accionaria inferior al 50 por ciento, y así construir el equipo.

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[00:30:48.390] - Brais Comesaña

Antes de lanzarlo al mercado, ¿lo lanzaban ustedes desde Airbus y luego buscaban al equipo, o ya buscaban directamente un equipo que lo llevara adelante?

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[00:31:00.840] - Christian Lindeler

Con la incubación, buscábamos al equipo. Una vez que teníamos un modelo de negocio validado, que realmente estaba en un mercado validado, buscábamos al equipo y luego lo lanzábamos. Y hay diferentes formas de hacerlo, con los fundadores, sin los fundadores, encontrando a los fundadores a lo largo del proceso. También había compañías dentro de la gran matriz. Había una variedad de enfoques y situaciones, como uno podría esperar en la vida.

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[00:31:41.480] - Brais Comesaña

Sí, entiendo que también fue parte del proceso de aprendizaje, ir lanzando proyectos y ver qué funcionaba mejor, si era con fundadores, sin fundadores, con diferentes porcentajes de participación accionaria, y ver cómo iban evolucionando.

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[00:31:57.770] - Christian Lindeler

Exacto, fue un gran aprendizaje. Si uno se dedica a construir empresas y realmente quiere lanzarlas, es importante no hacerlo siempre como subsidiarias al 100 por ciento de la gran matriz. Tampoco hacerlo con una participación mayoritaria, porque así nadie va a invertir en ellas. Si realmente quieres atraer inversiones externas, debes ser lo suficientemente humilde como para tener un 10 por ciento, un 15 por ciento de la empresa y arriesgarte a que tus mejores talentos se vayan con la venture.

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[00:32:36.640] - Brais Comesaña

¿Es crítico desde tu punto de vista que haya inversión de terceros en las ventures?

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[00:32:38.040] - Christian Lindeler

Sí, desde mi punto de vista estratégico, es crítico. Si has decidido estratégicamente obtener financiamiento de terceros, entonces es fundamental. Sí. Si tienes la intención de seguir financiándola hasta el final o hacerla crecer, lo cual implica muchos millones de euros, entonces podría ser una subsidiaria al 100 por ciento. Pero si no tienes la capacidad o la perspectiva estratégica de mantenerla así, entonces debes prepararla para el mercado financiero que invertirá en ella.

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[00:33:17.810] - Brais Comesaña

Sí, es un enfoque de decir, hey, si al final vas a ser el único financiador para siempre, es decir, no es una empresa independiente, no es una nueva aventura, sino una línea de negocio que tienes con otro CIF o lo que sea. Pero si no tienes esa validación de terceros externos, del mercado, de fuera de tu junta directiva, en cierto sentido, y si no invierten y no creen que es una buena oportunidad, entonces no tienes una validación real. Y también entiendo que esta participación accionaria del 15 por ciento también te ayuda a atraer a fundadores que, como empleados, de otra manera no se unirían.

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[00:33:59.900] - Christian Lindeler

Absolutamente, absolutamente. Ningún fundador se unirá a una matriz al 100 por ciento. No hay incentivos. ¿Por qué lo haría? No hay incentivos y tampoco hay libertad. Un fundador busca dos cosas. Cree en la opción, es decir, en la participación accionaria, en el crecimiento, no le interesa tanto el salario o los beneficios de la empresa. Y en segundo lugar, busca la libertad de tomar decisiones y ejecutar su visión. Eso solo es posible cuando los fundadores tienen el 80 por ciento, el 70 por ciento, o incluso el 51 por ciento de participación accionaria.

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[00:34:39.500] - Brais Comesaña

Con una verdadera participación en el juego. Es decir, no puedes tener un salario alto, el 0 por ciento de participación accionaria y pretender ser el fundador.

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[00:34:47.430] - Christian Lindeler

Exacto, de la compañía. Exactamente.

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[00:34:50.410] - Brais Comesaña

Tus incentivos deben estar totalmente alineados con los resultados de la compañía.

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[00:34:57.140] - Christian Lindeler

Y...

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[00:34:58.300] - Brais Comesaña

Este es uno de los principales aprendizajes que has tenido, pero ¿cuáles son otros? Porque al final estamos contando la historia de forma muy acelerada, pero seguro que esto ocurrió a un ritmo o cadencia diferente.

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[00:35:17.350] - Christian Lindeler

Sí, sí, totalmente. Estamos resumiendo tres años en cinco minutos. También hubo mucho dolor, mucha frustración, como mencioné al principio. También hubo muchas políticas, tanto a nivel nacional como global. Y, por supuesto, un equipo que estaba dando todo en un momento muy difícil para la innovación, creyendo en la siguiente evolución de la innovación en esta gran compañía. Pero diría que, a pesar de todo esto, hay otros aspectos importantes de todo esto. En segundo lugar, no tener una metodología. Si no tienes una metodología para crear un proceso repetible y escalable, también es muy difícil, porque siempre estarás empezando de nuevo con la incubación, la aceleración, el I+D. Y nosotros, tú y yo y muchos más, sabemos que hay procesos para esto y hay cosas que se pueden aprender y luego también se pueden implementar en la organización. La ideación siempre tiene su ritmo, su cadencia. La incubación también tiene sus rituales, su cadencia y su proceso. Luego, cuando pasamos a la aceleración y realmente creamos la empresa, ahí es cuando deja de ser un proceso y alguien se hace cargo de la empresa.

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[00:36:45.540] - Christian Lindeler

Pero especialmente las primeras fases, eso fue crucial entender también como no vamos a lanzar aquí una venture, vamos a lanzar 20 y quizás una last, porque estamos hablando de un portfolio. Y eso para grandes compañías también, si quieren lanzar una venture o hacer un ICTB aquí, al final es tanto presupuesto y tanta energía que luego no tiene impacto. Sólo si llegas a hacer un portfolio de ventures, invirtiendo, construyendo y teniendo startups es cuando realmente tienes un impacto en una PNL de Airbus que es como de 80 mil millones de euros. Eso fue la segunda de cómo ponemos un proceso aquí que realmente es escalable y repetitivo. Y aquí, mirar lo que hay afuera. Porque hay compañías allá afuera, Ventures Builder allá afuera, que tienen toda la experiencia de haberlo hecho con muchas corporaciones y también tiene una mente abierta de pensar las cosas diferentes. Si uno lo hace internamente, una pequeña anécdota aquí, que fui con un con un entre emprendedor a comer y le pregunto ¿Cuántas personas has validado esta idea? Y me dice Bueno, pues con cinco. Cinco no son muchos. Y aparte tres fueron internos y los tres fueron mi familia. Y digo a ver, esto no es nada.

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[00:38:11.740] - Christian Lindeler

O sea, no tienes ningún feedback del mercado y una presión de una interna siempre te va a decir oye, esta es una buena idea. Sal ahí afuera, ten 300 entrevistas y entonces vas a tener un feedback del mercado. Pero hacer algo adentro no tiene ningún valor para ser una venture que tiene que ser exitosa afuera. Ese fue el segundo learning. El tercero es el mindset de la organización. Cómo le puedes educar al senior management de realmente creer en innovación y en ventures, de que vas a crear valor para la organización. Cómo vas a pensar como un venture capitalist, que piensas en opciones, que piensas no en costes de hoy, sino en opciones para el futuro. Y eso muchas veces funciona muy bien. Si tienes a gente como José María Paillete de Telefónica, que realmente piensa como un emprendedor y apuesta por la sostenibilidad de Telefónica. Él lleva Telefónica como si fuera su propio negocio. Airbus también lo había con el antiguo CEO, que también dijo oye, si yo voy a lanzar todas esas iniciativas, porque esto tiene que ser sostenible a la larga. Pero luego hay otra gente que tampoco lo tiene que ser, porque piensan en trimestres, en fin de año, en shareholder value, que es muy a corto plazo.

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[00:39:46.040] - Christian Lindeler

Entonces, ahí tienes que hacer mucho trabajo de educación, porque si no haces esto, no serás relevante en 10, 15 años, no llegarás allí. Y eso requiere mucha educación, compartir experiencias, pensar de manera diferente sobre la innovación. Porque la innovación, si lo ves de forma muy simplista, parece una pérdida de dinero en una hoja de cálculo financiera. No ven lo que puede suceder en 5, 10 o 15 años. No ven toda la transformación que la organización está experimentando, y eso no se refleja en ninguna hoja de cálculo. Ese es el tercer punto. Y el cuarto es tener la habilidad real de correr un maratón. En una gran corporación, nada es una carrera corta. Podemos llamarlo carreras cortas, pero no lo son. Innovar en una gran empresa es un maratón. Al final, no creo que haya llegado al final del maratón, ya no tenía energía para continuar. Después me metí en startups de nuevo porque quería hacer cosas rápidas, tener impacto y trabajar con personas que están realmente entusiasmadas por crear cosas. Eso es lo que necesitaba después de Airbus. Fundar dos compañías fue como unas vacaciones para mí, para volver a sentir esa emoción. Estaba muy agotado después de tres años en una gran corporación.

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[00:41:18.600] - Brais Comesaña

Comparando un poco con la metodología, que para mí es muy importante, y mencionaste algo muy valioso, que hay Venture Builders como nosotros, como tú, que tienen esta experiencia de hacerlo en serie, de manera recurrente y en etapas muy específicas. Pero comparándolo también con tu faceta emprendedora, de haber lanzado esas dos compañías después de Airbus, en términos de metodología, ¿has llevado aprendizajes reales de Airbus a la creación de esas nuevas compañías? ¿Hay cosas que hayas aplicado y que digas: "Esto que hacíamos en Airbus o esta forma en que lanzábamos las compañías me ha ayudado?" Y que no solo se aplique a las corporaciones. ¿O crees que estas metodologías solo son aplicables a las corporaciones?

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[00:42:06.120] - Christian Lindeler

No, mira, aprendí muchísimo en esos tres años, y una de las cosas que realmente llevé a las startups fue tener un proceso de incubación sólido. Ir al mercado, realizar 300 entrevistas con personas, encontrar el mercado adecuado, identificar al cliente, conocer a la persona indicada, y luego encontrar potenciales clientes dispuestos a pagar por ello. Esa fase de incubación. Por supuesto, si tienes tu propia startup, puedes realizar esa incubación en cuatro o cinco semanas en lugar de 12. Depende del tiempo que la organización y las personas involucradas necesiten un poco más de tiempo y evidencia para llevarlo a cabo. Pero eso es algo en lo que realmente creo que las dos startups que lancé después de Airbus fueron mucho mejores, también en términos de éxito económico, que las que lancé a los 26 años. En aquel entonces, tenía una idea y tuve suerte una vez y mala suerte otra vez, pero no había una fase de incubación. Así que una idea no era suficiente. En cambio, las otras dos startups tenían un proceso más estructurado y más evidencia en el mercado de que podrían tener éxito.

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[00:43:28.090] - Christian Lindeler

Eso es una cosa. Y lo segundo es que las grandes corporaciones no van a desaparecer de la noche a la mañana. Siempre estarán ahí, ya sea como tus socios, clientes o co-creadores. No es cierto que te vayan a eliminar del mercado. Son pocas las startups que lo han logrado. Tesla es quizás un ejemplo exitoso, pero no son muchas. Así que tenemos que convivir con ellas y realmente trabajar juntos de la mano. Lo que estamos presenciando ahora, con el cambio climático, es que las grandes empresas, las startups y los Venture Builders tienen que colaborar para cambiar el rumbo y el destino de nuestro planeta. La innovación ya no es un "nice to have", es un requisito imprescindible para el bienestar de la humanidad. Creo que es un momento emocionante para nosotros, ya que estamos creando y co-creando cosas con grandes empresas.

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[00:44:48.120] - Brais Comesaña

Hablando de metodología, ¿cuál es vuestra metodología en Match 49? ¿Cómo lanzáis estas nuevas compañías con el apoyo de las corporaciones? Además, ¿cómo integráis la temática del cambio climático en vuestros proyectos?

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[00:45:02.690] - Christian Lindeler

Una de las cosas que también hago exclusivamente en Match 49 es buscar startups que tengan un impacto climático y sean sostenibles. Si lo vemos bien, alrededor del 80% de las compañías que estamos creando actualmente tienen ese impacto. Es algo que las grandes empresas también están buscando. Comenzamos con un proceso de ideación. ¿Hacia dónde puede dirigirse la compañía? ¿Qué activos tiene la compañía? Por ejemplo, en el caso de Airbus, ya contaban con una sólida base de I+D. ¿Qué recursos podemos aprovechar de la compañía que nos permitan ser más rápidos que las startups? No es necesario que una gran empresa haga algo completamente diferente a lo que está haciendo actualmente. Airbus, por ejemplo, no lanzaría la próxima aplicación de Tinder. Pero sí puede utilizar tecnologías o modelos de negocio existentes para lograr un éxito aún mayor que una startup que intenta hacer lo mismo en el mismo período de tiempo. Este proceso lo llevamos a cabo durante toda la fase de ideación. ¿Qué podemos hacer? ¿En qué dominio queremos incursionar? ¿Dónde hay oportunidades sin mucha competencia y donde la compañía tiene la ventaja competitiva adecuada? Eso es lo primero.

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[00:46:19.520] - Christian Lindeler

Luego, cuando entramos en la fase de incubación, realizamos entrevistas para definir el desafío. ¿Qué sucedería si ingresamos a este mercado y abordamos un problema crítico que enfrentan los clientes? Realmente llevamos a cabo todas esas entrevistas para verificar si la idea que teníamos en la fase de ideación resuelve un problema real y si hay un mercado y clientes dispuestos a pagar por ello. Si no hay ambos elementos, entonces decimos "bueno, fue una buena idea, pero la dejamos", ahorramos presupuesto y pasamos a una nueva incubación. Solo cuando recibimos una respuesta del mercado que indica que hay una oportunidad real y un dolor significativo para los clientes, que podría generar una startup exitosa o tener un impacto significativo en la gran empresa, que tiene una facturación de miles de millones de euros, seguimos adelante. Luego, nos enfocamos en el desarrollo del producto y la tecnología que vamos a utilizar.

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[00:47:43.860] - Christian Lindeler

Después de eso, buscamos rápidamente a un CEO externo o interno y se incorpora a la empresa. O si es un spin-off, se convierte en un nuevo negocio o línea de productos dentro de la gran empresa. Pero esas son las fases por las que pasamos: ideación, incubación, aceleración y luego crecimiento hasta la incorporación de la startup.

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[00:48:15.420] - Brais Comesaña

¿Crees que hay alguna fase más difícil o más fácil que otra? Porque cada una de las tres o cuatro fases tiene sus desafíos. ¿Llega un momento en el que puedes tomar aire y decir "vale, ya estamos aquí"? ¿Crees que eso sucede o siempre sientes que la siguiente fase es un desafío continuo?

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[00:48:37.180] - Christian Lindeler

No, cuando una fase está llegando a su fin, ya estás pensando en la siguiente. Así que es un proceso continuo. También es importante que la organización aprenda que existen estas fases y que cada fase no se acaba. No se trata solo de un proyecto y el board no es solo un comité de dirección, sino que actúa como un fondo de capital de riesgo, invirtiendo y apoyando a las startups a lo largo del tiempo. Estoy utilizando muchos anglicismos, disculpa por eso.

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[00:49:09.470] - Brais Comesaña

Lo entendemos perfectamente. Sí, sí, sí. De hecho, quiero preguntarte sobre esta parte del portfolio de ventures y la necesidad de lanzar muchas ventures. ¿Cómo estructuran ustedes eso? ¿Son 10, 20, 5, 100? ¿Cómo es ese embudo de lanzamiento? ¿También esperan las mismas métricas que un fondo de capital de riesgo, con una startup que logra un 10x de retorno, dos que recuperan la inversión, etc.? ¿O crees que hay otras ventajas que mejoran esas métricas?

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[00:49:41.610] - Christian Lindeler

Sí, es una buena pregunta. Nosotros seguimos un enfoque de portfolio, por lo que no apostamos todo a una sola venture. La idea es lanzar múltiples ventures y entender que algunas tendrán un mayor éxito que otras. No hay un número específico establecido, ya que depende de varios factores, como los recursos disponibles y las oportunidades identificadas. Pero es importante tener una cartera diversificada para mitigar el riesgo y aumentar las posibilidades de éxito. En cuanto a las métricas, sí, buscamos obtener retornos significativos de nuestras inversiones y aplicamos métricas similares a las de un fondo de capital de riesgo. Pero también consideramos otras ventajas y beneficios estratégicos que aportan estas ventures, como el aprendizaje organizacional, el acceso a nuevas tecnologías y mercados, y el impulso a la cultura de innovación dentro de la empresa. No todo se basa únicamente en los retornos financieros, sino también en el valor estratégico que aportan al ecosistema corporativo.

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[00:49:48.840] - Christian Lindeler

Exacto. Con las grandes corporaciones, en comparación con el capital de riesgo, se necesita tener un mayor éxito. Las startups son más costosas de crear en el entorno corporativo en comparación con una startup independiente. Por lo tanto, necesitamos más "tiros al gol", es decir, más ventures con potencial de éxito. Por eso la fase de incubación es tan crucial, ya que es donde se realiza la evaluación de riesgos para determinar si una idea tiene potencial. En promedio, una de cada diez ventures puede tener éxito. Ahora, si decimos que una de cada diez no es suficiente, un portfolio inicial debería comenzar con diez éxitos. Esto significa que necesitamos tener al menos cien ideas en marcha y haber evaluado alrededor de doscientas ideas en total. Esto se lleva a cabo a lo largo de un período de cinco años, en promedio. Sin embargo, la cantidad exacta puede variar según la empresa y sus expectativas y tolerancia al riesgo.

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[00:50:53.560] - Brais Comesaña

También depende de las expectativas y el riesgo que estén dispuestos a asumir. No es lo mismo validar 200 ideas y terminar con esas 10 compañías que hacerlo con 50 y terminar con cuatro.

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[00:51:04.630] - Christian Lindeler

Exactamente. Esas son todas métricas que se pueden ajustar, pero se trata de explorar una amplia gama de ideas porque se necesitan más éxitos y se deben iniciar numerosos proyectos, algunos de los cuales pueden no llegar a ningún lado, pero aún se obtiene aprendizaje valioso de ellos. Es importante tener un enfoque estructurado en comparación con una startup independiente.

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[00:52:23.690] - Christian Lindeler

Creo que estamos presenciando la siguiente fase de innovación, la siguiente revolución en el ámbito de la innovación corporativa. Si bien el venture builder no es perfecto y la innovación nunca lo es, creo que es el enfoque que más se acerca a la perfección y tiene la mayor probabilidad de éxito en base a lo que he visto. He pasado por aceleradoras, áreas de innovación y no creo en ninguno de esos enfoques, pero sí creo en el venture builder porque incorpora muchos elementos y las mejores partes de lo que hemos visto en años pasados. Cuando construyes una startup, debes analizar el mercado y ver qué startups existen. Esto también se incorpora en el venture builder, donde se exploran oportunidades de inversión y se considera la adquisición de startups que se puedan integrar en el venture en desarrollo. También se ve en la estrategia de "build by partner" de grandes corporaciones, donde se organiza la innovación tanto internamente como externamente.

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[00:53:49.050] - Christian Lindeler

Creo que esta industria seguirá evolucionando más allá del venture building. Seguramente veremos enfoques que aún no conocemos, pero dada la urgencia y los desafíos ecológicos que enfrentamos, donde el 50 por ciento de las tecnologías necesarias para la descarbonización aún no existen, el venture building se presenta como la forma más rápida de desarrollar tecnologías o crear nuevos modelos de negocio en colaboración con grandes empresas para abordar estos desafíos. Por eso veo un futuro muy prometedor para esta industria. Hay ciertos aspectos que se deben tener en cuenta, como mencionamos anteriormente. No intentar hacerlo solo internamente con personal que ha estado en la corporación durante mucho tiempo. Las corporaciones son organismos operativos y rentables, no están diseñadas para innovar. Si no tienes el presupuesto para incorporar personas externas, busca talento fuera de la organización o colabora con personas que tienen una perspectiva externa. Utiliza procesos, metodologías y ten en cuenta que esto es un maratón, no algo que sucederá rápidamente.

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[00:56:00.200] - Christian Lindeler

Agradezco mucho tu tiempo, Brais, y por brindarme la oportunidad de compartir mi perspectiva sobre el venture building. Estoy de acuerdo en que es importante dar a conocer este enfoque y visibilizar más el venture building corporativo, ya que muchas empresas aún no están familiarizadas con él y desconocen los beneficios de lanzar compañías desde su propia organización. Ha sido un placer compartir mis experiencias y aprendizajes contigo. ¡Gracias de nuevo por la invitación y por la conversación que hemos tenido!

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[00:56:22.340] - Brais Comesaña

Muchas gracias a ti, Christian, por tu participación y por compartir tus conocimientos en el campo del venture building corporativo. Ha sido muy interesante conocer tu perspectiva y experiencias. Espero que esta conversación contribuya a difundir y promover este enfoque en el mundo empresarial. ¡Gracias nuevamente y te deseo mucho éxito en tus futuros proyectos!

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