00:44 ¿Qué es Gen Innovación?

Alex: Diría que una iniciativa un poco de todos, donde abarcamos una necesidad que veíamos desde hace tiempo. Al final estamos viendo como los departamentos de innovación van creciendo dentro de las compañías, incluso en empresas medianas o familiares, por lo que vimos la necesidad de establecer una especie de manual de cómo innovar. A partir de aquí se creó la asociación Gen Innovación, en la que nos juntamos más de treinta responsables de innovación de diferentes corporaciones en toda España para establecer un poco estas bases. En función de todo esto, apareció ‘El libro de la innovación’, del que después hablaremos.

Una de las cosas a las que me dedico es a crear ecosistemas de innovación, afín a lo que hacemos en Gen Innovación, y también a crear comunidades.

02:32 ¿Cómo estáis relacionados con el ‘corporate venturing’ y qué hacéis desde ACCIÒ para ayudar a estas compañías?

Albert: Como decías, en ACCIÒ soy el responsable de ‘corporate venturing’. Hace cinco años vimos que este tema empezaba a ser una tendencia y había grandes corporaciones que invertían en ‘startups’, y a partir de ahí fuimos investigando qué tipo de colaboraciones se estaban generando y qué sinergias y ‘win-win s’ interesantes se estaban empezando a dar. En aquel momento había quizás entre 10 y 20 compañías en todo España que lo estaban haciendo, pero hoy en día hay muchísimas más, que están colaborando de un modo u otro.

Tras esto se comenzó a desarrollar un programa en ACCIÒ. Cada año realizamos un curso sobre ‘corporate venturing’ en el que participan unas 50 empresas, aunque este número va aumentando, y vamos viendo un poco la estrategia de estas. Adicionalmente a este curso, hemos lanzado una línea de ayudas para hacer pruebas piloto entre corporaciones y ‘startups’, donde se han presentado alrededor de 180 proyectos.

04:30 ¿Cómo han evolucionado estas empresas en los últimos años?

Albert: Hace cinco años veíamos que solo se involucraron empresas como Repsol, Telefónica o aquí en Cataluña compañías como Fluidra. Se trataba de proyectos puntuales muy centrados en la inversión, que surgieron un poco entre el M & A y esa parte de inversión corporativa y creación de fondos, y venían influenciados un poco por Estados Unidos.

En estos últimos años este tipo de estrategias han madurado bastante. En primer lugar, se han ido liderando desde departamentos de innovación, y no desde departamentos de dirección financiera, y, por otro lado, ahora podemos hablar de más de 10 estrategias diferentes, algunas de las cuales se mencionan en nuestro libro ya que hay varias personas que las ponen en práctica. Por ejemplo, tenemos a Javier González de Acciona realizando proyectos de co-creación con ‘startups’, a Ramón López de SUEZ, donde tienen un programa de inversión y colaboración con ‘startups’ llamado ‘Go seeds’, o Alba Molina de Cuatrecasas, donde llevan casi cinco años con un programa de aceleración.La aproximación y el conocimiento de cómo colaborar son aspectos que han madurado bastante. 

07:14 ¿Cómo nació la idea de este ‘manual’ de innovación?

Alex: Durante el primer fin de semana del ‘lockdown’ en España, decidimos empezar a crear un libro en el que intentábamos ver qué podíamos aportar a la sociedad en el sector de la innovación. Nos pusimos en conjunto un grupo de directivos de innovación, que estábamos a pie del cañón liderando diferentes compañías, en un momento en el que creíamos que lo que más se necesitaba en nuestro país era innovación. Los puntos más importantes en los que nos pusimos de acuerdo fueron tres.

Por un lado, queríamos que fuese un libro escrito por todos y para todos, donde no se notase quién lo había escrito. Albert tuvo un papel importantísimo en la recolocación de textos y edición para lograr ese objetivo.

En segundo lugar, queríamos que fuese muy diverso, donde hubiese mucha representación. En el momento que se escribió teníamos a personas de diferentes sectores, como por ejemplo Pablo Ruiz, del Banco Cooperativo Español, Álvaro Urech, director de innovación de Alstom, Oscar Gil Gonzalo, ‘Global Innovation Manager’ en Nestlé, o Ramón López Roldan, director de innovación en SUEZ. Más tarde fuimos incorporando a especialistas que realmente nos aportaron un valor muy concreto, como por ejemplo Carlos Marqueríe, un experto en crear ecosistemas de innovación.

Y, en tercer lugar, no queríamos que el conocimiento se quedara plasmada en el libro sin más, sino que también queríamos involucrar a toda una comunidad con otros directivos de innovación y responsables de diferentes partes de España para que pudiesen ir aportando información. Al final, el libro fue creado en continua ‘beta’, donde fuimos testeando con otros directivos.

11:04 ¿Cómo se llevó a cabo ese proceso de ‘testeo’?

Alex: Primero se escribió la mayor parte del libro, en torno al 75% aproximadamente. Tras esto se realizó  un lanzamiento, que se hizo bastante de notar dentro del mundo de innovación. Después de 48 horas tuvimos a más de 1800 personas involucradas en el mundo de la innovación que querían participar de un modo u otro en el proyecto. Con ellos testeamos partes y fragmentos del contenido del libro. Tenían acceso a algunos capítulos donde, a través de encuestas, recibíamos ‘feedback’ y más tarde realizábamos cambios en el propio texto, de forma que fuese lo más preciso con el mercado, que era el objetivo final.

Albert: Al final el libro se trata de un proyecto de innovación en sí mismo. Al principio se hizo un poco sobre la marcha, atendiendo a una serie de directrices que seguro que queríamos incluir. Durante la etapa de confinamiento total, organizábamos las sesiones donde discutíamos lo que incluiríamos, y más tarde iniciamos los grupos de trabajo, que en un principio eran de 10 personas y se fue ampliando hasta las más de 30 personas que acabamos siendo. Y como dijo Alex, cuando tuvimos una serie de capítulos decidimos realizar el primer lanzamiento para pedir a personas del mundo de la innovación que también participasen. En esos testeos se trabajó un poco ‘lean’, con herramientas gratuitas como ’Google Forms’, y así ver que nos iba diciendo la gente. Aquí también contamos con Claudia, que nos ayudó a homogeneizar textos y darle un poco de tempo a cada una de las publicaciones para ir teniendo cada capítulo. Finalmente, se contó también con una editorial profesional con más de 100 libros publicados, Libros de Cabecera, que nos aportó esa experiencia para poder convertir esa recopilación de capítulos y conocimiento en un libro propiamente dicho.

15:18 ¿Teníais claro desde el principio trabajar con esta editorial y comercializar este libro?

Albert: La realidad es que no, en un principio había muchas cosas que no teníamos claras. Lo que sí que es cierto es que ya conocía la editorial por una experiencia anterior y lo acabé proponiendo como algo que tenía bastante sentido, ya que si eso iba cogiendo cuerpo podíamos evolucionar esa publicación o PDF a algo un poco más profesional. Hablamos con la editorial y vimos que existía la posibilidad de que se publicase.

Alex: Ahora justamente hemos recibido ya los datos sobre la venta de libros, y desde aproximadamente abril hasta junio se vendieron un total de más de 1000 libros, lo que nos lleva a pensar que sí que es verdad que ha tenido una buena aproximación y valor en el mercado. El hecho de tener una editorial detrás también nos facilitó el estar en ciertos entornos, como en el FNAC, el Corte Inglés, Casa del libro u otras librerías para realizar presentaciones acerca del libro, etc.

18:27 ¿Cómo nació esa idea de los ‘hacks’ con los emoticonos en LinkedIn durante la fase de lanzamiento del libro?

Alex: Le tenemos que reconocer todos los honores a Darío Villena, actual director de inversión en Kapita. Él, estando muy al tanto sobre los temas de innovación y sobre todo en Silicon Valley, se dio cuenta que hace unos años hubo un movimiento llamado ‘It is what it is’, identificado por los emoticonos de dos ojos y una boca. Este movimiento creó un ‘hype’ enorme, donde la mayoría de la gente pensó que se iba a crear el próximo ‘unicornio’ dentro de la innovación. La gente invirtió con la idea de que se trataba de una ‘startup', pero se trató al final de una fundación.

Darío trasladó esta idea a nuestro entorno. Como queríamos publicitar el proyecto con el mínimo coste posible, decidimos utilizar nuestro fuerte núcleo de referentes de innovación dentro del libro para que aportasen visibilidad. Siguiendo la idea de este movimiento, se utilizaron dos ‘emojis’ para identificar a aquellas personas que están dentro del mundo de la innovación. El mismo día y a la misma hora, aproximadamente un 18 de noviembre, se lanzó el movimiento, en el que los miembros pertenecientes tenían los emoticonos de un trébol y una carita con el silencio en sus perfiles de LinkedIn. Hoy en día hay todavía muchísimas personas con estos emojis aún en sus propios perfiles.

Albert:  Dentro del grupo es cierto que hubo una cierta incertidumbre sobre si era una manera seria de comunicar y anunciar el libro. Visto luego en perspectiva, creo estuvo muy bien especialmente por lo de crear comunidad, para poder identificar no solo a las personas del libro, sino también a personas que estuviesen involucradas de una forma u otra.

Alex:  Una de las conversaciones más divertidas que hemos tenido nunca por WhatsApp fue cuando debíamos decidir qué ‘emojis’ utilizar, donde nos pasamos horas y horas discutiendo. Otro tema que creó mucha controversia fue el propio nombre del libro. La primera propuesta fue ‘Innovación Corporativa’, pero más tarde fue evolucionando. Había algunos nombres un poco raros y otros más genéricos como ‘El libro de la innovación’. Queríamos que se tratase de una guía práctica de innovación orientada al habla hispana, ya que es cierto que hay diferencias culturales importantes en cómo se gestiona la innovación respecto a un entorno anglosajón.

"Creemos que hay muchas diferencias entre cómo se gestiona la innovación en un entorno anglosajón y un entorno más hispano, porque la innovación también implica cambios culturales".

27:39 Dentro de los contenidos del libro, ¿cuáles pensáis que son los más claves y os centráis más en innovación interna o abierta?

Albert: El libro es bastante exhaustivo. Toca tanto la innovación abierta como la innovación por retos o interna. Una de las claves era utilizar ejemplos de aquí, ya que en la mayoría de la literatura de innovación solo se encuentran ejemplos anglosajones, especialmente centrados en EEUU. Tenemos un gran abanico de referentes de innovación en casa que podemos explorar y estudiar, y ese era uno de los objetivos fundamentales del libro.

"Para nosotros era importante ilustrar la teoría con ejemplos españoles. Esta es una de las principales motivaciones del libro: encontrar personas que sean modelos y referentes de distintos sectores que trabajen en España."

Alex: Esto se aterrizó después a un informe aparte. Había algunas preguntas claves, como por ejemplo qué tipo de programas se llevan a cabo dentro del departamento de innovación. La respuesta depende del contexto geográfico, ya que no es lo mismo lo que se hace dentro de empresas españolas o con sede en España en comparación con lo que se hace por ejemplo en Suiza u otros países. La innovación se utiliza generalmente para tres cosas: digitalización o transformación digital, nuevas metodologías de trabajo y últimamente todo lo relacionado con el ‘corporate venturing’. En mercados más maduros con gran capacidad de crecimiento, como EEUU, es este ‘corporate venturing’ junto con el ‘scouting’ de ‘startups’ lo que ocupa la mayor parte de las actividades de innovación.

La realidad en España es diferente y la innovación se enfoca más en la base, primero transformando la compañía digitalmente y asegurando una cierta velocidad dentro de la misma para luego, si se da la situación, colaborar con nuevos proyectos y ‘startups’. Hace unos cinco años hubo un ‘boom’ dentro de España, donde se crearon muchos departamentos de innovación abierta, pero hoy en día vemos que muchos de ellos no han tenido éxito. Hay que realizar un reenfoque de esta innovación abierta y poder canalizar bien para encontrar su sentido dentro de empresas que hayan alcanzado una cierta madurez.

32:53 ¿Cuánto tiempo pensáis que necesitarán estas 150 compañías dentro de vuestro estudio para alcanzar ese estado de madurez?

Albert: Nosotros no pensamos que el ‘corporate venturing’ sea la meta final. La realidad es que cuanto más maduro es ese departamento de innovación, más estrategias diferentes se incorporan, y el ‘corporate venturing’ es una de las más sofisticadas con las que no se debería empezar. No es el objetivo final, pero es un gran indicativo de que esa empresa lleva años en temas de innovación y especialmente en innovación abierta. Lo más común es empezar con programas de intraemprendimiento o lanzar retos con centros tecnológicos o proveedores con los que ya se mantiene una relación.

"Cuanto más maduro es el departamento de innovación, más tipos de estrategias se pueden incorporar. No considero que el corporate venturing sea la meta para un departamento de innovación, pero sí que es un tipo de innovación más sofisticado y puede ser un indicativo de que la empresa lleva unos años dedicándose a la innovación".

34:12 ¿Quiénes pensáis que son referentes en España respecto a ese nivel de madurez dentro del mundo de la innovación?

Albert: La idea del informe surgió precisamente de la necesidad de encontrar modelos y referentes en España, donde se pudiese ver en acción real las estrategias y modelos de innovación que se detallan en el libro. Una de las primeras cosas que preguntamos para el informe era cuánto hace que existe el departamento de innovación dentro de la compañía, y solo el 50% de estas empresas dijeron que desde hace más de cinco años. La siguiente pregunta era sobre en qué programas o proyectos estaban inmersos en ese momento, y resultó que las empresas más jóvenes estaban metidas casi únicamente en programas de transformación digital, mientras que empresas más maduras estaban inmersas en más tipos de estrategias de innovación. También existe relación con el número de personas involucradas, ya que el crecimiento de la compañía viene seguido por un aumento de recursos. No tenemos una línea concreta de tiempo para estas empresas jóvenes, pero una buena señal sería que estos departamentos de innovación llegasen a cinco años de antigüedad.

"En el Informe, preguntábamos cuántos años hace que existe el departamento de innovación. Solo el 50% de las empresas dijeron que hacía más de 5 años".

37:39 ¿Qué va a ser de Gen Innovación durante estos próximos cinco años?

Alex: Hay varios hitos muy claves: convertirnos más en un observatorio, donde podamos ir sacando informes, contenido y aprendizajes de personas que estamos dentro del mundo de la innovación, que los propios coautores y personas de la propia comunidad tengan más visibilidad, que lo estamos consiguiendo hoy en día a través de prensa, donde hace poco tuvimos una colaboración con VIA Empresa, y por último mejorar la parte de formación.

En cuestión de crecimiento, lo llevaremos más hacia la parte de Sudamérica. Vamos a hacer una fuerte expedición, con varias colaboraciones y estudios conjuntos. También desde el observatorio tenemos pensado realizar informes sobre casos de innovación de allí. Nuestro objetivo es ser el referente principal de innovación en habla hispana.

41:40 ¿Creéis que en la relación startup-corporate esta última está vista siempre como el malo de la película?

Albert: Es cierto que hay ciertos estigmas desde las startups, y desde ACCIÒ vemos que ocurre en algunos casos. Dentro de algunas de estas empresas emergentes pueden existir algunos mitos, como que las corporaciones van a compararlas, robarles las ideas, etc. Pero la mayoría de personas que trabajan dentro del departamento de innovación de estas empresas no se diferencian mucho de los propios ‘founders’ de estas startups, y por lo general van codo con codo con estos para explorar nuevas vías de negocio y crecimiento.

Alex: La innovación abierta en un principio no se creó para ayudar a ‘startups’ desde cero, sino para incluir talento y empresas con un cierto nivel de madurez. En el momento en el que se desvirtúa esa idea es para mí donde ocurren los desajustes. Por un lado, hay que resolver la gestión de expectativas, tanto por parte de la ‘startup’ como de la propia corporación, y por otro lado la corporación debe tener muy claro el motivo de colaboración con dicha ‘startup’.

"Existen muchos estigmas en relación a la corporación. En la startups se suele pensar que la corporación va a comprarla startup o que les va a robar la idea. Pero cuando conoces a las personas que trabajan en una corporación son muy parecidas a las que trabajan en startups".

La adquisición o colaboración con una ‘startup’ es una de las muchas estrategias de innovación, pero no es la única ni en muchos casos la necesaria.