02:00 ¿Quién eres y a qué te dedicas dentro de Cabify?

Soy Lucía Chávarri. Lidero el Departamento de Nuevos Negocios y Alianzas Estratégicas en Cabify y llevo casi cinco años y medio dentro de la compañía. Tras estudiar ingeniería de telecomunicaciones empecé a trabajar en consultoría y más tarde intenté emprender. Fue un intento fallido en el que fracasamos por el camino, pero aprendí un montón de esa experiencia. De ahí, de forma casual, me crucé con Cabify. Como ya había trabajado en consultoría y emprendido daba el perfil adecuado para empezar con Nuevos Negocios, ya que en ese momento se tenía en mente crear este departamento.

Para poner un poco de contexto, la empresa ha celebrado hace poco su décimo aniversario, por lo que con tan solo cuatro de años de vida ya se estaba pensando en nuevas iniciativas para lanzar.

04:00 ¿Cuál es la visión de Cabify a la hora de lanzar estos nuevos negocios?

La misión siempre ha sido la misma desde el principio: mejorar las ciudades y la vida de los ciudadanos. Juan de Antonio Rubio, CEO de Cabify, siempre ha querido transformar las ciudades dentro del ámbito de la movilidad. Aunque se empezó con ese concepto de coche con conductor, ha ido evolucionando. Como buen CEO, Juan sabía desde hace mucho tiempo que teníamos que inclinarnos hacia nuevas alternativas de movilidad. Intentamos ser una plataforma sostenible con diferentes opciones integradas que pueda competir con el vehículo particular.

La misión siempre ha sido la misma desde el principio: mejorar las ciudades y la vida de los ciudadanos.

07:30 ¿Cómo influye tu posición como líder de este departamento en este proceso?

Bajo mi departamento se encuentra todo lo que sale del ‘core business’, en nuestro caso el vehículo con conductor, y bajo el ‘new business’ se sitúan todas las alternativas nuevas. Aunque Cabify está presente en España y en casi toda Latinoamérica, no podemos decir que todos los negocios tienen sentido en todos los países. Generalmente nuestro ‘hub’ de innovación respecto a nuevos negocios es España, ya que es un referente mundial a nivel de alternativas de movilidad. En ciudades como Madrid ya se oferta dentro de la aplicación tanto vehículo con conductor como taxis, algo desconocido por la mayoría pero que llevan tiempo siendo parte de nuestra flota, motos eléctricas, patinetes eléctricos o coches compartidos por minutos. También tenemos una parte de movilidad orientada más a ‘delivery & groceries’, ya que consideramos que en las ciudades la movilidad no solo implica a personas.

En general estas iniciativas recaen sobre mi departamento, ya sean operadas propiamente por equipos de Cabify o alianzas con terceros.

10:40 ¿Cuál fue la iniciativa que comenzó este abanico de proyectos fuera del ámbito regular de la compañía?

El caso de Lana no fue un caso especialmente particular, pero sí es cierto que se sale del ámbito de la movilidad. Surgió como una necesidad que veíamos en ese momento, ya que nos dimos cuenta que en partes como Latinoamérica existían problemas acerca del servicio financiero. En esos momentos un gran porcentaje de población no estaba bancarizada, ya que era un proceso al alcance de todos. Era casi de inminente necesidad aportar nuestro granito de arena, ya que se trataba de la mitad de nuestro ‘marketplace’.

La iniciativa surgió dentro de ‘New Business’, liderada en ese momento por mi antiguo jefe. Al ser algo bastante diferente al negocio central se creó un equipo especial dedicado solo a Lana. De ahí pasó a ser un ‘spin off’, convirtiéndose en una sociedad separada con su propio capital. El departamento de nuevos negocios funciona a veces como incubadora, donde invertimos en lo que creemos que puede ser la ‘next big thing’.

Lana es un ejemplo de cómo una idea que surgió dentro de Cabify puede acabar formando una compañía diferente con objetivos y equipos independientes.

15:51 ¿Cómo nació MOVO dentro de Cabify?

Ocurrió algo similar al caso de Lana. Comenzó con Luis y Álvaro, miembros en ese entonces del equipo de Nuevos Negocios liderado por Pedro Rivas. En un principio se trataba de un proyecto centrado en motos eléctricas y poco a poco gracias al boom de la micro movilidad vimos que iba teniendo éxito. Se empezó el proyecto dentro de Cabify, pero al igual que con Lana al final la empresa se acabó separando, ya que necesitaba una cierta velocidad y agilidad junto a un equipo completamente dedicado. Con el tiempo, Pedro, que se encontraba en Nuevos Negocios, pasó a liderar MOVO.

17:30 Tras el crecimiento de la empresa en solitario, ¿se produce una reintegración de la compañía en Cabify?

Cuando hablamos de integración no nos referimos a integración corporativa, ya que la compañía sigue teniendo socios a pesar de ser los accionistas mayoritarios. Sin embargo, lo que sí que hemos hecho es buscar sinergias con Cabify. Es algo en lo que todos estamos de acuerdo, ya que confiamos en que el apalancamiento con Cabify nos otorga mucho valor. En momentos puntuales la separación de ambas empresas puede ayudar con las diferentes necesidades y velocidades de cada una, pero tras un cierto tiempo vimos que había ciertas cosas que se podían combinar o buscar sinergias de maneras más eficientes. Por ejemplo, antes existían dos apps para Cabify y MOVO, pero desde hace dos años y medio esta última ha sido integrada en la de Cabify. Al final lo que estábamos haciendo era mantener dos tecnologías con gran coste cuando podíamos combinarlas sin problemas. La marca como tal también desaparece, ya que el alto coste de mantenimiento tenía poco sentido.

21:37 Dentro de las iniciativas que nos comentabas antes, ¿cómo surgió el proyecto de ‘groceries’ y ‘delivery’?

Siempre se había pensado mucho en la movilidad de personas, pero con la llegada de la pandemia hace dos años y medio se restringió justamente esta. Al ver a toda nuestra flota a nivel mundial paralizada decidimos utilizar todo lo que teníamos en ese momento para el transporte de personas y centrarnos en el transporte de cosas. Esto coincidió justamente con el colapso logístico de la primera fase del confinamiento.

Si es cierto que, en su día, hace más de cinco años, se lanzó una iniciativa llamada Cabify Express, que dejamos a un lado debido a la colaboración con empresas como Glovo. Más tarde se abandonó por completo la entrega de servicio, mensajería y paquetería. Como ya habíamos trabajado en ese mundo, lo único que tuvimos que hacer fue relanzarlo todo. En tan solo un mes teníamos desplegados servicios de ‘delivery’ en ocho países. Se trataba de un servicio muy centrado en el cliente final, ya que debido al confinamiento surgieron necesidades de enviar tanto comida como medicamentos. También era una forma de ayudar a nuestros conductores, ya que en un principio estos vieron como sus ingresos de repente se desplomaron.

No era un servicio totalmente optimizado en un inicio, pero creo que se hizo un gran trabajo tanto en términos de tiempo como de zonas y países. Fue ahí cuando nos dimos cuenta de que no se trataba de un servicio temporal por el COVID, sino que había llegado para quedarse.

25:48 ¿Esto se lleva a cabo con los vehículos con conductor o hay vehículos especializados para hacer este reparto de última milla?

En el momento del COVID sí que se recicló la flota existente, ya que sabíamos que la logística de última milla estaba colapsada. Sin embargo, en el momento que las ciudades fueron levantando esas restricciones, ya no tenía sentido utilizar estos vehículos para el transporte de cosas, por lo que decidimos complementar a esos vehículos para movilidad de personas con otros vehículos que se ajusten mejor a esas necesidades. Se han complementado con motos y furgonetas, dependiendo del país. También se ha mejorado la tecnología, especialmente en la logística para encontrar mejores rutas de envíos y con la prueba de entrega. No se puede decir que un único vehículo sea el perfecto para cada persona y cada circunstancia, por lo que la complementación de diferentes tipos de vehículos es sumamente importante.

Se transportan tanto objetos muy pequeños como de grandes dimensiones, pero es cierto que desde un inicio lo que más se transportaba eran compras de supermercado. Vimos como la entrega de ‘groceries’ crecía a unas cifras monstruosas, y, aunque tenemos un cierto tamaño de empresa y no somos una ‘startup’, las personas y los recursos financieros tienen una cierta limitación. Decidimos hace unos dos meses probar una alianza con un tercero, Lola Market, e integrarlo en nuestra plataforma. Lola Market permite hacer la misma compra desde distintos supermercados, y complementando ciertos campos se puede realizar completamente online. Se ha lanzado en todas las ciudades donde se solapa con Cabify.

30:50 ¿Cómo planteáis y marcáis los objetivos del proyecto?

Las ideas vienen de todas partes. Algunas vienen desde el propio ecosistema, de tendencias en el mercado, otras son internas, desde equipos propios, e incluso también surgen de usuarios y empresas. Nosotros siempre estamos abiertos a escucharlo todo, ya que parte de nuestro trabajo desde Nuevos Negocios es analizarlo. Aunque por lo general hablamos y nos sentamos con todo el mundo, lo complicado es el ‘trigger’ para la decisión.

Algo que tenemos bastante interiorizado es el poner freno a proyectos que vemos que no funcionan, pero no lo consideramos un fracaso como tal. Según los recursos disponibles, se ponen en la mesa las opciones y se sopesan las sinergias tanto con nosotros como con nuestros valores. Nuestros valores de diferenciación siempre son calidad, seguridad y sostenibilidad, y es algo con lo que nuestros nuevos negocios deben encajar. Los recursos tanto de personas como financieros son un indicador fuerte, ya que quizás no podamos montar equipos internos y nos sea más valioso el aliarnos con otros que ya tienen sus equipos estructurados.

Nuestros valores de diferenciación siempre son calidad, seguridad y sostenibilidad, y es algo con lo que nuestros nuevos negocios deben encajar.

Junto a estas variables, el apalancamiento o sinergia con la tecnología es muy importante. Cabify es una empresa totalmente tecnológica, y estos nuevos servicios deben ofrecerse de la misma forma. En el caso de ‘delivery’ pudimos realizar esa sinergia con lo ya construido, y quizás no lo habríamos lanzado en caso contrario.

35:20 En el caso de MOVO y Velca, ¿por qué se decide trabajar con esta última y no realizar una ampliación a alquiler de largo plazo dentro de MOVO?

Existe una diferencia entre ambos negocios. MOVO está pensando para alquiler por minutos, y se trabaja con motos centradas en ‘sharing’, mientras que el concepto de Velca recae más en motos para uso particular. Antes de nuestra alianza con Velca se desarrolló un proyecto interno llamado ‘Vibe’, en el que nos adentramos en el concepto de suscripción, donde una cuota mensual incluye tanto el mantenimiento como el seguro sin que se comparta el vehículo.

Al final consideramos las sinergias ‘Velca’, ya que las motos son modelos sostenibles, completamente eléctricas, de una buena calidad y que brindan mucha seguridad. Nosotros habíamos comenzado este modelo de suscripción de alquiler con bicicletas y ‘Velca’ nos ofreció una buena oportunidad para saltar a las motos eléctricas.

38:50 ¿Cómo se compone tu equipo?

El equipo de Nuevos Negocios es el más pequeño de la compañía históricamente, ya que miembros van pasando a formar parte de los equipos de estos nuevos pilotos o negocios separados. Por lo general, tenemos un líder y un representante de cada país donde operamos.

Somos un grupo reducido que trabaja con toda la compañía. Nuevos Negocios toca todas las patas de la compañía: finanzas, temas legales, impuestos, operaciones, crecimiento, tecnología, productos, etc. Respecto a perfiles, suelo buscar en ingeniería y consultoría, ya que creo que hay un punto de necesidad de haber hecho proyectos transversales. No somos gente especializada en una cosa, sino que tenemos una comprensión de todos los departamentos. Desde que surge la idea hasta el lanzamiento del proyecto es necesario tener conocimientos de todas las áreas que engloba una compañía.

Los miembros del equipo de Nuevos Negocios no están especializados en una cosa, sino que tienen una comprensión de todos los departamentos.

42:00 ¿Con cuántos países trabajáis y cómo os organizáis?

Estamos muy acostumbrados a trabajar en remoto. Desde que entré Cabify siempre ha sido una empresa que ha trabajado en varios países, y nos hemos acostumbrado a trabajar tanto de forma local como global. Funcionamos bastante bien, pero evidentemente ha habido que aprender por el camino. Hubo momentos de fricción entre global y local por falta de entendimiento, pero cualquier empresa que trabaje en diferentes países puede comprender a lo que me refiero. Debe existir un equilibrio entre permitir la economía de escala y no perder esa parte local necesaria para entender los mercados en los que se opera.

Durante una época fuimos dos miembros del equipo, yo trabajando desde España y un compañero mío desde Colombia, y es cierto que éramos muy eficientes. Ahora todos trabajamos desde España, ya que aquí está habiendo mucho más movimiento de proyectos en este momento, pero tenemos contacto constante con todos los equipos locales.

43:10 ¿Cómo ves el sector de la multimovilidad en los próximos cinco años?

Creo que en el mundo de la movilidad se han creado muchas empresas que tenían un único foco, ya que es necesario para que su ‘core business’ funcione bien. Es necesario un nivel de madurez para poder permitirse pensar en alternativas al negocio principal. Sin embargo, creo que una tendencia que se está creando es la consolidación de todos estos servicios, ya que algunas empresas no pueden mantenerse o es complicado que los usuarios tengan sus aplicaciones móviles. Cada vez vemos que las empresas no se definen como un único tipo de servicio de movilidad, ya que sabemos que esto no es suficiente para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a la hora de moverse. Creo que habrá más alianzas estratégicas entre empresas para ofrecer servicios desde una misma plataforma.

En el mundo de la movilidad se han creado muchas empresas que tenían un único foco. Creo que en el futuro habrá más alianzas estratégicas entre empresas para ofrecer servicios desde una misma plataforma.

49:10 ¿Qué aprendizaje te llevas de estos cinco años que llevas en Cabify?

Para la mayoría de gente cinco años puede parecer poco, sobre todo para empresas grandes, pero cuando llevas media vida de una empresa sí que puede parecer una eternidad. El cambio de la propia compañía ha sido increíble y es un viaje recomendable para todo el mundo. Quizás a la Lucía que entró le diría que fuese paciente en ciertas cosas y que no se frustrase, ya que es normal que no se puedan realizar todos los proyectos. Fue muy buena decisión de Juan de crear este departamento de visión a largo plazo, pero los recursos y la estructura en sí no estaban pensadas para que esto fuera una realidad. La paciencia es vital en estos casos para lograr finalmente proyectos con forma.