01:30¿A qué te dedicas y cuál es tu rol en Mediapro?

Trabajo en el ámbito de la innovación dentro de Mediapro desde hace aproximadamente tres años y medio. Anteriormente era un emprendedor en el mundo de la moda y también trabajé en el grupo Planeta, sobre todo en temas de educación y ‘publishing’. Siempre he estado ligado a temas digitales, a pesar de que cuando empecé a trabajar en ello no existía una función de innovación muy consolidada. Esta se ha ido consolidando cada vez más con los años, pero es cierto que ya estaba esa búsqueda de eficiencias y nuevos negocios. Es lo que he estado haciendo siempre, con distintos enfoques y en diferentes sectores, pero siempre buscando la incorporación de la innovación en modelos y negocios ya existentes.

Empecé trabajando en marketing, pero rápidamente pasé al grupo que llamamos ‘los de digital’, que éramos los que hacíamos toda esa exploración, ya que teníamos mayor contacto con la tecnología y esto nos llevaba al replanteamiento de modelos de negocio y eficiencia. Siempre recuerdo el paso del correo físico al email. Ahora parece una cosa muy natural, pero en aquel momento, al tener una serie de procesos muy afinados de envío de correo a millones de personas, no fue un cambio ni fácil ni directo. La innovación para mí es ese cuestionamiento de por qué se hacen las cosas y si se pueden hacer mejor.

La innovación para mí es ese cuestionamiento de por qué se hacen las cosas y si se pueden hacer mejor.

04:34 ¿Cuál es el negocio de Mediapro?

Mediapro es un grupo de más de 100 empresas con un alcance global. Operamos en cuatro grandes bloques:

En primer lugar, la gestión de derechos deportivos, de lo más se nos puede conocer por deportes como el fútbol.

Por otro lado, todos los temas relacionados con producción audiovisual, ya no solo de eventos deportivos sino también de programas de televisión y actualidad. En definitiva, ser capaces de proveer de servicios audiovisuales tanto a negocios del grupo como a terceras empresas.

Como tercer pilar tenemos a Mediapro Studio, que se trata de un conglomerado de estudios dedicados a cine y televisión donde producimos para terceros como Netflix, Amazon, Movistar, HBO.

Por último, tenemos a Next, que se trata de la división de innovación del grupo, y donde me encuentro actualmente, que engloba todo lo que son los nuevos negocios. Tiene un elemento muy sinérgico con todos los demás y se centra en abordar esas nuevas audiencias, como en el ámbito de los ‘esports’ o en la creación de OTTs. En definitiva, toda esta área lo que hace es cuestionar el cómo y el a quién de los contenidos, y a priori preparar como serán los negocios de Mediapro en el futuro.

Una de las grandes virtudes de Mediapro es que todas las unidades son innovadoras por sí solas.

10:24 ¿Qué hacéis dentro de Innovation Next para identificar estas nuevas oportunidades de negocio?

Lo primero que destacaría es que mi jefa, la directora de Next, está en contacto directo con el director general de Mediapro y con el resto del ‘board’, y esto acaba haciendo que la conversación acerca de la innovación esté presente en todo momento, y este alineamiento estratégico forme parte del día a día. La innovación no es algo que se resuelva con una hora a la semana, sino que surgen conversaciones permanentes que se atienden al más alto nivel de administración dentro de la compañía. Puede suceder, por ejemplo, que el director general de una determinada compañía acaba contactando con unidades de Next porque haya surgido una nueva tecnología que valoramos, y le planteamos una oportunidad que podemos explotar. A partir de ahí surgen dinámicas en las que esto se trabaja, se eleva y se acaba probando.

La innovación no es algo que se resuelva con una hora a la semana, sino que surgen conversaciones permanentes que se atienden al más alto nivel de administración dentro de la compañía.

‍No todo lo que se identifica tiene sentido desarrollarlo. Existen ciertas dinámicas y se escalan ciertos temas que el equipo ve que tienen sentido. Por ejemplo, quizás no tiene sentido armar un equipo de intraemprendimiento si ya existe una compañía externa con la que merece la pena asociarse, crear un ‘partnership’, armar un piloto o incluso adquirirla. El grupo se ha dotado de mecanismos para que el diálogo acerca de la innovación tome lugar en varios niveles.

No todo lo que se identifica tiene sentido desarrollarlo.

La exploración y la explotación deben estar ahí constantemente, ya que lo que sustenta a la compañía son los negocios que se han escalado, que han encontrado un fin de mercado y que generan los recursos para que el grupo siga adelante. Estos negocios han de ser sostenibles, y, por tanto, debe existir un equilibrio. Aquí al final no innova la empresa como tal, innovan las personas, y cada persona es un mundo. Es normal que haya directivos o directivas con una visión más innovadora y otros con menos. Otros factores como la aversión al riesgo, el momento en el que se encuentra cada negocio o la disponibilidad de recursos para la exploración y explotación acaban influyendo en la disposición a la innovación de cada empresa dentro del grupo. Una cosa muy importante en la innovación es no creerse el listo de la clase, y entender que hay ocasiones donde la innovación no ha de ser la prioridad.

Algo que creo que es importante es que por el lado de la innovación se tenga una visión panorámica, donde ser capaces de conectar negocios que de forma natural no están hablando entre sí porque en su día a día no parece ser necesario. Nosotros fomentamos un diálogo y presentamos una serie de propuestas interesantes sobre lo que está ocurriendo en el mercado. Puede haber gente que abrace esa propuesta de una manera descomunal, pero también hay quien no lo ve oportuno por una serie de razones y deciden quedarse fuera. También creo que, dentro de las unidades de negocio, por las propias dinámicas de explotación, es muy natural que surjan innovaciones de incremento, donde se pretende mejorar la eficiencia y la reducción de costes a corto plazo de una manera clara.

Después hay una parte de negocios adyacentes, en la que los negocios tienen muy claro las capacidades de los mercados en los que operan y nosotros aportamos esa visión comparativa con las tendencias actuales, como por ejemplo el ‘blockchain’. Les podemos plantear un modelo de negocio, que ellos hacen pasar por un filtro, ya que conocen el mercado y los clientes, y ven si tiene sentido y qué forma pueden darle para llegar a la mejor versión posible antes de testearlo.

Por último, está la innovación disruptiva, que a priori tiene poco peso dentro de nuestro portfolio. Son casos escasos, pero a veces al tratar con negocios adyacentes nos damos cuenta de que hay oportunidades enormes a explotar que en principio disrumpen con el grupo. Se puede valorar y, si tiene sentido, se puede entrar en ello.

19:18 ¿Qué herramientas utilizáis para conocer estas nuevas tendencias?

Es una pregunta difícil de responder. Al final creo que lo importante es estar muy conectado, lo que significa tener un ‘networking’ potente con profesionales del mundo de la innovación. También son claves las relaciones con instituciones y centros de desarrollo tecnológico, como es nuestro caso con universidades y una serie de iniciativas europeas. Aunque se trate de compañías en ámbitos diferentes, ese ‘networking’ acaba funcionando para todos y nos enriquecemos mutuamente. Romper esos silos del mundo del contenido es importante.

Al final creo que lo importante es estar muy conectado, lo que significa tener un ‘networking’ potente con profesionales del mundo de la innovación. También son claves las relaciones con instituciones y centros de desarrollo tecnológico.

Hay ocasiones en las que tiene sentido hacer un estudio sobre tendencias y recurrir a especialistas, consultoras o redirigir recursos internos para ello. Otro tema muy interesante es crear equipos multifuncionales, en los que distintas personas de distintos grupos de la compañía se juntan y analizan el mercado con diferentes puntos de vista. Esta es una de las metodologías más ricas que existen, sobre todo para personas a las que realmente les gusta y apasiona esto.

Cuando leo una noticia que tiene que ver con la temática del grupo en el que estoy, la comparto con el grupo, lo que conduce al acceso de esta información para personas que en un principio no iban a poder. Esto escalado a unas veinte personas genera un ‘networking’ super potente, donde mi capacidad para acceder a información relevante se multiplica. Aunque las temáticas de cada grupo son importantes, lo que me parece realmente relevante son las distintas visiones acerca de cómo unir los puntos necesarios para explorar una nueva oportunidad y llevarla a los terrenos de la compañía.

24:43 ¿Cómo se transmite este conocimiento entre unos y otros?

Al final acaba sucediendo porque hay personas muy interesadas en ello. Uno de los problemas de las compañías que no innovan es la utilización de la información como un arma de poder, donde se intenta mantener oculta por intereses propios, y creo que debemos romper con esa dinámica. Una palabra que define a la innovación tanto del presente como del futuro es la colaboración. La innovación no puede provenir de una persona en un despacho con aires de superioridad, sino que debe surgir de la colaboración con el resto de miembros de la compañía. Cuando el conocimiento e información fluyen, las ideas surgen y nos motivamos a llevar a cabo proyectos.

Una palabra que define a la innovación tanto del presente como del futuro es la colaboración. Cuando el conocimiento e información fluyen, las ideas surgen

Aunque hay ocasiones en las que no todo sale bien, lo que es importante aquí es la actitud. Mediapro tiene una tendencia natural a innovar, lo que hace que todo fluya mejor. El proceso de cuestionarse cómo se hacen las cosas no tiene por qué siempre acabar en un producto que facture mil millones, pero es ese mismo cuestionamiento constante lo que nos lleva a mejorar.

27:40 ¿Cómo debe ser un equipo de innovación?

Las personas de innovación deben tener tres características importantes:

En primer lugar, resiliencia. Yo siempre pongo el ejemplo de un vendedor que solo es capaz de vender a 1 de cada 100 puertas a las que toca. Es difícil que los proyectos de innovación lleguen al mercado y sean un éxito. El embudo de desarrollo desde que se tiene la idea o se comparten conocimientos hasta que llega al mercado es descomunal. Esa motivación y energía para no darse por vencido es clave.

También es importante la curiosidad y el gusto por el cambio. Se ha extendido mucho esa mentalidad de no tocar aquello que funciona, pero es bueno cuestionarse cómo se hacen las cosas y tener un laboratorio de innovación en el que se experimente.

 Por último, es necesario un conocimiento y entendimiento de las nuevas tecnologías a desarrollar y su conexión con los negocios. Si se comprende cómo funcionan las tripas de cada uno de los negocios con los que interactúas y las tecnologías, se puede llegar a planteamientos que en otro caso sería imposible. Este punto de vista ‘’techy’’ es necesario porque es una herramienta de trabajo fundamental para ser capaces de poner sobre la mesa propuestas realmente innovadoras.

Cada persona que está o ha estado dentro del mundo de la innovación tiene una historia diferente, viniendo de un pasado financiero, desarrollador, de código o publicidad. Esa diversidad, que funciona muy bien a nivel de país como por ejemplo en EEUU, aplicado al área de innovación o a una compañía también tiene resultados muy positivos.

Las personas de innovación deben tener tres características: resiliencia, curiosidad y entendimiento de las nuevas tecnologías.

33:50 ¿Cómo se gestionaban si estas unidades de innovación tenían que venir de dentro del grupo o de forma exterior?

Ha habido un poco de todo. Yo mismo empecé dentro de Mediapro como un agente externo y me adherí a un grupo de trabajo con personas con grandes trayectorias dentro de la compañía. Estas situaciones son líquidas, y en Mediapro hemos sabido adaptarnos, como por ejemplo cuando empezó la pandemia, donde se pasó a un esquema de trabajo completamente remoto y aun así podría decirte que nunca hemos sido tan productivos.

Esto no ocurre en muchos sectores o compañías, pero en el caso de innovación nos ha servido muy bien para poder conectar con un montón de gente y acceder a proveedores, partners y startups. A la hora de la verdad nosotros no trabajamos con hardware o equipamiento demasiado específico, y solo con tener un ordenador y conexión a internet podemos ponernos manos a la obra en cualquier lugar.

36:32 ¿Crees que la innovación remota es más complicada?

Diría que depende para qué. Simplificando mucho se puede separar la innovación en dos partes: la parte técnica pura, donde se estudia el problema en cuestión, se desarrolla una solución y se presenta, y después una parte cultural, ya que al final estas ideas han de ser estudiadas por personas dentro del grupo. Lo que puede que funcione en otras compañías quizás no suceda en Mediapro, no por problemas técnicos, sino por motivos culturales en la compañía. De forma remota lo técnico se trabaja casi igual, pero lo cultural depende. En ocasiones puede existir la necesidad de tener esa sentada presencial cara y cara para encontrar la barrera que no hace avanzar al proyecto técnico que estamos discutiendo.

En definitiva, para mí el trabajo remoto es una oportunidad, y es necesario no tener recetas estrictas y rígidas. Para proyectos internacionales, es obvio que es lo más barato y eficiente. Una de las pocas cosas buenas que ha traído la pandemia ha sido aflorar lo poderoso que es trabajar de forma remota, ya que puede cambiar tanto el modo de vida como la capacidad de las personas para decidir cómo y dónde vivir.

41:22 ¿Cómo está trabajando Mediapro para lo que pasará dentro cinco o seis años?

En primer lugar, conseguir que cada una de las cuatro divisiones tenga su propio proceso de renovación y sostenibilidad, y también mantener ese cuestionamiento constante para poder seguir en la posición actual o incluso mejorarla.

En el área de Next existe un foco en nuevas audiencias y nuevos contenidos que no representa un volumen comparable con las otras divisiones. Sin embargo, con el paso de esos cinco o seis años, habrá cambiado de una manera que a día de hoy no podemos predecir, donde quizás algunos proyectos no lleguen a nada o tal vez algunos se conviertan en la mayor parte de fuentes de ingreso de la compañía. El hecho de que el grupo de forma estructural se dote de una organización en la que se pone tanto foco como Next ya da a entender esa idea de cuestionamiento constante.

Y, por otro lado, lo que sí que estamos viendo es la confluencia de todas las tecnologías que existen actualmente, generando lugares y ciudades inteligentes donde se pueda consumir contenido, o incluso generarlo. El contenido que se crea es cada vez más líquido, donde los propios consumidores lo enriquecen y nunca está cerrado. Creo que la tendencia del futuro es que este contenido sea una obra colaborativa, donde los productores tradicionales ponen en marcha ese mecanismo con la ayuda de nuevos tipos de creadores, como pueden ser ‘influencers’ o ‘streamers’. Cada vez más los contenidos son fruto de la colaboración y es importante contar con la comunidad que lo recibe para enriquecerlo.

El contenido que se crea es cada vez más líquido: los propios consumidores lo enriquecen y nunca está cerrado. Creo que la tendencia es que el contenido sea una obra colaborativa.

La velocidad de desarrollo de estos cambios es cada vez mayor. En comparación con, por ejemplo, el internet como tecnología disruptiva, las tecnologías de hoy en día suelen combinarse y esto genera un crecimiento exponencial.

49:10 ¿Qué consejos le darías al Carlos de hace cinco años?

En primer lugar, es bueno partir del hecho de que cuando se tiene una idea acerca de un nuevo negocio o modelo de eficiencia tu análisis no es suficiente, y con quién lo compartas debe ser clave para llegar a encontrar una idea más potente. En definitiva, menos ego y más escuchar. Como he dicho anteriormente, la innovación es colaboración.

En segundo lugar, es importante contar con el talento externo y es bueno implicar a ‘startups’ y a otras corporaciones. El mundo es un lugar interconectado actualmente, y en la innovación debe suceder lo mismo.

Por último, el centrarse más en la parte personal y de relaciones que en la parte técnica. Encontrar una manera de expresar las ideas y propuestas en términos que hagan movilizar a la otra persona o negocio en lugar de utilizar tus propios términos es clave.

‍En innovación hace falta mucha diplomacia y mano izquierda.