Bienvenido a otro episodio de Innovation Takes Guts. Hoy tenemos con nosotros a Martín Beitia de Iberia Martín nos contará cómo trabajan su innovación en Iberia. También nos hablará sobre cómo lanzar en diferentes iniciativas internas de validación documental o uno de los chatbots con más tráfico de Europa.

También hablaremos de cómo han vivido ellos la pandemia, cómo les afectó en su día a día y cómo tuvieron que reorganizar a los equipos en este momento. Y por último, también sobre cómo es trabajar en Iberia, en el departamento de innovación y transformación. 

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01:40 Presentación

Hola a todos, hoy tenemos con nosotros a Martín Beitia -perdón si lo he pronunciado mal- de Iberia, tu rol es Innovation, Design and Research Manager dentro de Iberia. Por las conversaciones que hemos tenido para preparar este episodio, veo que hay un montón de cosas que pasan con un avión, que no solo es subirnos y que nos lleve a destino, que hay muchas cosas alrededor y espero que nos cuentes sobre ello y cómo es vuestro departamento, innovación y las cosas que estáis haciendo y lo que vais a hacer en Iberia. 

Genial, el placer es mío. Desde que Marisol nos presentó y tuvimos las primeras interacciones, yo he seguido el pódcast, he seguido distintas entrevistas que habéis hecho y para mí es un honor estar aquí compartiendo un poco nuestra historia y lo bonito de la industria. Lo bonito y lo complejo, que muchas veces acompañan. 

02:50 Sí, tenemos ahí muchos puntos para tocar. Pero antes de entrar en la parte de Iberia en detalle, ¿cómo llegas tú a trabajar en Iberia? ¿Cómo es la carrera que seguiste?

Bueno, lo primero que me gusta compartir es que yo soy donostiarra, del País Vasco. Me crié, me eduqué ahí. Y creo que algo muy particular en mi educación fue el grado que estudié: estudié el Grado de Innovación, donde tenemos que montar una empresa, desarrollar proyectos reales con clientes, facturar, viajamos por el mundo desarrollando estos proyectos. Desde entonces me entró el gusanillo del mundo de la innovación y de hacerlo en una industria en un entorno global, colaborando con gente de todo el mundo. 

Termino en Propelland, una consultora de innovación, diseño e ingeniería, que en aquel entonces estaba empezando en Madrid. En cuatro años tuvimos que desarrollar toda nuestra oferta de servicios. Fueron unos años bastante interesantes. Yo sentía que había tenido la parte de emprender en la universidad, la parte de diseño y de consultoría en Propelland, me faltaba transformar una empresa desde dentro. 

En aquel momento yo sentía que mi ciclo en Propelland estaba terminando. Y ahí conocí a Alberto Otero y a Nacho Tovar, que me ofrecieron la oportunidad de entrar a Iberia, que unía dos partes que me interesaban mucho: el trabajo con las startups, pero también con un componente muy fuerte de diseño. 

Yo tenía mucha inquietud por entender lo que hacía falta para cambiar una organización. Iberia tiene 95 años de juventud y hay muchos retos culturales que trabajar. Entonces se me planteó un reto súper interesante en una industria que me gusta. 

05:50 Todavía se estaba montando. ¿Fuiste uno de los primeros en llegar?

Fui uno de los primeros internos, pero ya se ha estado haciendo un gran trabajo desde hacía un par de años.Empezaron con una orientación muy de innovación abierta con Hangar 51, porque Nacho también venía de esa parte de ventures y trajo esa visión, y con Alberto se complementó con la parte de diseño. 

Empezamos a crear el método de diseño, la forma de los proyectos y a meternos en proyectos más grandes.

06:40 ¿Cambias un rol más estratégico dentro del departamento? 

El diseño se entendió como algo muy transversal y muy estratégico. Éramos parte del área transformación y la transformación se hacía con innovación, método, data y una parte de diseño de servicios muy orientados al cliente.

Desde transformación actualmente se está llevando a cabo el plan estratégico de Iberia. 

08:00 Iberia es una marca muy reconocida por todos, ¿no? Pero creo que seguramente nos falta mucho contexto de la amplitud, de todas las cosas que pasan. 

Bueno, voy a poner en contexto. Es una aerolínea que se fundó hace casi 100 años y que actualmente es líder en los vuelos entre Europa y Latinoamérica. 

Actualmente dentro del grupo Iberia, tenemos unas 145-150 naves, pero también con planes de inversión y de adquisición de nuevas naves. Iberia forma parte a su vez del grupo IAG, con British Airways, Vueling, Aer Lingus, etc. Además de ser una aerolínea que transporta pasajeros y carga, tiene un negocio de mantenimiento y de aeropuertos (Iberia Airport Services), donde operamos más de 29 aeropuertos, dando servicio a más de 170 aerolíneas y donde trabajan unas 7.000 personas.

Actualmente dentro del grupo Iberia, tenemos unas 145-150 naves, pero también con planes de inversión y de adquisición de nuevas naves.

10:03 Un buen bicho, tanto a nivel de empleados, logística, etc. ¿Cómo es vuestra estrategia? ¿Cómo estáis enfocando la innovación a día de hoy?

Dentro del área de transformación hay como dos gorros. Por un lado, está el plan de transformación, que se encarga de identificar las oportunidades estratégicas, hacer seguimiento e implementarlas. Esto es el Iberia Next Chapter, que tiene cinco pilares, donde toda la compañía está involucrada, ellos llevan la visión macro de la transformación de Iberia. 

El Iberia Next Chapter tiene cinco pilares, donde toda la compañía está involucrada.

Y luego el otro equipo, que estoy liderando ahora mismo, es el equipo de innovación, diseño, investigación. Nosotros solemos entrar en las iniciativas concretas a definirlas, implementarlas y a lanzarlas en ese sentido.

Hacemos innovación incremental, muy cerca de nuevos productos y servicios que mejoren o la experiencia de cliente o la operación o que generen nuevos ingresos para la compañía. Y luego hacemos innovación disruptiva, dónde pensamos en las grandes oportunidades para el futuro de Iberia. Tenemos nuestro programa Hangar 51 y otros vehículos internos donde colaboramos con distintas startups en todo el mundo. 

Hacemos innovación incremental e innovación disruptiva.

12:35 Si te parece, veamos un poco más en detalle las iniciativas internas que que hacéis porque me parece o sea lo más destacable. Y después podemos entrar un poco más en lo que estáis haciendo en Hangar 51 y la relación más hacia afuera, ¿no? Entonces, ¿qué mejoras incrementales habéis implantado?

A mí me gusta englobarlo en los pilares del plan. El primer pilar es el más grande que es el de ser socios de confianza, tanto de los clientes como de los proveedores, como de los negocios y de las empresas que forman todo nuestro núcleo de clientes. 

El segundo pilar del plan es garantizar la sostenibilidad financiera de la compañía y más después de la pedazo crisis que hemos sufrido a nivel de industria. 

El tercer pilar es tener un hub fuerte, el de Madrid, para que pueda competir con los principales hubs europeos como Frankfurt, Londres, París.

Y luego el cuarto pilar es ayudar a nuestros empleados a que sean embajadores de marca. 

El quinto sería la sostenibilidad social y medioambiental de la compañía. Tenemos un gran reto como industria, que es la descarbonización del sector aéreo, que es muy complejo porque no hay tecnologías que nos permitan, por ejemplo, hacer vuelos transoceánicos con energías limpias.Pero también la social: cómo una aerolínea ayuda a un país a desarrollarse, a prosperar, a conectar las personas y cómo es un gran activo tener aerolíneas fuertes.

Los 5 pilares son: ser socios de confianza, generar sostenibilidad financiera, tener un hub fuerte en Madrid, ayudar a los empleados a ser embajadores de la marca y potenciar la sostenibilidad social y medioambiental de la empresa.

15:43 La parte de operaciones me parece más curiosa de ver. Pero también otros como el de la sostenibilidad.

Uno de los proyectos ha sido el de la validación documental. A finales del 2020, las fronteras se empiezan a abrir pero la regulación es muy dispar. Y eso estaba afectando muchísimo a la operación, porque teníamos mucho problema con la verificación de la documentación.

Generamos una serie de iniciativas que ayudasen a la gente a entender qué requisitos necesitaban para viajar a su destino. Eso tenía un impacto muy fuerte en la operativa porque conseguimos que las rutas donde implementamos la solución tuvieran unos índices de puntualidad mucho más altos. Esto fue un esfuerzo bastante titánico del equipo de data, del equipo de operaciones. 

Nos aliamos con una startup que se llama Smartvel, que era como el cerebro, porque tiene un mecanismo de scraping que cogía información de las embajadas. Estos se volcaba en una serie de formularios que los clientes tenían que subir con lo que se les requería y se verificaban en tiempo real con unos ratios de respuesta de pocas horas. 

Esto es un ejemplo muy bonito de cómo impactando en la experiencia de cliente también mejoras la operación.

18:45 ¿Cómo lo montas esto? ¿Cómo es el MVP?

Empezamos a definir poco la visión de lo que necesitábamos. Ahí entra la parte de diseño de servicios, por ejemplo a nivel de blueprint: ¿cómo tiene que ser la experiencia de cliente, qué procesos tenemos que tener, qué sistemas tenemos que conectar para garantizar que toda la información influye en tiempo real?

Y con eso construimos la visión, pero vimos que nos iba a llevar por lo menos dos, tres meses. Como la operación tenía su urgencia, vimos si teníamos alguna opción de lanzar un piloto mientras construíamos la herramienta.

Había una startup que estaba empezando a colaborar con American Airlines y con British Airways. Entonces, en lugar de esperar a desarrollar nuestra solución, nos aliamos con esta startup y probamos su producto. Durante unos meses convivieron las dos y todo el conocimiento que ganábamos en una, lo aplicábamos en la herramienta interna. A los 10 meses, decidimos ya consolidar todo en la herramienta que ahí estábamos construyendo internamente.

20:48 Había una parte de la revisión de la documentación que se estaba haciendo manual, ¿no?

Fue una negociación: ¿con qué esfuerzo podemos automatizar algunos flujos? En aquel entonces la operación no estaba tan alta. Entonces había gente con ciertos horarios libres o ciertas horas donde podían trabajar en esta herramienta. 

Pero al comienzo era todo todo totalmente manual porque se entendió que, como era tan cambiante la documentación y las cosas que había que verificar, pues que eran algo complejo hacerlo

22:25 No tenía sentido en ese momento estandarizar este proceso.

Y los KPIs: conseguimos que un 30-50% de los pasajeros de los vuelos donde lo implementamos llegasen al aeropuerto con la documentación verificada. Entonces llegaban un 15% de pasajeros sin verificar, frente a un 100% es una mejora considerable. 

23:03 Cualquier MVP tiene una escala brutal. Testeas algo y rápidamente sabes en qué punto está roto, ¿no?

Sí, eso es algo que a mí me impresionó mucho. En Iberia cualquier cosa que implementes tiene el potencial de llegar a 20.000.000 de pasajeros. Y si los escalas a nivel de grupo IAG, son más 100.000.000 de pasajeros al año. Entonces cualquier 1% son muchos miles de personas a las que impactar con cualquier cosa que hagas. Eso es algo que alucina. 

Algo que también me gusta es que, en cualquier otro negocio testeas por mercados, pero para nosotros el mercado es la ruta. Eso te permite jugar ahí con distintas tipologías de test de una forma interesante.

En Iberia cualquier cosa que implementes tiene el potencial de llegar a 20.000.000 de pasajeros. Y si los escalas a nivel de grupo IAG, son más 100.000.000 de pasajeros al año. Cualquier 1% son muchos miles de personas.

24:43 Tienes al cliente muy cerca para poder hacer esta parte de experimentación, que en otro tipo de compañías tienes que hacer un esfuerzo para poder atraerlos.

Eso es. Hay dos particularidades muy interesantes: sabemos antes que nadie que alguien va a viajar, además con meses de antelación. Entonces ahí hay una serie de oportunidades por explorar. Y luego, en nuestro caso, en los vuelos transoceánicos sabemos dónde está el cliente, sabemos quién es, dónde está y también hay una serie de oportunidades y territorios que se pueden explorar.

26:17 ¿Intentar maximizar el ticket medio es uno de los objetivos?

Más en global. Hay varios modelos: los full services carriers y los low cost, que sí que tienen esos KPIs mucho más tangibles que nosotros. Obviamente intentamos optimizar, pero más  nivel de valor total del cliente y no tanto enfocado a bordo.

27:39 Dentro de la parte que te comentabas antes de la sostenibilidad, ¿qué estáis haciendo aquí para compensar esas emisiones de carbono?

Hay un plan de sostenibilidad muy, muy específico y concreto. Fuimos el primer grupo aéreo mundial que se comprometió a emisiones cero para el 2050. 

Hay una serie de targets, tanto a nivel de mejora por pasajero y por por vuelo, usar más combustible sostenible, transformación de flota a aviones más sostenibles, hemos lanzado una cátedra para investigar este tipo de proyectos, hemos lanzado alianzas de intermodalidad con Renfe, por ejemplo, para las zonas donde no hay aeropuerto.

Fuimos el primer grupo aéreo mundial que se comprometió a emisiones cero para el 2050. 

Y luego está la compensación: lanzamos una plataforma de compensación para nuestros clientes corporativos y pueden compensarlo a través de proyectos climáticos de confianza. Esto, por ejemplo, lo hicimos con una de las startups del programa. 

30:06 Ahora que mencionas Hangar 51, ¿cómo es la relación de Iberia hacia fuera?

Tenemos alianzas con Repsol, Cepsa. Y en cuanto a la innovación abierta, tenemos una plataforma que compartimos: Hangar 51. Tiene una parte más de ventures e inversión y también aceleración y colaboración con startups. 

Lo particular de esto es que la plataforma es central, pero la implementación se hace por aerolínea. 

31:56 ¿Tuvisteis que cambiar los procesos internos para empezar a trabajar con startups? 

Sí. Hangar 51 tiene unos contratos y procesos de seguridad específicos, que nos permite empezar a trabajar en 2-3 semanas. Y luego, tenemos squads específicos que se encargan de abrir las capas de servicios para que las startups se puedan conectar a nosotros. 

Hangar 51 tiene unos contratos y procesos de seguridad específicos para agilizar el proceso.

33:19 Tiene que ser un reto a nivel de tecnología. 

Sí, pero es la única forma de hacerlo. Y, gracias a ello, hemos conseguido lanzar los asistentes conversacionales o el tema de la biometría, por ejemplo. 

33:45 Yo, como usuario fuera de las primeras innovaciones que percibí fue la de Bag on Board. 

Es que es muy curioso cómo han cambiado todas las percepciones a raíz del covid. Al comienzo era un servicio de valor añadido al cliente y durante el covid fue casi un must para algunos clientes que no querían tener interacciones con personas.

Esta es una de las startups más longevas que están trabajando con nosotros. Vimos que era un producto que aportaba a los clientes. Tiene esa parte de ir tranquilo al aeropuerto, reducir los tiempos de espera, y que todo sea mucho más cómodo, con la garantía de seguridad que te ofrece ese Bag on Board.

Bag on Board es una de nuestras startups más longevas. Vimos que era un producto que aportaba a los clientes.

35:48 ¿Cómo os afecta la parte de legislación?

Esta industria es de las más reguladas que existe y en el ADN de Iberia está la seguridad. La gente nos percibe como una aerolínea de confianza, segura, entonces tenemos que cumplir con eso. 

Es un eterno debate intentar cumplimentar para lanzar un piloto. Si queremos aprovechar un avión que está aterrizado y tal, tenemos que pedir 1.000 permisos para hacer un vuelo de prueba. Hubo una vez que tuvimos que probar unas gafas de realidad virtual a bordo y tuvimos que cambiar el procedimiento dentro del vuelo para poder hacerlo. 

Esta industria es una de las más reguladas e Iberia es una aerolínea de confianza. Hay que pedir 1.000 permisos para cualquier prueba.

37:15 Estáis muy cerca del cliente, pero también hay un montón de barreras. 

Sí, hay que pedir permiso para todo: para hablar con clientes, aeropuertos, tenemos que ir con las acreditaciones de Aena, tenemos que ir acompañados. Aena también ha lanzado un área de innovación con la que colaboramos muchísimo. 

Los ciclos de innovación es de las cosas que más frustración generan. Nosotros tenemos que venir con la motivación y la inspiración y el positivismo de que se puedan hacer las cosas.

Yo me lo decía en los momentos más difíciles de la pandemia: tú has venido a esto, a entender qué hace falta para transformar una empresa desde dentro y esto va de tiempo, paciencia, dedicación y compromiso. Con el tiempo, ves que las cosas ocurren, se implementan y la gente las valora y tiene beneficios para los clientes. Por ejemplo, el chatbot de asistencia de WhatsApp. 

40:13 El chatbot es el que más tráfico tiene en España y el tercero de Europa. ¿Cómo fue este lanzamiento?

Dentro de Hangar 51, había una startup con un bot. Lanzamos el asistente como prueba piloto. Salió bien y lo escalamos a más canales. Y ahí es cuando empezamos a lanzar el asistente en WhatsApp, en Alexa, en Google. Por ejemplo, uno de los check-ins más rápidos que puedes hacer ahora mismo en Iberia es con Alexa. 

Se fueron generando casos de uso muy ágiles que respondían las respuesta que iban surgiendo los clientes: reembolsos, información en tiempo real de los destinos, gestión de citas PCR. Y eso fue lo que hizo que creciera tantísimo volumen.

Uno de los check-ins más rápidos que puedes hacer ahora mismo en Iberia es con Alexa. 

42:46 Vuestra tarea desde innovación es encontrar estos puntos donde está el cliente, ¿no? Mencionaste varias veces el caso de la pandemia. ¿Cómo os ha cambiado?

Nos ha cambiado muchas cosas. En esos momentos es cuando yo más orgulloso he estado de estar en Iberia, por la implicación que he visto en la gente. Hay como un extra que sale en esos momentos difíciles, ¿no?

Tuvimos que reorientar nuestras prioridades y nuestro foco al cortísimo plazo. Entonces nos ha hecho pegarnos muchísimo más al negocio y a las operaciones. La pandemia nos ha ayudado a entender dónde estaban los básicos e intentar hacerlos muy bien. Hubo dos cosas que han sido muy importantes: el propósito de la compañía y el plan.

Tuvimos que reorientar nuestras prioridades y nuestro foco al cortísimo plazo. Hubo dos cosas que han sido muy importantes: el propósito de la compañía y el plan.

48:04 Tuvisteis una parte de resolver problemas que tenemos ahora y otro de revolver cosas críticas, cómo podemos dar de la vuelta a la compañía para volver a ponerla en rentabilidad.

Sí, lo primero fue gestión de crisis, como tú dices. Luego hay una segunda fase, se abren las fronteras un poquito, entonces estar muy ágiles ahí. Y ahora ha sido la parte fuerte, nadie se esperaba esta vuelta al viaje que ha habido este verano.

Ya la parte de la pandemia ha pasado, vamos a pensar en el futuro, vamos a pensar en qué rutas queremos hacer. Es una baraja de cartas que se ha vuelto a repartir porque, hay unas líneas que han decrecido, hay otras que han recibido inversión del estado. Entonces hay ciertas oportunidades que se pueden capturar. 

50:46 Has mencionado mucho a los empleados. ¿Cómo es trabajar en Iberia?

Iberia es café para cafeteros. Hay muchas cosas por hacer, es una empresa que tiene una vocación de transformación y tiene una ilusión, pero hay muchas cosas que hay que trabajar y cambiar. 

Los empleados son una parte imprescindible. Estamos en un momento de intentar reconocer ese esfuerzo que se ha hecho, pero también necesitamos seguir empujando.

Por ejemplo, hay muchísimo esfuerzo que se está haciendo a nivel de comunicación. También se está haciendo mucha campaña de comunicación interna.

Es una empresa que tiene una vocación de transformación y tiene una ilusión, pero hay muchas cosas que hay que trabajar y cambiar. 

54:00 ¿Cómo es vuestro día a día? ¿Trabajáis mucho internamente o también trabajáis con consultoras, venture studios?

El día a día es bastante variopinto. Hay muchos días de oficina, pero también hay mucho aeropuerto. Se ha construido un equipo, eh, relativamente nuevo que viene con muchísima ilusión y muchísimas ganas de intentar hacer cosas. Tenemos nuestra resistencia, pero yo les intento transmitir que tenemos una oportunidad muy grande de cambiar esta compañía y partes de la industria.

Es un equipo relativamente joven también, entonces hay mucho dinamismo en la oficina. Hacemos cosas muy tácticas y cosas más estratégicas y yo siento que cada día es como algo distinto.

En una de estas llamadas con el presidente, yo le pregunté qué es lo que le gustaba ver. Y me decía que es como el abrazo del oso: es como que te atrapa y vas viendo distintas oportunidades, distintas cosas, aprendes la operación.

57:37 ¿Cómo transmitís las innovaciones que hacéis al resto del grupo?

En el caso concreto de transformación, hay una oficina de transformación dentro de IAG. Entonces todas las oficinas de transformación de cada aerolínea se comunican. 

Por ejemplo, lo de la documentación que te he comentado, lo empezamos en Iberia, pero luego tanto Vueling como British lo terminaron usando.

01:00:10 Te veo con mucha pasión por lo que haces. ¿Cuáles serían tus tres aprendizajes de estos años?

Para mí, lo primero es que tienes que ser la parte que motiva la compañía y que trae positivismo. Hay un KPI no tangible que es que la gente diga “joder, que fácil es trabajar con vosotros”.

El segundo sería el que la cultura no se no se predica, sino que se ejerce. Tú puedes estar años, meses diciendo “nuestros valores honestos”,  “queremos hacer esto otro, “tenemos este planazo”. Pero la gente aprende gozándose, trabajando en proyectos, probando cosas, inculcando la curiosidad y el gusanillo, confiando en hay gente que sabe mucho.

La cultura no se no se predica, sino que se ejerce.

Y la tercera, que es con lo que yo estoy muy obsesionado, es con la transformación social de las empresas. Desde la sostenibilidad, desde el impacto y todo esto, creo que es importante. Estoy viendo el poder del propósito, cómo eso ayuda a movilizar a las personas. 

Una cuarta es la ejecución. Demostrar haciendo las cosas, el better done than perfect.  Demostrar el valor entregando; cuando entregas, la conversación es otra.

01:04:12 Me gustan mucho esos dos que dices.

Puede que alguno diga que todavía no estamos muy cerca o que no somos muy guays, pero yo estoy viendo pasos evidentes.

Estamos en un momento muy particular de la historia de Iberia, cerca de los 100 años, pero con la oportunidad de hacer muchas cosas. 

01:05:40 Pues muchísimas gracias por compartir tu experiencia de estos años en Iberia y de lo que estáis haciendo.

Muchas gracias a ti por contar con nosotros.

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