01:20 ¿Qué es DAS y quién es Jordi Rivera?

DAS es una compañía especializada en protección jurídica. Nos dedicamos fundamentalmente a facilitar la vida a las personas, ya sean familias, consumidores o autónomos en todo el ámbito legal. En nuestro país y en la zona europea existe una regulación bastante extensa que a veces el ciudadano y el propio usuario desconoce totalmente, lo que requiere consultas. Nos dedicamos a guiar determinadas consultas, que vienen desde el ámbito de la vivienda, laboral y muchos otros, que una familia normal o pequeñas empresas se encuentran.

A veces lo que tenemos son conflictos muy concretos de baja intensidad que intentamos resolver de forma amistosa. En caso de que no podamos llegar a un acuerdo amistoso tenemos que utilizar la vía judicial, aunque es la que intentamos evitar, ya que consume mucho tiempo y al final el cliente no lo ve como una solución. Al final el juez decide y normalmente esa decisión, tras uno o dos años, llega tarde. Ahí vemos diferencias cuando nos encontramos con empresas. Normalmente estas empresas lo que quieren es buscar una solución lo más rápidamente posible, no pueden continuar con ese problema ya sea con el proveedor o cliente.

En particular nos hemos especializado en el ámbito de vivienda de alquiler, con una solución donde hemos intentado innovar y creo que se ha conseguido una simplificación relevante en los procesos. Somos parte del grupo ERGO, pero en Europa está depende de Munich RE.

04:17 Y dentro de España, ¿cómo es DAS y cuál es la tipología de clientes?

Nuestro modelo de negocio está soportado en la distribución tradicional a través de mediadores de seguros en un 60-65 % y en un 35-40 % somo ‘partners’ con otras compañías a las que le ofrecemos cobertura específica en sus ramas principales, como puede ser el seguro de vivienda, comunidades, empresas, etc. Tenemos clientes que son compañías del sector y mediadores, que son los que distribuyen a clientes finales como familias o pequeñas/medianas empresas.

Dicho esto, respecto a nuestra dimensión, somos una empresa de unas 120-122 personas. Ofrecemos servicio en toda España, ya que tenemos mediadores también en toda España, y además las compañías generalistas que tenemos como clientes a su vez tienen clientes por todo el país. De forma directa, tenemos aproximadamente 130.000 clientes y en reaseguro, a través de operaciones de ‘partners’, gestionamos más de 2.000.000 de riesgos, que son clientes de estas entidades.

6:53 ¿Cuánto llevas dentro del sector y cómo has visto la innovación dentro del mismo?

Llevo casi toda mi vida en el sector, aunque es cierto que he saltado entre bancas, seguros, compañías de Vida y Salud, compañías de No Vida y ahora compañías de protección legal. Referente a los últimos años, realmente ha habido un cambio de percepción en el sector. El sector asegurador, dentro del ámbito financiero, está muy regulado. A pesar de ser especialistas en la gestión de riesgos, tenemos cierta aversión al riesgo.

Dicho esto, en los últimos cinco años es cierto que el sector ha pivotado en cuanto a la innovación. Al principio había una cierta posición de enemistad frente a la innovación proveniente de las nuevas startups que hizo que el fenómeno en España creciera de forma más lenta y tardía respecto a otros países, tanto del resto de Europa como Estados Unidos. Además, las ‘fintech’ han ido por delante de las ‘insurtech’, lo que supone una evolución mucho más rápida en el sector financiero, gracias también a la nueva regulación PSD2, que ha facilitado la aparición de soluciones dentro de la cadena de valor de las entidades financieras.

Las ‘fintech’ han ido por delante de las ‘insurtech’, lo que supone una evolución mucho más rápida en el sector financiero, gracias también a la nueva regulación PSD2, que ha facilitado la aparición de soluciones dentro de la cadena de valor de las entidades financieras.

Lo que más preocupaba en un principio a las aseguradoras era que estos nuevos competidores no estuviesen regulados. Esto duró poco, porque por ejemplo en el caso de las ‘insurtech’, estas aparecen con una figura totalmente regulada como son los corredores de seguros. Uno de los aspectos más relevantes en el caso de las ‘insurtech’ es cómo ofrecer soluciones mucho más sencillas y directas a los clientes finales. Esto evidentemente se ha podido facilitar con la aparición de diversas plataformas digitales. De hecho, lo que está ocurriendo y cada vez más rápido dentro nuestro sector es la nueva tendencia de ‘embedded insurance’, que implica ya introducir el seguro en otras operaciones y no solo la venta ‘standalone’. Por ejemplo, si me estoy comprando un teléfono o una moto, dentro de la cesta me aparecerá una oferta de una cobertura referente a esa compra. Son básicamente micro seguros, que también se aplican para riesgos muy concretos. Por ejemplo, ahora mismo estamos haciendo una prueba dentro del ámbito legal con un ecosistema de innovación en el que queremos lograr que en el momento que están firmando contratos o vaya a haber una firma de contratos salga una propuesta nuestra, que se trata de una cobertura para ese contrato específico que cubra cualquier incidencia sobre el mismo. Esto es lo que se llamaría un ‘micro insurance’, dentro de un proceso donde ya no es en una venta ‘push’, sino en una operación real donde los clientes son más susceptibles.

13:37 En el caso de esta iniciativa, ¿cómo nace y cómo se organiza dentro DAS?

El tamaño de la empresa es una de las cosas que siempre nos ayuda, pero es cierto que desde 2014 y 2015 visualizamos claramente que la innovación, incluso al límite disruptivo, era una gran oportunidad para nosotros en varios sentidos. En primer lugar, en conocimiento del cliente y en la posibilidad de llegar más directamente al mismo, donde tener más información e interactuar de una forma más natural. Ya hicimos un ‘scouting’ muy rupestre, a nivel interno, de ver soluciones con dos objetivos: solucionar temas concretos donde veíamos que con las soluciones actuales no era suficiente y todo lo relacionado con ‘commodities’. Hemos buscado innovación claramente a cliente final, donde no solo era a producto sino incluso proceso, como podría ser por ejemplo la firma digital. Allá en 2014 no es que estuviese bien implementada.

El sector en ese sentido ha cambiado radicalmente, y ya bastantes compañías están impulsando esta firma digital, la digitalización de contratos, etc. Hay una nueva innovación que hacer como es convertir, por ejemplo, las cuarenta páginas de un contrato de seguros en algo más digerible, entendible y fácil de gestionar por parte de un cliente. Evidentemente los microseguros son una aproximación a esa simplificación ya que reduce mucho el ‘scope’ de coberturas y riesgos. La digitalización facilita claramente hacer esto de una manera más sencilla.

El sector asegurador ha cambiado radicalmente, y ya bastantes compañías están impulsando esta firma digital, la digitalización de contratos, etc. La digitalización facilita claramente la gestión de contratos para el cliente, lo hace mucho más sencillo.

17:15 ¿Qué áreas son vuestros focos de innovación?

El foco claramente está en la propuesta de valor. Nosotros no estamos ofreciendo nuevos productos, como hicimos en el año 2016 con la problemática del ciberbullying, sino que ofrecemos una mejora continua en la propuesta de valor. Esto se tiene que hacer cada vez con más datos, ya sean internos y externos y sobre todo de interacción, para entender claramente cuáles son las necesidades reales y no potenciales de un segmento de la población.

La propuesta de valor es claramente el objetivo de la innovación.

Lo hacemos tanto para el cliente final, que es un consumidor o familia, como para PYMES. Por ejemplo, hemos lanzado ahora una solución de empresas donde el producto lo hemos mejorado muchísimo haciendo dos cosas muy diferentes. El sistema de suscripción es un ‘scan’, que se trata de un sistema donde el cliente contesta una serie de preguntas para llevarle a que coberturas realmente necesita, pero además hemos incluido cosas que no son de seguros, que es esa tendencia de hibridación dentro del sector entre coberturas aseguradoras y de servicios. Por ejemplo, les hemos dado a las PYMES la posibilidad de tener acceso a todas las ayudas y subvenciones. Se trata de un servicio y no una cobertura, aunque hay algunos servicios como la reclamación de facturas que sí que incluimos dentro nuestra cobertura. Estos son ejemplos donde hemos integrado soluciones externas, en este caso de startups concretas, en nuestra propuesta de valor.

21:55 ¿Cómo fue el proceso de empezar a trabajar con estas startups?

Esto fue bastante curioso. La realidad es que con nuestra aproximación de hace ya casi seis años al ecosistema se corre la voz dentro de las startups. Al final las startups ven que hemos llegado a acuerdos con empresas como Signaturit en Barcelona o Liss en Madrid, lo que hace que algunas contacten con nosotros de forma directa sin necesitarlo.

Pero la realidad es que nosotros hicimos un ‘scouting’. Esto lo hemos ido mejorando y ahora tenemos ‘scouting’ en todas las ligas ‘techs’ que tenemos en España e incluso del resto de Europa, ya que nos interesan modelos de empresas que sabemos que van a venir.

23:09 ¿Hacéis este ‘scouting’ internamente?

Sí. Lo hemos compartido con el grupo, pero en el ‘scouting’ del país nosotros cubrimos aproximadamente un 80 %, que da una buena foto de la situación. Este ‘scouting’ lo hemos hecho en función de qué problemática estaba resolviendo la ‘startup’, qué tecnología estaba aplicando y qué métricas estaban traccionando con las soluciones.

Hemos ido a buscar soluciones concretas. A veces hemos conectado directamente con una ‘startup’ y hemos hecho el ‘approach’ si tiene sentido. A veces ese ‘approach’ no sale por el momento en el que se encuentra en ese momento la ‘startup’ o por la velocidad en la que nosotros queremos incorporarlo.

24:48 ¿Utilizáis algún criterio para seleccionar estas startups?

Al principio buscábamos ya ‘startups’ que estuviesen traccionando. No de una manera excesiva, sino que tuviesen ya la solución traccionando con una serie de métricas. Para muchas de estas ‘startups’ éramos sus primeras corporaciones de seguros. Nos dimos cuenta de que esto estaba bien, aunque había algunas cosas que no nos salieron. Por ejemplo, tuvimos una muy buena aproximación con un ‘scoring’ social con Juan Cartagena, que recientemente ha pivotado en otro proyecto. Ahí teníamos una innovación muy disruptiva, ya que cuando haces ‘scoring’ es puramente financiero y no existe uno desde un punto de vista más social. Se derivó a una entidad australiana, que acabó abandonándolo, y nos dejó a la ‘startup’ casi a cero. Estos riesgos ocurren. Hay cosas que salen porque evidentemente tracciona el producto, pero en otras la ‘startup’ ha de pivotar y necesita más gasolina en algún momento.

La segunda etapa es la aproximación directa a las ‘startups’ con las que estábamos interesados, y nos ha ido bastante bien en general. También queríamos entrar en una fase, que ahora estamos abordando, de un poco ‘early stage’, donde pudiésemos acercarnos al ecosistema emprendedor donde existen soluciones que quizás no estén lo suficientemente maduras y necesitan un período de aceleración. En junio de este año lanzamos el DAS Innovation Lab, con ese objetivo de tener ese acercamiento a los emprendedores.

En junio de 2021 lanzamos el DAS Innovation Lab, con el objetivo de tener un acercamiento a los emprendedores.

Nuestro objetivo no es aplicar esas soluciones 100 % a nuestro negocio, sino incorporar mentores y equipos nuestros en esa aceleración, y por lo tanto integrar visiones de emprendedores externos con el equipo de innovación interno.

29:05 ¿Participáis después en el capital de estas compañías?

Tenemos la opción, aunque yo creo mucho en el ‘bootstrapping' y en la generación de caja. Me parecen muy bien las rondas de financiación, pero para nosotros lo que es relevante es que la ‘startup’ genere caja, aunque no sea desde el primer día. Si es cierto que quizás llega un momento en el que por ejemplo necesitas hacer un salto internacional y se puede entender la necesidad de financiación, pero pedirlo con un PowerPoint en mi opinión no es algo en lo que crea.

31:01 ¿Se aplican estos mismos criterios para el equipo de innovación interno?

Realmente, para mi toda la organización debe estar involucrada en el proceso de innovación. Todo el equipo que tenemos de operaciones, que trata cada día con clientes, es el que tiene más conocimiento de cómo pueden mejorarse los procesos y cuáles son las necesidades que aparecen en conversación con los clientes.

Este año hemos lanzado ‘Ticks No Limits’, que es una aplicación de metodologías ya aplicada a la realidad de la compañía. Desde marzo de este año lanzamos una iniciativa junto con otra empresa, en la que tenemos un equipo de tres o cinco personas con dos mentores externos, que se tratan de miembros del comité de dirección, pero que su papel no es dirigir, ya que estos equipos son autónomos. Nosotros fijamos el objetivo de la compañía y los OKRs, y el equipo en función de esos OKRs decide qué iniciativas son necesarias para conseguirlos en los próximos tres meses.

En la primera evolución lanzamos tres y nos costó más de tres meses, entre abril y septiembre, y ahora en octubre hemos lanzado otros tres más. Mi idea es generalizarlo en toda la compañía a partir del 2022.

33:55 ¿Estos objetivos están centrados únicamente en la parte de innovación o en toda la operación?

Están centrados en toda la operación. Considero que la innovación llega tanto en propuesta de valor como en procesos o eficiencia. Tiene impacto en toda la cadena de valor de la compañía. Buscamos mayoritariamente la innovación en las partes de la compañía que tengan mayor impacto, fundamentalmente para los clientes. Puede haber una propuesta de valor, pero también ese ‘delivering’ de esa solución o servicio cuenta como innovación, en el sentido de si podemos digitalizarlo o facilitarlo.

Considero que la innovación llega tanto en propuesta de valor como en procesos o eficiencia. Tiene impacto en toda la cadena de valor de la compañía.

35:20 ¿Es entonces la facturación el OKR final que buscáis?

Hay varios. Al final tenemos el ‘top line’ y el ‘bottom line’, pero para nosotros lo más importante es la satisfacción del cliente. Creo que existe una correlación clara entre satisfacción del cliente y facturación, ya que retenemos más, se nos cae menos la cartera y se corre la voz entre los corredores. Al final todo se basa en conquistar al cliente. Si conquisto al cliente, puedo conquistar al mediador, al canal de distribución, etc. El cliente ha de ser el eje de cualquier innovación. Podemos buscar ser más eficientes, pero siempre si tiene aplicación al cliente, donde se simplifique la forma o el servicio que estamos prestando.

Hace poco hemos hecho una cosa muy interesante, donde hemos introducido inteligencia artificial a través de una ‘startup’ que nos ha permitido generar algoritmos y modelos de forma espectacular, que antes requería tener muchísimos actuarios matemáticos en la compañía. Gracias a la utilización de esta solución hemos podido generar más de 70 modelos, de los que la aplicación te permite seleccionar los tres últimos, y de estos tres últimos, poder decidir qué modelo escoger y editarlo, ya que el algoritmo es visible. Utilizando el 70 % de datos de nuestra base, obtuvimos resultados espectaculares. El resultado de la prueba piloto fue que el 4 % de las pólizas de alquiler nos daban el 20 % de la siniestralidad. Una vez que lo tienes modelizado, al final no es solo blanco o negro. Tienes una graduación de colores, en la que es primordial identificar los ‘rojos’, y eso nos permite no solo decidir si sí o no, sino también hacer una innovación en el sector.

También tenemos ejemplos de integración como es el caso del ‘open banking’, donde utilizamos soluciones donde estructuramos y orquestamos soluciones de ‘startups’, tanto de inteligencia artificial o de ‘banking’ para hacer el ‘scoring’ sin recoger información por protección de datos, y poder al final aplicar una prima correspondiente y emitir póliza.

Muchas compañías se están poniendo las pilas. Existe una tendencia de aceleración ya que el cambio es muy disruptivo, y ahora nos viene una oportunidad importante al sector que es el ‘Open Insurance’. Como ocurrió en el caso del ‘open banking’, en el ámbito de seguros habrá una portabilidad de los datos a decisión del cliente. Será una revolución en el sector de enorme envergadura y la más significativa en los próximos años.

Muchas compañías se están poniendo las pilas. Existe una tendencia de aceleración ya que el cambio es muy disruptivo. Ahora llega la revolución del 'Open Insurance', que será la más significativa de los próximos años.

42:48 ¿Cuándo empezaremos a ver casos prácticos de ‘Open Insurance’?

EIOPA, el regulador europeo, lanzó a consulta a principios de años el ‘open insurance’ y en agosto lanzaron un ‘paper’ donde se indica claramente por dónde va a ir, aunque luego habrá matices. Va a ser un cambio brutal, ya que un cliente de seguros podrá tener en una sola foto de todas las coberturas que tiene y podrá ver si hay solapamientos o duplicaciones de forma muy sencilla.

44:45 ¿Cómo es vuestra relación con Okify?

Ha sido otra aproximación que hemos hecho al ‘open innovation’. Iniciamos un proyecto de buscar una solución integral, mucho más amplia que la del seguro de impago, donde el cliente tenga una solución global en cuanto a la gestión de servicios, vivienda, agua, luz, cambios de inquilinos, el ‘scoring’, etc. Vimos claramente que eso requería que la solución fuese externa y que estuviese llevada por emprendedores.

El equipo de Okify fue muy luchador desde el principio y ha pivotado muy bien la operación. Empezaron viendo el tema de seguros, pivotaron rápidamente al ámbito de servicios y la realidad es que están teniendo unos ingresos regulares mensuales más que aceptables. Creía que les costaría un año más, pero están alcanzado un nivel que se acerca al ‘bootstrapping’. Ahora mismo nuestro papel es apoyarles al máximo en mejorar nuestra oferta, que ahora con las mejoras que hemos hecho en las conectividades empieza a traccionar. Estoy francamente orgulloso del proyecto con ellos y de cómo lo están gestionando.

48:08 ¿Cómo de rápida está siendo la colaboración con estas ‘startups’?

Arrancamos la operación con ellos a finales del año pasado. Lo hicimos en un comienzo con un sistema de aproximación, para pocas operaciones, pero al final te das cuenta de que las expectativas del cliente es que quiere tener rápidamente la respuesta. Esto les creaba un cierto ‘pain’, y aceleramos todo el proceso de integración de plataforma. Ahora depende más de la competencia del mercado. Tenemos una buena solución y ellos tienen un buen servicio, y la clave en este mercado es tener esa relación.

49:46 ¿Qué aprendizaje clave te llevas desde 2014 hasta hoy?

La conclusión definitiva es que la innovación no puede ir por departamentos, sino que ha de ser trasladada a toda la organización. Quizás habría tomado la decisión de ‘no limit’ unos dos o tres años antes.

La conclusión definitiva es que la innovación no puede ir por departamentos, sino que ha de ser trasladada a toda la organización.

La innovación es más bien un cambio cultural en las organizaciones y no solo un proceso. Eso requiere cierto tiempo y metodologías que faciliten ese cambio. No va a impulsos, sino que es una actividad continuada con objetivos muy claros.

Una de las cosas de las que me siento realmente orgulloso, a parte de los resultados, es que los equipos han visualizado diferentes puntos de vistas y se sienten contentos, gracias a esta aproximación transversal de la compañía, además de entender de una forma más amplia y compleja los procesos de la misma.